Comment définir et gérer la politique commerciale dans une PME

I / Déterminer ses objectifs commerciaux

Toute stratégie d'entreprise, et a fortiori toute stratégie commerciale, se bâtit à partir d'objectifs. Véritables guides de la démarche commerciale, ces derniers permettent d'anticiper, de prendre des décisions, bref de gérer au mieux l'activité. La politique commerciale se fonde tout d'abord sur un objectif global d'entreprise, éventuellement inclus dans un plan pluriannuel. Parfois baptisés d'un nom ambitieux, comme « Leadership 2012», ces plans synthétisent la volonté de l'entreprise et sont ensuite déclinés année par année, et parfois service par service. Par exemple, il peut s'agir de gagner 10 % de parts de marché ou deux points de marge à telle échéance, de conquérir un nouveau type de clients, ou encore de réaliser tant de chiffre d'affaires annuel en trois ans. Bien sûr, ces objectifs peuvent être cumulés. La crise marque un coup d'arrêt aux plans trop ambitieux. Désormais, les PME fixent leurs objectifs à court terme: au mois, voire à la semaine pour les plus prudentes.

A - Fixer ses priorités

Directement impacté, le service commercial est le moteur de la croissance de l'entreprise. De la «feuille de route» stratégique établie par le dirigeant découle une politique commerciale elle-même soumise à des objectifs. Pour les déterminer, une phase préalable consiste à dresser un état des lieux: où sont mes points forts? Où sont mes points faibles? Comment puis-je y remédier? En résumé, tout l'art du manager commercial consiste à identifier des leviers de croissance, et à les rendre prioritaires. Donc à fixer des objectifs en rapport avec ces leviers. Si, par exemple, le niveau de satisfaction client n'est pas à son maximum, l'entreprise peut se donner pour but de le rehausser, moyennant un plan d'action précis. On comprend alors que la satisfaction client est créatrice de valeur pour l'entreprise ; c'est donc un levier prioritaire. Au contraire, si la priorité concerne le portefeuille clients, l'état des lieux préalable devra s'attacher à analyser la composition de ce portefeuille avec le nombre de clients stratégiques, les clients actifs, les prospects, etc. Et définir des objectifs de chiffre d'affaires par client propre à apporter de la croissance. La conjoncture actuelle entraîne une recherche accrue de gains de productivité: aussi, constate-t-on plus d'objectifs de moyens, portant par exemple sur le nombre de rendez-vous à fournir ou de déplacements à effectuer pour décrocher une commande.

B - Analyser son marché

La définition d'objectifs globaux doit, en outre, tenir compte de l'environnement. Dans le contexte de crise actuel, la flexibilité est le maître mot et les PME doivent s'adapter à leur marché et aux pratiques de la concurrence pour bâtir leurs objectifs. Les commerciaux avaient pour consigne de ne pas accorder plus de 10 % de remise aux clients? Si le principal concurrent casse ses prix, mieux vaut revoir ses pratiques et ses objectifs plutôt que de risquer d'être hors-jeu.

Prenez également en compte la santé de vos partenaires: donneurs d'ordre, sous-traitants, pour évaluer vos objectifs. Des sources institutionnelles permettent de se tenir au courant des marchés: syndicats, associations, sans oublier les rapports d'activités et les études, parfois disponibles gratuitement sur le Web. La force de vente elle-même est une précieuse alliée pour faire remonter des informations, à condition de l'y inciter.

L'idéal est de prévoir un reporting régulier de la part des commerciaux, sur leur secteur (mouvements de la concurrence, projets des clients, etc.), puis de partager toutes ces informations avec les différents acteurs de l'entreprise.

C - Traduire l'objectif collectif en objectifs individuels

Une fois l'objectif global de l'entreprise et son corollaire commercial définis, il faut se pencher sur les objectifs individuels. Lesquels, pour utiliser une terminologie en vogue chez les consultants, doivent être «SMART» («intelligents»), soit «spécifiques», «mesurables», «acceptés», «réalistes» et inscrits dans le «temps». Spécifiques, car adaptés à chaque collaborateur. Mesurables, c'est-à-dire quantifiables: tâchez d'exprimer les objectifs, même qualitatifs, en données chiffrées ou factuelles. Acceptés: l'objectif doit emporter l'adhésion du collaborateur. Pour cela, de nombreuses entreprises se concertent avec leurs commerciaux pour déterminer collectivement des objectifs, au lieu de les imposer. Car une stratégie coupée du terrain risque de se heurter à l'incompréhension, voire aux réticences des salariés. Un objectif doit par ailleurs être réaliste, c'est-à-dire adapté au secteur, au potentiel et au profil du collaborateur. Un junior bénéficie d'objectifs différents de son collègue plus aguerri, qui le feront progresser sans le décourager. Enfin, l'objectif doit s'inscrire dans le temps avec une échéance précise. Généralement, les objectifs des commerciaux portent sur des indicateurs quantitatifs de résultats (chiffre d'affaires, volume de ventes, marge). Il est également possible - et recommandé - de fixer des objectifs qualitatifs: par exemple, atteindre tel taux de satisfaction clients ou de renouvellement de contrats. Actuellement, la relation client prend une ampleur particulière. Puisque la fidélisation coûte moins cher que la conquête, les commerciaux sont incités à suivre plus finement leur portefeuille. Les objectifs qualitatifs s'inscrivent généralement sur un plus long terme que les quantitatifs, souvent mensuels. Attention: l'atteinte des objectifs est un facteur-clé de la motivation. D'où l'importance de fixer des objectifs ambitieux mais néanmoins réalistes, s'inscrivant dans la démarche »SMART«. Ces objectifs peuvent être portés en partie individuellement (par chaque vendeur) et en partie collectivement (par l'équipe commerciale).

D - Contrôler les objectifs

De plus en plus d'entreprises fixent des objectifs collectifs, qui impactent toute l'équipe commerciale. Un système efficace consiste à attribuer à l'équipe un objectif global supérieur à la somme des objectifs individuels. Ainsi, chacun est invité à fournir un effort supplémentaire, au-delà de son objectif propre, pour faire gagner le groupe. Cette stratégie favorise l'esprit d'équipe, la solidarité et le partage des connaissances entre les vendeurs. Par ailleurs, il est utile d'assigner des objectifs aux collaborateurs non commerciaux, particulièrement ceux en contact avec la clientèle. Il peut s'agir du back-office, par exemple le service après-vente, récompensé en fonction de sa capacité à résoudre une panne ou à traiter une réclamation en un temps donné, tout cela afin d'élever la satisfaction client. De même, vous pouvez proposer des objectifs aux assistantes: tant de dossiers traités ou de relances téléphoniques faites dans un laps de temps donné, ou encore, un objectif lié à la qualification des prospects, lors qu'elles possèdent une fibre commerciale et peuvent épauler les vendeurs. Enfin, souvenez-vous que les objectifs évoluent dans le temps. La crise impose de réinventer la façon de suivre ses objectifs et les moyens accordés pour les atteindre. Une fois par trimestre, au moins, vous devrez les comparer à la stratégie de l'entreprise et à l'évolution de votre marché. Tout en restant vigilant et réactif à chaque changement de votre environnement.

