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Ce que vous devez savoir sur le plan d'actions commerciales

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Afin de permettre aux commerciaux de réaliser leurs objectifs, il est recommandé d'établir un plan d'actions commerciales. Pour une efficacité optimale, certaines étapes doivent être respectées au cours de son élaboration. A vos Pac? Prêts? Signez!

@ © FOTOLIA / TORBZ / LD

Le plan d'actions commerciales (Pac) découle directement de la stratégie globale de l'entreprise. S'appuyant sur un objectif précis (augmenter les ventes ou la marge, conquérir de nouveaux clients, lancer un produit, etc.), il décrit les moyens mis en oeuvre par le service commercial pour atteindre son but. Il est donc la «feuille de route» du responsable commercial et de toute son équipe, valable généralement un an. Le manager l'établit en fin d'année, juste après l'élaboration du budget prévisionnel de l'entreprise. Car, comme tous les services tenus à un objectif, le service commercial doit connaître précisément les moyens dont il dispose. Moyens humains (possibilités de recrutement, de recours à la sous-traitance, etc.), moyens financiers (accord de primes, communication), modification de gamme ou lancement de produits entrent donc en ligne de compte.

Bâtir un Pac efficace

Pour ce faire, le dirigeant, ou le responsable commercial, part de l'existant et recueille quantité d'informations auprès de ses collègues et de ses collaborateurs. Au service marketing, il fait préciser toutes les informations disponibles, nécessaires à la stratégie commerciale: profil des clients, localisation, habitudes de consommation, etc. Au service financier, il réclame les données comptables sur les pratiques du portefeuille: qui sont les bons ou les mauvais payeurs? Ceux qui achètent le plus? La production peut, quant à elle, renseigner le responsable commercial sur les modalités de fabrication des nouveaux produits (délais, logistique, séries limitées). Enfin, le service commercial lui-même est une mine d'informations s'il utilise un logiciel de gestion de la relation client (CRM). Volumes de vente, marges, comptes-clés, clients moyens, plus modestes, politique tarifaire sont à rapprocher des pratiques de la force de vente: comment cette dernière est répartie (géographiquement, par typologie de clients), et de quelle façon elle travaille, afin de vérifier sa pertinence.

Le responsable commercial doit faire du Pac un outil de management. C'est pourquoi il lui faut impliquer toute l'équipe dans son élaboration. Concrètement, cela consiste à demander aux collaborateurs et à la hiérarchie intermédiaire (chefs des ventes) de réfléchir à leurs résultats de l'année précédente et à la manière de les améliorer. Un vendeur terrain devra donc examiner le potentiel de son secteur, analyser ses tâches et proposer des pistes d'amélioration, par exemple, en se focalisant sur tels nouveaux clients qui présentent des projets de développement, ou en organisant mieux son suivi des dossiers.

Ainsi impliquée dans la genèse du plan d'actions commerciales, la force de vente pourra se l'approprier pour mieux le mettre en oeuvre. Le chef des ventes fera de même avec les informations de ses vendeurs et consolidera son propre plan régional. Fort de toutes les informations et suggestions recueillies, le directeur commercial s'attellera ensuite à la rédaction du plan d'actions commerciales global, auquel il apportera par son analyse, sa vision stratégique et sa créativité.

Constat, projets, plan d'actions

La première phase de construction du Pac consiste à dresser un état des lieux de l'existant: qu'est-ce que je vends, à qui, par quels moyens, avec quels résultats? A ce stade, vous vous nourrissez des données récoltées aux quatre coins de l'entreprise. Vous dressez également un mini-bilan du Pac écoulé (s'il existait): tel salon ou telle manifestation a permis d'accroître la pénétration de telle cible, la réorganisation de la force de vente a engendré l'augmentation de la rentabilité de tant, etc.

Le deuxième volet du Pac livre les projets de développement: lancements de nouveaux produits afin d'accroître la part de marché, gisements de chiffre d'affaires auprès de telle clientèle à fort potentiel, nécessité d'attaquer tel segment de marché, etc. Cette réflexion, à mi-chemin entre le marketing et la stratégie commerciale, se traduit en chiffres pour l'entreprise. Telle piste doit permettre de générer tel volume de ventes ou telle rentabilité.

Enfin, le troisième chapitre décortique le «comment». Il recense les actions prévues, mois par mois, afin de réaliser les objectifs. La force de vente fait l'objet de toutes les attentions. Son travail est précisé par vendeurs, par zones géographiques ou par profils de clients. Combien de visites sont nécessaires afin de conclure une vente pour tel produit, auprès de tel client? De quel soutien disposeront les commerciaux chargés de prospecter tel nouveau marché (prospection téléphonique externalisée par exemple)? Qui devra suivre une formation? Sur quel thème, et pendant combien de temps?

Philippe Olivier, consultant chez Mercuri International Business Partners

Philippe Olivier, consultant chez Mercuri International Business Partners

AVIS D'EXPERT
« Il faut se concentrer sur un seul objectif »

Sur le terrain, Philippe Olivier conseille aux dirigeants de PME de faire des choix «pour éviter, dit- il, de courir plusieurs lièvres à la fois ». Au contraire, « le plan doit permettre de se concentrer sur un seul objectif, expliqué clairement aux commerciaux », martèle l'expert. Par exemple, pour vendre tel type de produit, il faut s'adresser à tel profil de client ou de prospect, avec tel argumentaire. « Un reporting mensuel voire hebdomadaire - selon le cycle de vente - est mis en oeuvre avec quelques indicateurs-clés (prise de rendez-vous, nombre de visites effectuées, nombre de démonstrations, nombre d'offres proposées) », ajoute Philippe Olivier, pour qui le contrôle est essentiel et passe obligatoirement par une réunion mensuelle. Pour autant, l'expert n'en oublie pas le management des commerciaux et précise que « l'application du plan doit s'accompagner d'une rémunération variable récompensant les résultats, qui sont en ligne directe avec la politique commerciale, en arrêtant de privilégier constamment le chiffre d'affaires ».

Le Pac vaut engagement

Attention: toutes les propositions d'actions doivent être chiffrées. Si le lancement d'un produit nécessite le recours à une force de vente supplétive (commerciaux externalisés), il faut indiquer le coût de l'opération. De même pour un éventuel plan de formation. Les coûts doivent, bien entendu, respecter le budget du service. Le contexte économique actuel donne l'opportunité aux managers de détecter les meilleurs profils. Ceux qui réagissent à la crise en se montrant créatifs ou actifs s'opposent à ceux que la conjoncture démobilise. La période peut donc donner l'occasion de développer des compétences dans l'équipe commerciale.

Le troisième chapitre du plan d'actions commerciales s'intéresse également aux actions de promotion des ventes: salons, marketing opérationnel (mailing, phoning, publicité dans les points de vente), etc. Septembre représente un pic des ventes? Le plan détaillera l'ensemble des initiatives nécessaires pour exploiter au mieux cette période faste. Si, en revanche, juillet est un mois creux, c'est peut-être le moment de focaliser les vendeurs sur des actions de prospection téléphonique ou de mise à jour du fichier.

Vis-à-vis de la hiérarchie, comme auprès des collaborateurs, le plan d'actions commerciales vaut engagement. Un vendeur dont le secteur a été redécoupé pour plus d'efficacité est tenu de réaliser son objectif et de respecter le plan. Face à la direction générale, le responsable commercial s'engage également, à travers son Pac. Lequel reflète sa capacité à servir la politique de l'entreprise, sa créativité et ses compétences stratégiques.