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Comment gérer les ressources humaines dans une PME

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I / Recruter des talents

A - Définir son besoin

Dans un processus de recrutement, la définition de la mission conditionne celle du profil recherché. Elle résulte de l'analyse des besoins. Le poste à pourvoir l'est-il parce qu'il est vacant (départ à la retraite, démission) ou parce que le carnet de commandes gonfle et qu'une création s'impose? A vous de noter sur un document - une grille de poste - les informations relatives au besoin. A quelle équipe la nouvelle recrue sera-t-elle rattachée? Quels seront les objectifs liés à la mission?

Il est important de lister précisément les missions et de hiérarchiser les tâches. A ce stade, il est judicieux de consulter le responsable direct de votre future recrue afin de déterminer le niveau de responsabilité, le degré d'autonomie, le cadre de travail (au bureau, en situation de mobilité, sur un site spécifique)...

Une fois ce travail effectué, vous êtes en mesure de préciser le profil recherché. Par exemple, si l'une des tâches consiste à communiquer en anglais avec une partie de la clientèle, il est évident qu'un profil bilingue s'impose! Il suffit d'inscrire la compétence exigée en face de chaque mission puis de la préciser en mentionnant l'expérience (nature et durée), la formation initiale, le secteur d'activité, etc.

Plus délicats à déterminer, les critères ayant trait à la personnalité du candidat ne doivent pourtant pas être négligés. Quel est le «savoir-être» requis pour une bonne intégration dans votre entreprise? Quelques items simples permettent d'appréhender le type de personnalité recherché. Autonome? Consensuel ou autoritaire? Créatif? Résistant au stress? Rigoureux? Dans un tableau, vous pouvez, d'un côté, noter les qualités qui vous paraissent essentielles (ponctualité, aptitude au travail en équipe, capacité à encadrer... ) et, de l'autre, les comportements souhaités (dynamisme, discrétion...).

Enfin, il faut fixer les modalités du contrat de travail. Comment donner envie aux candidats de postuler et de rejoindre vos équipes? Le cadre qualitatif du poste prime. Quel est l'intitulé du poste? Quel sera son statut? Quelles sont les conditions de travail (horaires, lieu d'exercice)? Quelles sont les exigences en termes de mobilité? Enfin, et surtout, quel sera le niveau de rémunération et avec quels compléments (13e mois, participation, plan d'épargne salariale)?

Attention, lorsqu'il s'agit de remplacer un collaborateur qui part à la retraite, il est important de relever le niveau de la rémunération pour éviter les décalages avec le marché. Si, par exemple, vous remplacez un autodidacte par un diplômé bac + 5, la question de la rémunération se pose. Tous ces éléments serviront à attirer les candidats et, le cas échéant, à mener la négociation.

B - Susciter des candidatures

La rédaction de l'annonce doit être la plus claire possible pour éviter les candidatures inadéquates. Dans le premier paragraphe, vous présentez l'entreprise et annoncez le poste. Par exemple: «PME du secteur agroalimentaire recherche assistant(e) de direction....» Puis, vient le descriptif des missions: « ... pour effectuer les tâches administratives et suivre le planning du dirigeant».

Le second paragraphe décrit le profil: «De formation bac + 2, titulaire d'un BTS assistant de direction, bilingue et justifiant de deux ans d'expérience dans un poste similaire» . Les qualités requises sont brièvement indiquées: «autonome, rigoureux, dynamique». Enfin, vous devez «vendre» l'emploi proposé en mentionnant d'abord le type de contrat (CDI, CDD...), le salaire s'il est attractif, le caractère évolutif du poste, le lieu de travail s'il est valorisant, sans oublier de décrire le style de l'entreprise: «Venez rejoindre une jeune pousse en pleine croissance». Compte tenu des tarifs de diffusion, mieux vaut être bref. Comptez environ 130 mots pour passer une annonce sur un site internet, 600 mots pour la diffuser dans la presse écrite. Avec les nouvelles technologies, les outils de recherche se sont multipliés. Aujourd'hui, la presse écrite, canal de diffusion historique, est concurrencée par les sites internet spécialisés et par de nouvelles méthodes plus conviviales, comme les réseaux présents sur le Web. Ces sites regorgent de candidatures mais attention à l'actualisation des données, qui n'est pas toujours très fiable Les réseaux sur Internet comme Viadeo ou LinkedIn (qui rassemblent plus de 40 millions de professionnels dans le monde) vous proposent ainsi une CVthèque géante. Si vous connaissez les réseaux généralistes, sachez que de nouvelles offres émanent de réseaux spécialisés. C'est le cas de Whyers.com, plateforme web collaborative ayant pour objet de générer des rencontres entre des entreprises et de jeunes managers de la «génération Y» (des trentenaires possédant un état d'esprit entrepreneurial et international). De son côté, WeavLink.com, le réseau social des grandes écoles, est également dédié au recrutement. Il regroupe environ 20 000 membres, tous issus de grandes écoles (école d'ingénieurs, école supérieure de commerce, etc.) ou de l'université. WeavLink.com propose un abonnement gratuit aux start-up pendant leur première année d'existence, puis un abonnement spécial PME de 1 500 Euros par an, sans restriction en termes de nombre d'offres émises ou de mises en relation. Faire appel à un réseau permet de bénéficier des prestations de «community manager« pour vous accompagner dans l'animation de votre présence. L'objectif: permettre à une PME d'être visible en développant son propre «groupe». Une bonne manière pour capter l'attention de candidats qui, a priori, se tournent plus naturellement vers les grandes entreprises. La limite de l'utilisation des réseaux sociaux est le volume de candidatures à gérer. Attention aussi à observer de strictes règles éthiques vis-à-vis de la vie privée des personnes contactées et de leur «communauté»!