AVIS D'EXPERT

Raphaëlle Jourdan, consultante en développement commercial chez Cegos

« Au-delà des chiffres, intégrez le facteur humain »


«Les chefs d'entreprise et les managers commerciaux ont tendance à sous-estimer le facteur humain dans la fixation des objectifs, regrette Raphaëlle Jourdan, consultante en développement commercial chez Cegos. Ils se contentent souvent de décliner les objectifs globaux de la société en objectifs individuels. » Or, selon l'experte, il est primordial de prendre en compte la motivation du vendeur au moment de déterminer des enjeux chiffrés. Concrètement, il s'agit d'annoncer des objectifs atteignables. «L'idée, c'est que les commerciaux soient convaincus qu'en fournissant des efforts, ils peuvent relever le challenge», souligne-t-elle. Dans le cas contraire, ils estimeront que c'est perdu d'avance et ne se démèneront pas pour vendre vos produits ou vos services. Pour susciter leur adhésion, la consultante suggère d'étayer vos propos en précisant d'une part le pourcentage de collaborateurs qui ont rempli leurs objectifs l'année précédente, d'autre part la récompense qu'ils ont obtenue. Une manière d'asseoir votre crédibilité managériale. A condition qu'une majorité de votre équipe ait atteint les chiffres imposés!

TEMOIGNAGE

Patrick Lambreghts, gérant de Lapro Environnement

Je fixe les objectifs selon les résultats de l'année précédente »


Pour fixer les objectifs de ses quatre vendeurs, Patrick Lambreghts, gérant de Lapro Environnement, une PME qui commercialise du matériel de désamiantage, se munit des chiffres de ventes de l'année passée. Depuis cinq ans, il demande à ses hommes de «ramener» entre 12 et 20 % de chiffre d'affaires de plus tous les ans. La fourchette est liée à la position de l'entreprise dans les zones géographiques que se répartissent les vendeurs mais aussi à leur ancienneté. Si l'entreprise est reconnue en Ile-de-France depuis 15 ans, elle doit affronter dans le nord du pays un concurrent local coriace car présent bien avant elle. Tous les mois, Patrick Lambreghts suit les performances des vendeurs grâce à leur reporting hebdomadaire. Il vérifie que les objectifs sont tenus et annonce les prochains. «Je prends la peine d'argumenter avec des chiffres, je n'ai jamais connu de souci d'adhésion de leur part», se félicite-t-il.

II / Piloter son équipe de vente

Pour vendre et assurer la pérennité de son entreprise, nul ne peut se passer de commerciaux. Bras armés de la politique de vente, ils cultivent le goût de la réussite et le sens du contact. Mais constituer une équipe performante et motivée n'est pas chose aisée, d'autant que la fonction marketing séduit de plus en plus les jeunes diplômés, et se pose en rivale.

A - Analyser ses besoins

Avant de lancer les premiers recrutements, il convient tout d'abord de s'interroger sur les bons profils. Votre entreprise a-t-elle besoin d'un VRP, d'un agent commercial ou encore de vendeurs intégrés? Tout dépend de votre stratégie. Les sociétés qui cherchent à défricher un marché, une zone géographique, ou à s'implanter à l'étranger sont la cible favorite des VRP et des agents. Car ces derniers sont des spécialistes de la vente axés sur un domaine d'activité, un secteur géographique, ou encore un profil de clients. Le VRP est un salarié. Il peut être exclusif ou multicarte, c'est-à-dire représenter plusieurs sociétés. Son statut lui garantit une rémunération minimum trimestrielle (pour les VRP exclusifs), le dispense de la réglementation sur la durée légale du travail et lui accorde des indemnités spécifiques en cas de rupture du contrat. En résumé, le VRP bénéficie d'une grande liberté de travail, mais il est limité dans ses fonctions (prospection et vente). L'agent commercial, lui, est un travailleur indépendant, rémunéré en fonction du chiffre d'affaires qu'il génère. En d'autres termes, il ne vous coûte rien s'il ne vous rapporte rien. Enfin, le commercial «maison», recruté et formé par l'entreprise, partage votre culture. Il peut progresser, prendre des responsabilités, s'impliquer dans diverses missions, au-delà de la vente pure et dure (création d'argumentaires, etc.).

Pour trouver la perle rare, les canaux classiques (petites annonces, cabinets de recrutement, etc.) peuvent s'accompagner de la cooptation. Cette technique consiste à solliciter ses collaborateurs et à les rémunérer s'ils aident à l'embauche l'une de leurs connaissances. La rémunération doit être à la fois incitative et proportionnée au profil de la personne.

B - Mixer rémunération et motivation

Côté profils, un bon équilibre entre vendeurs juniors et seniors permet d'apporter de l'émulation. Les premiers se nourrissent de l'expérience des seconds, lesquels valorisent leur ancienneté en jouant les «coaches». Attention: contrairement à une idée longtemps en vogue, un bon commercial n'est pas nécessairement un bon manager. Aussi faut-il réfléchir à deux fois avant de responsabiliser un excellent vendeur, surtout s'il s'épanouit dans sa fonction. Si la rémunération des commerciaux est un paramètre important de leur recrutement et de leur motivation, elle n'est pas le seul. Il est d'usage de payer les commerciaux au fixe et au variable, celui-ci étant calculé sur des critères quantitatifs comme le chiffre d'affaires et la marge. Le pourcentage de variable accordé correspond aux usages du secteur, mais aussi à la difficulté de vendre. Lorsque le produit est facilement commercialisé, ou qu'il est le fruit d'un travail collectif (par exemple d'une équipe projet), le pourcentage du variable est faible. Lorsque la vente se fait «à la force du poignet», il est plus élevé. Dans tous les cas, la rémunération doit cadrer avec la stratégie commerciale: en phase de conquête clients, elle sera incitative et donnera aux vendeurs les moyens de prospecter (véhicule, fichiers, etc.). Dans le contexte de crise actuel, il faut redoubler de vigilance et trouver un équilibre harmonieux entre fixe et variable. Un variable trop élevé en période de récession économique risque en effet d'apporter de l'insécurité au collaborateur. L'idéal est de pouvoir moduler le rapport fixe-variable trimestriellement, voire mensuellement sur un marché très tendu. Ce qui est impossible pour les salaires, du fait que la loi ne permet pas de les baisser.

Pour redonner ponctuellement du «peps» à la force de vente, de nombreuses sociétés organisent des challenges. Ces opérations peuvent animer une période creuse, booster l'atteinte d'un objectif ou accompagner un lancement de produits. La mécanique d'un challenge doit être simple, équitable (donner sa chance à la jeune recrue comme au vendeur senior) et incitative. Pour ce faire, rien ne vaut un mini sondage afin de choisir des récompenses qui font rêver les collaborateurs.

C - Assurer un suivi régulier

De nombreux outils permettent au manager commercial de piloter plus efficacement son équipe. La formation, tout d'abord, intervient à chaque stade de la carrière d'un vendeur. En période d'intégration, elle délivre le «paquetage» de connaissances de base: l'entreprise et son offre. La tendance est à l'organisation de parcours, où la théorie alterne avec la pratique terrain, sous l'oeil d'un «tuteur», un commercial plus expérimenté. Les parcours se déroulent en plusieurs sessions de quelques jours, espacées de semaines sur le «terrain». Les vendeurs seniors doivent, eux, remettre à jour leurs pratiques commerciales et, comme tous les autres, bénéficier d'une formation pour le lancement de chaque nouveau produit. Grâce au droit individuel à la formation (Dif), depuis 2004, chaque salarié bénéficie de 20 heures annuelles de formation, cumulables d'année en année.

Pour suivre, au jour le jour, les performances de l'équipe, le directeur commercial doit s'appuyer sur des tableaux de bord de deux types. Le premier synthétise les indicateurs de production: nombre de ventes, pour tel chiffre d'affaires et telle marge, avec tel type de produits à tel prix, etc. Le second tableau de bord recense l'activité: nombre de contacts argumentés opérés par jour, nombre de devis, taux de transformation des devis en contrats, projets en cours, projets signés, etc. Un outil de gestion de la relation client est indispensable pour harmoniser et analyser ces données, nourries par le reporting des commerciaux.

Enfin, le pilotage «humain» d'une force de vente n'est pas négligeable. Sensibles au soutien de leur hiérarchie, les vendeurs ont besoin de se sentir accompagnés et apprécient une écoute «éclairée» de leur management. Outre les réunions d'équipe faisant le point sur l'activité et les objectifs, il faut veiller à suivre chaque vendeur individuellement. S'intéresser au déroulement de son activité, à ses difficultés, etc. Ceci pour pouvoir le recadrer (en tête-à-tête) lorsque ses résultats sont à la baisse, sans attendre l'entretien annuel d'évaluation, mais aussi pour prendre le temps de le féliciter. Dans le contexte actuel de crise, la tentation est grande d'accentuer le contrôle des performances des commerciaux. Attention cependant à ne pas verser dans le «flicage», qui serait mal perçu, mais au contraire à réviser plus régulièrement les objectifs pour les rendre réalistes, quitte à les séquencer sur des périodes plus réduites.

TEMOIGNAGE

Cyril Allain, chef de ventes de Techni Freins

« Je ne «flique» pas mes vendeurs mais je les suis régulièrement »


Chez Techni Freins, grossiste en pièces détachées pour poids lourds, la direction commerciale, incarnée par Cyril Allain, marie autonomie et suivi régulier. Les huit vendeurs itinérants, en majorité des seniors, décident eux-mêmes des garages qu'ils vont visiter dans la semaine. En fonction des objectifs annuels, des statistiques de ventes du trimestre et des opérations promotionnelles en cours, chacun détermine quels clients, parmi les 200 qu'il gère, méritent son attention. «Nous les responsabilisons tout en contrôlant régulièrement leur travail», commente leur chef de service. En plus du suivi hebdomadaire du nombre de contacts et de commandes, Cyril Allain «tourne» avec ses hommes huit à douze jours par mois. «C'est l'occasion de vérifier que les fondamentaux de la vente sont bien appliqués et de maintenir un lien humain», indique l'intéressé. Pas question pour autant de les «fliquer». Le responsable des ventes se refuse à multiplier les coups de fil. Les commerciaux ne reçoivent qu'un seul appel par jour, souvent le soir, afin de faire un point sur la journée et ne possèdent pas de boîte e-mail professionnelle. Cyril Allain met un point d'honneur à ce que ses collaborateurs se réunissent pour échanger sur leurs bonnes pratiques. «L'après-midi qu'ils passent ensemble une fois par trimestre permet de maintenir une bonne cohésion d'équipe et d'améliorer nos pratiques commerciales», souligne-t-il.

AVIS D'EXPERT

Jérôme Bourgeat, consultant en développement commercial chez Cegos

« Il faut dépasser la logique comptable »


«Les chefs d'entreprise ont souvent tendance à assimiler le pilotage de la force de vente à l'analyse des chiffres», regrette Jérôme Bourgeat, consultant en développement commercial chez Cegos. Cette logique comptable amène à des réflexions plus axées sur le «combien» que sur le «comment» et le «pourquoi».» Résultat, les réunions commerciales se focalisent sur le nombre de ventes ou de signatures de contrats au détriment d'autres éléments pourtant fondamentaux pour faire progresser les vendeurs. Ainsi, Jérôme Bourgeat suggère d'aller au-delà des chiffres et d'intégrer le pilotage dans un processus plus large. Il s'agit de faire du cas par cas dans la fixation des objectifs ou de mettre en place des indicateurs simples facilement compréhensibles par les vendeurs. Il recommande de responsabiliser ses hommes afin d'assurer leur montée en compétences. «Il existe un juste milieu entre l'encadrement excessif et le laisser-fa ire, entre le bâton et la carotte, qui permet d'accompagner ses vendeurs au jour le jour de manière efficace. » Votre rôle consiste à leur déléguer des tâches, à leur apprendre à mener des analyses tout en gardant sur eux un regard critique et constructif.

III / Bâtir son plan d'actions commerciales

Le plan d'actions commerciales (Pac) découle directement de la stratégie globale de l'entreprise. S'appuyant sur un objectif précis (augmenter les ventes ou la marge, conquérir de nouveaux clients, lancer un produit...), il décrit les moyens mis en oeuvre par le service commercial pour atteindre l'objectif. Il est donc la «feuille de route» du responsable commercial et de toute son équipe, valable généralement un an. Le manager l'établit en fin d'année, juste après l'élaboration du budget prévisionnel de l'entreprise. Car, comme tous les services tenus à un objectif, le service commercial doit connaître précisément les moyens dont il dispose. Moyens humains (possibilités de recrutement, de recours à la sous-traitance...), moyens financiers (pour accorder des primes, communiquer...), modification de gamme ou lancement de produits entrent donc en ligne de compte.

A - S'approprier le Pac

Pour bâtir son Pac, le dirigeant ou le responsable commercial part de l'existant et recueille quantité d'informations auprès de ses collègues et de ses collaborateurs. Au service marketing, il fait préciser toutes les informations disponibles, nécessaires à la stratégie commerciale: profil des clients, localisation, habitudes de consommation, etc. Au service financier, il réclame les données comptables sur les pratiques du portefeuille: qui sont les bons ou les mauvais payeurs, ceux qui achètent le plus... La production peut, quant à elle, renseigner le responsable commercial sur les modalités de fabrication des nouveaux produits (délais, logistique, séries limitées, etc.). Enfin, le service commercial lui-même est une mine d'informations s'il utilise un logiciel de gestion de la relation client (CRM). Volumes de vente, marges, comptes-clés, clients moyens, «petits clients», politique tarifaire sont à rapprocher des pratiques de la force de vente: comment cette dernière est répartie (géographiquement, par typologie de clients), comment elle travaille, afin de vérifier sa pertinence...

Le responsable commercial doit faire du Pac un outil de management. C'est pourquoi il doit impliquer toute l'équipe dans son élaboration. Concrètement, cela consiste à demander aux collaborateurs et à la hiérarchie intermédiaire (chefs des ventes) de réfléchir à leurs résultats de l'an passé et à la manière de les améliorer. Un vendeur terrain devra donc examiner son secteur, son potentiel, analyser ses tâches et proposer des pistes d'amélioration, par exemple en se focalisant sur tels nouveaux clients qui présentent des projets de développement, ou en organisant mieux son suivi des dossiers.

Ainsi impliquée dans la genèse du plan d'actions commerciales, la force de vente pourra se l'approprier et donc mieux le mettre en oeuvre. Le chef des ventes fera de même avec les informations de ses vendeurs et consolidera son propre plan régional. Fort de toutes les informations et suggestions recueillies, le directeur commercial s'attellera ensuite à la rédaction du plan d'actions commerciales global, auquel il contribuera par son analyse, sa vision stratégique et sa créativité.

B - La composition du Pac

Un Pac se divise en trois chapitres: constat, développement et planification des actions. La première phase consiste à dresser un état des lieux de l'existant: qu'est-ce que je vends, à qui, par quels moyens, avec quels résultats? A ce stade, vous vous nourrissez des données récoltées aux quatre coins de l'entreprise. Vous dressez, également, un mini bilan du Pac écoulé (s'il en existait un): tel salon ou telle manifestation a permis d'accroître la pénétration de telle cible, la réorganisation de la force de vente a permis d'augmenter de tant la rentabilité, etc.

Le second volet du Pac livre les projets de développement: lancements de nouveaux produits afin d'accroître la part de marché, gisements de chiffre d'affaires auprès de telle clientèle à fort potentiel, nécessité d'attaquer tel segment de marché... Cette réflexion, à mi-chemin entre le marketing et la stratégie commerciale, se traduit en chiffres pour l'entreprise. Telle piste doit permettre de générer tel volume de ventes ou telle rentabilité.

Enfin, le troisième chapitre décortique le «comment». Il recense les actions prévues, mois par mois, afin de réaliser l'objectif. La force de vente fait l'objet de toutes les attentions. Son travail est précisé par vendeur, par zone géographique ou par profil de client. Combien de visites sont nécessaires afin de conclure une vente pour tel produit, auprès de tel client? De quel soutien disposeront les commerciaux chargés de prospecter tel nouveau marché (prospection téléphonique externalisée, par exemple)? Qui devra suivre une formation? Sur quel thème, et pendant combien de temps?

Attention: toutes les propositions d'actions doivent être chiffrées. Par exemple, si le lancement d'un produit nécessite le recours à une force de vente supplétive (commerciaux externalisés), il faut indiquer le coût de l'opération. De même pour un éventuel plan de formation. Les coûts doivent bien entendu respecter le budget du service. Le contexte économique actuel, difficile, donne l'occasion aux managers de détecter les meilleurs profils. Ceux qui réagissent à la crise en se montrant créatifs, actifs, s'opposent à ceux que la conjoncture démobilise. La période peut donc donner l'occasion de développer des compétences dans l'équipe commerciale.

Le troisième chapitre du plan d'actions commerciales s'intéresse également aux actions de promotion des ventes: salons, marketing opérationnel (mailing, phoning, publicité sur les points de vente...), etc. Septembre représente un pic des ventes? Le plan détaillera l'ensemble des initiatives nécessaires pour exploiter au mieux cette période faste. Si, en revanche, juillet est un mois creux, c'est peut-être l'occasion de focaliser les vendeurs sur des actions de prospection téléphonique ou de mise à jour du fichier.

Vis-à-vis de la hiérarchie, comme auprès des collaborateurs, le plan d'actions commerciales vaut engagement. Un commercial dont le secteur a été redécoupé pour plus d'efficacité est tenu de réaliser son objectif et de respecter le plan. Face à la direction générale, le responsable commercial s'engage également, à travers son Pac. Lequel reflète sa capacité à servir la politique de l'entreprise, sa créativité et ses compétences stratégiques.

TEMOIGNAGE

Emmanuel Mansanti, président d'A.C.E.

« Le Pac permet de gérer les priorités »


«J'utilise une approche analytique pour élaborer mon plan d'actions commerciales, qui est un bon outil de rationalisation et de gestion des priorités. » Voilà comment Emmanuel Mansanti, président d'A.C.E., une PME qui fabrique des emballages et des publicités sur le lieu de vente, définit le plan d'actions commerciales (Pac). «Cette feuille de route nous empêche de nous laisser porter par la demande, en négligeant de fixer de grandes orientations nécessaires à notre croissance», souligne le dirigeant. Son Pac est établi à partir, d'une part, des profils de ses clients et, d'autre part, des événements de la vie entrepreneuriale de ces derniers. Son CRM (logiciel de relation client) lui permet de dégager des catégories de clients plus ou moins stratégiques. Les vendeurs d'A.C.E. visitent ainsi une fois par trimestre les profils A et les profils B, et une fois par an les profils C. «Cette segmentation prédétermine la force et le rythme des actions commerciales que je détaille dans le Pac en indiquant les dates des opérations, le type de sollicitations (e-mailing, phoning...), le nom des vendeurs impliqués et le coût estimé», explique le chef d'entreprise. Il prend aussi en compte l'activité commerciale de ses clients pour que le timing des opérations soit le plus pertinent possible. Un exemple: c'est en avril qu'il mène une campagne d'e-mailing pour promouvoir ses présentoirs auprès des éditeurs de cahiers de vacances.

AVIS D'EXPERT

Véronique Monchalin, consultante chez Cegos

«Trois écueils à éviter dans l'élaboration du Pac »


Véronique Monchalin, consultante chez Cegos, estime qu'il existe trois obstacles que les chefs d'entreprise peinent généralement à lever lorsqu'ils s'attellent à la rédaction du plan d'actions commerciales (Pac). Elle appelle le premier «l'effet rétroviseur». «La tendance est forte chez les dirigeants de regarder en arrière afin de déterminer quelles mesures ont fonctionné ou pas», souligne l'experte. Résultat: ils passent plus de temps dans l'analyse du passé que dans la réflexion sur l'avenir. En outre, les patrons calquent trop souvent le Pac de l'année N+1 sur celui de l'année N et prévoient simplement de mener davantage d'actions. «Ils font la même chose mais en déployant plus de moyens», résume-t-elle. Le hic, c'est qu'en agissant ainsi, ils limitent certes les risques mais ils négligent un élément fondamental, à savoir l'évolution du potentiel des clients. Enfin, dernier écueil: l'absence de partage du Pac avec l'équipe commerciale. Les dirigeants considèrent cet outil comme le leur et uniquement le leur. «C'est dommage, car il peut constituer un formidable document de référence pour tout le service s'il est consultable tout au long de l'année. » Fédérés autour de ce précieux document, les vendeurs seront plus à même de comprendre les éventuels changements de cap et apprécieront la marque de confiance.

IV / Choisir son circuit de vente

Le choix d'un réseau de distribution détermine le mode d'accès au marché auquel on souhaite s'adresser. Ce choix dépend de plusieurs facteurs: il doit correspondre au positionnement du produit, tenir compte de la cible adressée, créer une différenciation vis-à-vis de la concurrence et, au besoin, évoluer en fonction des avancées technologiques et des changements de circuits de distribution. C'est-à-dire, passer par Internet, par exemple, si le marché s'y met. Un circuit de distribution peut être direct (du producteur au client sans intermédiaire), court (du producteur au client via un distributeur) ou long (via un grossiste et un distributeur). La situation diffère selon que l'on vend des produits ou services en B to B (business to business), c'est-à-dire aux professionnels, ou en B to C (business to consumer), c'est-à-dire aux particuliers.

A - A chaque client son circuit

L'offre dédiée aux professionnels possède un intérêt stratégique, soit parce qu'il s'agit de matières premières entrant dans la chaîne de production, soit parce qu'elle participe à la bonne marche de l'entreprise (équipements divers, prestations intellectuelles, etc.). Dans tous les cas, l'efficacité de l'entreprise cliente est en jeu. C'est pourquoi les dirigeants surveillent attentivement leurs achats. De plus, le client en entreprise peut avoir différents visages: dirigeant, directeur financier, directeur technique, etc. Plus les montants sont élevés, plus le produit est technique, plus le vendeur s'expose à un «pool» de décideurs. De ce fait, le canal de vente le plus courant en B to B reste la vente directe. Le producteur dispose soit de représentants, soit d'une force de vente intégrée. Les premiers offrent l'avantage d'être les professionnels de leur secteur. Ils permettent donc des ventes rapides. En revanche, une force de vente intégrée à une culture «maison» peut évoluer avec l'entreprise et assumer d'autres tâches que la vente et la prospection: participation à la création d'un argumentaire, à la conception de produits, etc.

Face à une clientèle d'entreprises, il peut être nécessaire de constituer des binômes de vendeurs (l'un à profil technique, l'autre à profil commercial). Le manager doit alors doser intelligemment le rôle de chacun, ne pas favoriser l'un par rapport à l'autre et développer l'esprit d'équipe et la cohérence du discours. De même, il sera parfois utile de former des commerciaux «grands comptes» ou «export», selon l'activité.

En B to C, un canal de vente se choisit selon plusieurs critères. Limage du produit et son positionnement, la cible visée, le prix du produit: le canal de distribution doit être cohérent avec chacun de ces éléments. La vente directe est possible par certains biais (magasins d'usine, vente à domicile, foires et salons, etc.) mais pour toucher un maximum de consommateurs, il faut recourir aux circuits courts ou longs. Le premier consiste à faire référencer son produit dans une enseigne. Plus celle-ci est grande (nationale, organisée en centrales d'achats), plus les exigences vis-à-vis du fournisseur sont importantes. Capacité de production, réactivité: il faut être solide pour travailler avec la grande distribution, qui ne souffre aucun vide dans ses rayons. Une PME peut, par ailleurs, se faire référencer par l'adhérent d'un groupement national (E.Leclerc, etc.), qui dispose d'une liberté de manoeuvre. Le côté «local» plaît aux clients, et il est possible de faire des «coups» lors de certaines opérations («semaine italienne», «semaine du goût», etc.). La logique des hypers vaut pour les enseignes succursalistes, organisées en centrales.

B - Travailler en multicanal

Autre solution: la franchise. Elle consiste à vendre soit aux centrales, soit aux franchisés eux-mêmes. En effet, les commerçants indépendants disposent parfois d'une liberté de référencement. Certains producteurs ouvrent leur propre réseau. A l'origine, on trouve un homme ayant eu une idée originale, qui a développé un concept puis l'a vendu à des entrepreneurs, constituant ainsi un réseau.

La franchise est aujourd'hui strictement encadrée: la loi Doubin protège les adhérents, en imposant notamment transparence et formation au franchisé. Il existe cependant nombre de «success stories» en franchise (Brioche Dorée, Geneviève Lethu, etc.).

Internet enfin ne cesse de se développer. 22,5 millions de Français achètent sur le Web, selon la Fédération des entreprises de vente à distance (Fevad). Cette dernière révèle une progression de 25% du marché de l'e-commerce (produits et services) entre 2008 et 2009, pour atteindre un chiffre d'affaires de 25 milliards d'euros. Ouverts 24 h/24, pratiques, exhaustifs, les sites marchands présentent de nombreux avantages pour leurs clients.

Côté fournisseur, ils permettent avant tout d'écouler des surstocks et d'acquérir de la notoriété. Les sites d'e-commerce travaillent d'ailleurs régulièrement avec les PME. Le risque? Court-circuiter ses revendeurs traditionnels, qui pourraient ne pas apprécier d'être concurrencés par leur propre fournisseur. Une solution consiste donc à proposer une offre différenciée selon chaque canal, avec une marque et un positionnement spécifiques.

(Voir aussi la partie D - Le-commerce)

C - Envisager l'export

Un bon produit, un bon positionnement face à la cible, un bon prix: toutes ces conditions réunies et éprouvées sur le territoire national permettent de se lancer à l'export. Mais attention: avant toute démarche, le dirigeant doit s'informer en profondeur sur son marché-cible. Il convient d'analyser le potentiel de clients, le taux de pénétration du produit, le tissu concurrentiel, les réseaux de distribution existants, etc.

Les missions économiques françaises à l'étranger, les associations professionnelles sectorielles, les structures d'aide à l'export publiques ou privées sont des aides précieuses. De même que la fréquentation de salons professionnels à l'étranger, qui permettent de rencontrer des agents importateurs ou des confrères déjà lancés dans l'aventure. Par ailleurs, une première expérience de vente à l'étranger par Internet permet de valider l'intérêt d'un pays pour la marchandise. Chronologiquement, la vente à l'export passe généralement par le recours à un agent, lors d'une première approche, puis, si le volume de vente s'y prête, on peut décider de monter une filiale, c'est-à-dire une structure interne et autonome, ancrée dans le pays.

D - L'e-commerce

Vous souhaitez vous implanter durablement sur Internet ou tout simplement tester un produit, avant de le commercialiser à plus grande échelle? Un site marchand s'impose. Vous disposez alors de deux approches différentes: le site clés en main ou packagé et le site sur mesure, chacune de ces solutions correspondant à un niveau d'investissement différent.

Le site clés en main

C'est la plus simple et la plus rapide des solutions Elle convient particulièrement aux petites entreprises qui ont un budget limité (comptez un investissement d'au moins 2 000 euros par an) et aux primo accédants de l'e-commerce. Les sites «packagés» sont générés à la demande, par un prestataire spécialisé disposant de logiciels dédiés (1 and1.fr, Creation-web.com, Creation-boutique.com, Oxatis.fr...). La prestation ne se imite pas à la publication du site. Elle comprend les services d'accompagnement au lancement: réservation du nom de domaine, hébergement, référencement sur les moteurs de recherche.

Quant aux délais de mise en route, ils varient en fonction de l'étendue du site et des fonctionnalités dont vous souhaitez l'équiper.

Le site sur mesure

Personnalisé et évolutif, ce type de site est généralement réalisé par une agence spécialisée (ou web agency), qui s'investit totalement dans votre projet, de sa conception à ses réactualisations. La prestation nécessite un délai de développement important, à partir de 40 000 euros).

Bien choisir sa solution de paiement

Deux catégories de solutions se partagent le marché. Outre celles proposées par les banques, il existe des solutions généralistes développées par des éditeurs spécialisés comme Ogone, PayBox Services, Payline, ou encore Global Collect. Le choix entre l'une ou l'autre de ces familles dépend de l'importance que vous consacrerez à la vente en ligne. Les solutions clés en main fournies par les banques conviennent bien aux néophytes qui privilégient la relation de confiance avec leur banquier. Elles sont toutefois peu évolutives et restrictives en termes de moyens de paiement (Visa, MasterCard uniquement).

Les solutions généralistes sur mesure correspondent mieux aux entreprises dont les volumes de transactions en ligne sont importants. L'éventail des moyens de paiement acceptés est plus large: Finaref, Paypal, Cofinoga ou 1euro.com.

De plus, des services à valeur ajoutée (lutte contre la fraude, identification de la zone géographique de l'acheteur...) et des prestations de conseil viennent enrichir l'offre de base. Côté coûts, les conditions sont similaires quelle que soit l'option choisie: l'abonnement mensuel, de l'ordre de 25 à 40 euros, est majoré de commissions sur transaction (de 0,06 à 0,16 euro selon les prestataires).

Enfin, les banques prélèvent, en plus, une commission qui oscille de 0,5 à 0,7 % de la valeur marchande des biens et services vendus.

AVIS D'EXPERT

Jacques Phoeun, consultant en développement commercial chez Cegos

«Un animateur doit aider, comprendre et connaître les membres de son réseau de revendeurs »


Passer du mode «je vends» au mode «j'aide à vendre» est souvent un défi pour un commercial qui se voit chargé de l'animation du réseau de revendeurs de son entreprise. Aussi, selon Jacques Phoeun, consultant chez Cegos, vous devez lui rappeler les fondamentaux concernant ses missions. «Il doit mener des actions adaptées, vendre sa démarche commerciale auprès de l'ensemble de son réseau et obtenir l'implication des vendeurs», résume l'expert. Il s'agit pour cet animateur d'apporter une plus-value par rapport aux nombreux concurrents qui tentent eux aussi d'obtenir les faveurs des distributeurs. Publicité sur le lieu vente, démonstration de produit, formation... Les outils ne manquent pas pour accompagner les vendeurs. «Mais au-delà de ces aides, un bon animateur doit aussi prendre en compte le contexte managérial et commercial de son réseau», précise l'expert. Il doit agir avec diplomatie en consultant les revendeurs et leur responsable pour déterminer avec eux les meilleures périodes pour mettre en avant tel ou tel produit. Naturellement, il ne peut se dispenser d'une analyse stratégique de son réseau (ses concurrents, son fonctionnement....). «Connaître le marché final de son produit et comprendre les attentes de son réseau permet de proposer des offres et des actions ciblées et attractives», conclut-il.

TEMOIGNAGE

Denis Boudeau, président de TPSB

« Je compte doubler mes ventes grâce à la création d'un réseau de revendeurs »


Le circuit de vente de TPSB, constructeur de serres horticoles, est en pleine évolution. Jusqu'en 2009, la PME ne disposait que d'un unique canal de distribution: son site internet. Les demandes de catalogue et de devis (un millier par mois) parvenaient par ce biais aux deux assistantes commerciales. Lesquelles se chargeaient ensuite de contacter par téléphone les prospects et les clients pour affiner la demande et finaliser la transaction. Depuis un an et demi, le directeur commercial de l'entreprise s'attelle à la mission pour laquelle il a été recruté: bâtir, d'ici à la mi-2011, un réseau composé d'un revendeur par département. «Les clients apprécient de voir et de toucher les produits pour lesquels ils vont débourser plusieurs milliers d'euros, explique Denis Boudeau, le président de TPSB. Pour accroître nos ventes, la présence de nos serres chez des distributeurs nous semblait donc indispensable. » Le dirigeant table sur le doublement de son chiffre d'affaires en 2011 grâce à ce nouveau canal. Au bout d'un an, près de 30 partenariats sont déjà conclus avec des jardineries et des vendeurs d'abris en bois ou de portails. Le chef d'entreprise ne se contente pas de former ses distributeurs. «Cette relation commerciale ne sera concluante que si j'y investis mon temps et mon énergie, argumente-t-il. Sinon, nos produits seraient négligés par les revendeurs. » C'est la raison pour laquelle il met en place petit à petit un programme d'animations (visites, challenge, promotion, etc.) qui sera piloté par un salarié dédié, en cours de recrutement.

V / Concevoir sa politique tarifaire

La politique tarifaire est le socle de toute stratégie commerciale. Elle rend tangible la valeur du produit aux yeux de son public, concrétise le positionnement vis-à-vis de la concurrence. En somme, elle traduit la stratégie générale de l'entreprise. Trois modes d'approche permettent d'aborder la question du «pricing».

A - L'approche économique

Quels sont les coûts de production et de commercialisation? Quel taux de marge permet de dégager le profit attendu? Jusqu'où aller dans d'éventuelles remises? Ces questions pragmatiques sont généralement les premières que se pose un dirigeant, contraint de voir ou de revoir sa politique tarifaire. Pour bien faire, il convient, tout d'abord, de séparer coûts fixes et variables, afin d'obtenir le prix de revient le plus fin possible. Dans le cas d'une société de transport, par exemple, l'acquisition d'un camion représente un coût fixe. En revanche, le volume transporté a un coût variable: il ne sera pas identique si le camion voyage plein et rentabilise sa tournée ou si le camion effectue un trajet à moitié vide. Or, tant que le prix de vente reste supérieur au coût variable, il permet de couvrir les coûts fixes. Le «yield management», ou fixation des prix en fonction de l'offre et de la demande, découle directement de cette démarche. On le rencontre surtout dans l'univers des services, notamment dans les transports et l'hôtellerie. Il s'agit d'ajuster ses prix selon le taux de remplissage à un instant T (sièges, chambres...). Cette technique maximise le profit plutôt que le volume des ventes. Par ailleurs, chaque dirigeant doit avoir à l'esprit que le prix d'un produit est la composante de son marketing-mix: il doit donc être cohérent avec ses caractéristiques intrinsèques, son positionnement, sa distribution et sa communication. On parle ainsi de produit haut de gamme, à prix légitimement élevé, ou de produit moyen ou entrée de gamme, plus abordable.

Enfin, il faut intégrer le mix-volume, quand on dispose d'une gamme, et combiner les volumes espérés avec la rentabilité unitaire pour cerner le profit global.

B - L'approche consommateurs

A qui s'adresse mon offre? Quel prix mes clients ou prospects sont-ils prêts à payer pour mon produit? Chaque consommateur attribue une valeur au produit, correspondant à la somme de ses avantages mais tenant compte aussi des contraintes de prix. Cette valeur est subjective et doit être mesurée auprès de la clientèle cible. Chaque client possède, en outre, un seuil de prix qu'il ne dépassera pas. Ce seuil est appelé «prix de réserve». Il est possible d'augmenter ce prix de réserve, et donc le profit, en influençant son client. Bien entendu, cela suppose de le connaître sur le bout des doigts. Par exemple, si une nouvelle crème cosmétique possède un prix de réserve de 100 euros, seuil d'acceptabilité, et qu'elle s'affiche à 85 euros, non seulement la cliente l'achète, mais elle a en plus l'impression d'obtenir un avantage. En revanche, la même crème affichée à 105 euros risque d'être boudée, sauf si on l'assortit d'une trousse d'échantillons. Le cadeau valorise alors la cliente, au point de lui faire oublier son prix de réserve. Attention: jouer sur le prix de réserve n'est possible que si le produit reste cohérent avec son environnement global (positionnement, circuit de vente, etc.). Dans cet esprit, la notion de forfait connaît un succès certain. Dans la téléphonie mobile, par exemple, les forfaits bénéficient d'un marketing bien étudié: le produit (temps de communication) s'entoure d'une offre (téléphone à 1 euro) et de services (SMS illimités, etc.). Au final, le client se laisse tenter car il a l'impression de réaliser une bonne affaire, même si le prix de vente n'est pas si bon marché qu'il ne le pense.

Les promotions constituent, elles aussi, un moyen ponctuel d'augmenter ses ventes ou de recruter de nouveaux clients, cette fois-ci par une baisse du prix. Là aussi, la promotion doit rester cohérente avec la stratégie de l'entreprise et ne pas se généraliser. Elle risquerait alors de décrédibiliser la marque et de brouiller la relation client. Or, dans le contexte actuel de crise, la valeur perçue d'un bien ou d'un service est déjà floue dans l'esprit des consommateurs.

C - L'approche environnementale

Quelle est ma place sur mon marché? Suis-je acteur d'un marché de masse aux clients multiples, ou d'un marché concentré? Comment se positionnent mes concurrents? C'est en examinant attentivement son environnement qu'un dirigeant peut choisir sa stratégie de prix, avec deux directions possibles. Premièrement, il peut décider de réduire l'ensemble de ses coûts pour proposer un prix bas, en espérant ainsi gonfler le volume de ses ventes. C'est le phénomène du low cost, où le produit répond aux besoins du client a minima, mais en comblant ses attentes a maxima. Les hôtels d'entrée de gamme s'inscrivent dans cette démarche en proposant un lit pour dormir, sans services superflus. Baptisée «océan bleu », cette démarche de sortie du champ concurrentiel procure au fournisseur une liberté de fixation du prix, qui assure la rentabilité car les coûts sont moindres. Il est aussi possible de s'orienter vers une stratégie de différenciation qui, au contraire, consiste à apporter de la valeur ajoutée (par des services ou une qualité supérieure perceptibles). Cela génère un prix de vente élevé, dans le respect du rapport qualité/prix, et donc de la marge.

La politique et les objectifs de l'entreprise conditionnent aussi sa stratégie tarifaire: lorsqu'elle est challengée et veut acquérir rapidement une plus grande part de marché ou pénétrer un secteur, elle dispose d'une grande liberté. Elle peut se permettre de pratiquer des prix inférieurs au marché. A l'inverse, si l'entreprise est leader, elle a tout intérêt à maintenir des prix élevés et éviter d'entrer dans le jeu des «petits compétiteurs» aux prix agressifs, afin de rentabiliser son activité. Car la politique de prix fait partie du modèle économique de l'entreprise: toute la société (ses salariés, son mode de production, etc.) est organisée en fonction des prix. Aussi, chaque changement tarifaire doit-il être méticuleusement étudié.

La démarche tarifaire s'entreprend autant de fois que l'on a de produits et l'on peut choisir un positionnement «agressif» sur un bien et «plus cher» sur un autre. Par ailleurs, il faut garder une certaine réactivité et réviser ses tarifs lors de tout changement d'envergure: crise, fluctuation de tarifs chez la concurrence ou contraintes légales. Une nouvelle taxe ou une nouvelle réglementation ont en effet une répercussion sur les prix. Enfin, il faut prendre en compte, dans la fixation du prix, le recours à des distributeurs. Ces intermédiaires ont besoin, pour vivre, d'un certain niveau de marge et donc de vendre les produits à un certain coefficient. La fixation du tarif, puis du prix public indicatif, doit procurer un intérêt partagé par le producteur comme le distributeur.

AVIS D'EXPERT

Véronique Binet, consultante en stratégie de vente et positionnement prix chez Cegos

« Une politique tarifaire efficace marie souplesse et réactivité »


On ne peut pas graver dans le marbre une stratégie de prix et ne pas varier d'un iota durant l'année. «Souplesse et réactivité sont les maîtres mots», selon Véronique Binet, consultante chez Cegos. La politique tarifaire doit, explique-telle, «s'adapter aux éléments de contexte». Quels sont-ils? Il s'agit, notamment, de la variation de l'intensité concurrentielle. « Vous devez surveiller de près la valse des étiquettes chez vos concurrents que vous soyez leader ou challenger», prévient-elle. L'idée étant de pouvoir réagir vite et de contrer l'attaque au mieux. Afin de ne pas rentrer dans une guerre de prix qui tuerait toute rentabilité, Véronique Binet suggère de miser sur la différenciation. Autrement dit sur l'innovation et le hors produit (service après-vente, par exemple). «Ces atouts seront utiles en phase de négociation, surtout avec les acheteurs professionnels, plaide l'experte. En élargissant les discussions aux prestations ou aux services qui entourent votre offre, vous la valoriserez et justifierez un éventuel écart de prix. »

TEMOIGNAGE

Laurent Censier, cogérant d'Oclio

« Nous recrutons des clients grâce aux promotions »


Oclio, spécialiste de la vente en ligne d'articles de puériculture (berceaux, chauffe-biberons, poussettes... ) propose à ses clients, «des tarifs compétitifs mais pas agressifs et encore moins discount», dixit Laurent Censier, cogérant de la PME aux côtés de son épouse Isabelle. Mais pour recruter des clients, le site mise tout de même sur les promotions. Les dirigeants en combinent trois types. D'abord, l'opération au long cours (quatre à huit semaines) portant sur plusieurs centaines de références présentées comme «Les meilleurs produits du mois», choisis par Oclio. A cela s'ajoute, à un rythme hebdomadaire produits d'une marque précise, par exemple. Dans ces deux cas, il s'agit d'une action concert de l'entreprise. Enfin, Oclio baisse de 8 à 20 % les prix des articles dont la rotation est mauvaise. «Nous ne dépassons jamais 20 % de rabais, précise Laurent Censier, car c'est un seuil psychologique pour les consommateurs: au-delà, ils s'imaginent que l'offre est trop belle pour être honnête et redoutent des malfaçons. » Si un concurrent réduit ses prix sur un produit, les cogérants ont tendance à faire de même, mais pas toujours. «Nous faisons attention à ne pas entrer dans une course à la baisse, afin de conserver nos marges», précise le dirigeant. Sauf «crise économique majeure ou arrivée percutante d'un casseur de prix», la politique tarifaire d'Oclio ne devrait pas varier dans les années à venir.

VI / Bâtir son argumentaire commercial

L'argumentaire commercial est un outil stratégique de l'entreprise. Il sert de support aux vendeurs lors de leurs rendez-vous. C'est également la carte de visite de la société lorsqu'il est décliné en plaquette. Il s'agit donc d'un outil précieux, à la fois explicatif et incitatif. Son élaboration repose sur plusieurs points: la connaissance de l'entreprise et de ses produits, ainsi que l'adaptation au public visé. Un argumentaire sera différent selon qu'il est destiné à un acheteur ou à un directeur technique. Si le premier se montre sensible à l'optimisation des coûts et aux services à valeur ajoutée, le second guette les caractéristiques techniques de l'offre. A noter: la conjoncture actuelle amène de plus en plus de dirigeants de PME à se rendre en clientèle pour gagner toutes les affaires possibles. Les argumentaires doivent tenir compte de cette nouvelle donne, en s'orientant plus vers le management (côté client comme côté fournisseur). Ils aborderont davantage les questions financières, comme le ROI d'un produit ou service, qui intéresse directement le «top management».

A - Valoriser l'identité de l'entreprise

Tout d'abord, l'argumentaire commercial doit présenter l'entreprise. Il est primordial que le vendeur évoque les spécificités de sa société tout en insistant sur ses points forts pertinents pour le client. Outre les informations de base (activité, coordonnées), l'argumentaire doit mettre en valeur l'expertise de la société et ses «plus»: sa certification qualité, le parcours de son équipe dirigeante, l'historique de la «maison» ou encore ses références clients. Il ne faut pas hésiter à mentionner telle réalisation, telle mission ou tel contrat qui valorisent le savoir-faire de l'entreprise. Devant son interlocuteur, le commercial piochera, parmi les données institutionnelles existantes, celles qui rassurent et convainquent au mieux son client. Pour plus d'efficacité, dans le contexte économique actuel, mieux vaut redoubler de réactivité. Effectuez des mises à jour régulières avec des arguments encore plus simples et proches des clients.

B - Valoriser les produits

L'argumentaire commercial doit ensuite se focaliser sur les produits. Il résume l'offre en trois points: à qui elle s'adresse, pour quel usage et avec quels bénéfices. Il est donc nécessaire de scinder le document en parties séparées, facilement accessibles (par exemple grâce aux onglets d'un classeur) selon la cible. Il faut également tenir compte du canal de distribution (Internet, grossiste, point de vente, etc.) afin d'adapter son message, non seulement au client final, mais aussi à l'intermédiaire. Par ailleurs, il faut distinguer, à ce stade, les produits standardisés des offres sur mesure ou immatérielles. En effet, plus le produit est standardisé, plus l'argumentaire peut être exhaustif. Plus il est sur mesure, plus l'argumentaire souligne les possibilités, sans entrer dans le détail. En revanche, il insiste sur le savoir-faire et les «plus» de l'entreprise: son effectif, son expertise, ses implantations, ses réalisations précédentes... Autant de garanties de sérieux.

Pour mettre en avant les «plus produits» et anticiper les objections des clients, il est indispensable d'impliquer les commerciaux dans la rédaction de l'argumentaire. Car ils connaissent sur le bout des doigts les réactions de leurs clients, savent si tel argument risque d'être battu en brèche ou, au contraire, de faire mouche. Il est également primordial d'étudier l'état de votre marché et les positions de vos concurrents. Et dans le cas du lancement d'un produit, de savoir comment les attentes seront comblées par l'arrivée de la nouvelle offre. Attention: un argumentaire de lancement risque de se voir rapidement remanié en s'enrichissant des remarques des premiers clients.

Une fois l'offre, ses caractéristiques et ses «plus» détaillés, les vendeurs disposent donc d'un outil de travail concret, directement applicable sur le terrain. Reste à en faire un outil de communication vis-à-vis de l'extérieur. Un document ciblé et séduisant est de rigueur, pour donner envie aux prospects d'en savoir plus, de solliciter un rendez-vous ou une démonstration.

C - Décliner l'argumentaire en outils papier et high-tech

Première possibilité: la plaquette commerciale «papier». Support transversal, utilisable par tous les secteurs et en toutes circonstances, elle trouve sa place à l'accueil de l'entreprise, chez les revendeurs, et se laisse facilement au client, lequel n'a besoin d'aucun équipement pour la consulter. Elle offre par ailleurs de nombreuses possibilités techniques et artistiques, permet de mettre en valeur l'entreprise et l'offre, à condition d'inclure de belles photos dans une mise en page soignée.