Sur le marché des sites spécialisés en recrutement, Monster.fr propose, par exemple, la diffusion d'une annonce pendant 60 jours pour 650 Euros HT. L'accès à sa CVthèque se fait à la carte, selon vos besoins, par exemple 1 600 Euros HT pour 500 consultations pendant deux semaines. Par ailleurs, Cadremploi.fr, Cadresonline.com et lApec.fr vous permettront de cibler les cadres et les salariés qualifiés. Sachez également qu'il existe des sites de recrutement spécialisés sur certaines fonctions, comme Commerciaux.fr et Carrierecommerciale.fr qui ciblent les vendeurs. Ne négligez pas non plus le site de Pôle emploi (Poleemploi.fr), qui dispose d'un vivier de profils très variés

C - Sélectionner les CV

Comment trier les candidatures reçues? Après une première lecture, classez-les en trois piles: la première regroupera les candidatures proches du profil recherché, la seconde celles qui en sont les plus éloignées et enfin, la troisième les candidatures intermédiaires. L'expérience montre que le recruteur ne s'intéresse qu'à la première pile, mais il peut arriver que la troisième soit utile pour faire émerger un candidat atypique, par exemple. Avant de convoquer les candidats, procédez à une première sélection par de brefs entretiens téléphoniques. Cette méthode permet de valider l'adéquation entre l'offre et la demande. Posez des questions ouvertes: «Quel genre de poste recherchez-vous?» ;

«Qu'est-ce qui vous a intéressé dans l'annonce?» ; «Pouvez-vous commenter l'expérience professionnelle mentionnée dans votre CV?» ; «Quel est le niveau de votre rémunération actuelle?» ; «Expliquez votre cursus scolaire en anglais» , etc. Les réponses vous permettront d'éliminer les candidats trop chers ou qui ne recherchent pas un poste dans une PME ou encore qui sont mal à l'aise dans la langue de Shakespeare. Avant de les recevoir, vous pouvez leur envoyer un profil de poste plus complet pour qu'ils sachent à quoi s'attendre.

L'entretien de recrutement a pour but de faire connaissance avec le candidat. Mieux vaut donc éviter de commencer en présentant l'entreprise! Prévoyez un dossier de candidature comprenant le CV, la lettre de motivation mais aussi une fiche que vous remplirez au cours de l'entretien ou juste après. Sur ce document, vous noterez en quelques mots les traits de personnalité importants, les points d'adéquation avec le poste et les points faibles du candidat. Pensez à y joindre les photocopies de ses diplômes, qu'il ne faut pas manquer de lui demander.

L'entretien se déroulera de préférence dans un cadre neutre - une salle de réunion par exemple - avec le responsable du service concerné. Il comprend deux phases. Pendant la première partie de l'entrevue (40 minutes), vous interrogez le candidat. Pendant la seconde (20 minutes), vous lui donnez des informations sur le poste. Démarrez la séance par une question ouverte, par exemple: «Commençons par votre expérience. Qu'est-ce qui vous a amené à choisir tel secteur? » . Il faut être à l'écoute pour réunir un maximum d'informations. Soyez patient et n'hésitez pas à relancer si le candidat «cale» . Puis, avant la fin de l'entretien, demandez-lui s'il a des questions.

D - Réussir l'intégration et exploiter la période d'essai

Une fois la décision prise, il faut finaliser les modalités de l'embauche. Rédiger le contrat de travail - en deux exemplaires, datés et signés par les parties qui comprend la définition de la mission, le montant de la rémunération et décrit le lien de subordination La phase d'intégration est délicate. Vous devez montrer au nouveau collaborateur qu'il est attendu au sein de 'entreprise. Le plus simple est de nommer un tuteur, qui l'accompagnera dans sa prise de poste. Fixez enfin quelques objectifs afin de pouvoir évaluer ses performances à la fin de la période d'essai. Il s'agira alors de pointer avec lui les difficultés et les réussites avant de faire le point.

AVIS D'EXPERT
Christian Degeilh, directeur général adjoint d'Altedia

« Les PME peuvent attirer des talents très qualifiés »


Jeune cadre sorti d'une école d'ingénieurs ou de commerce ou profil très expérimenté. Des talents très prisés par les entreprises, surtout par les grands groupes. Pour autant, les PME ne doivent pas jeter l'éponge sans se battre. «Les petites structures ont des arguments à faire valoir, même si elles ont souvent du mal à s'aligner sur les salaires proposés par les grandes entreprises», explique Christian Degeilh, directeur général adjoint d'Altedia. Premier atout d'un chef d'entreprise: offrir un poste à forte responsabilité. «Les parcours professionnels sont très formalisés dans une grosse structure, et un jeune cadre a de nombreuses marches à gravir avant d'être responsable d'un service», souligne l'expert. Autre levier à activer: l'évolution au sein de la société. «On peut recruter un jeune talent dans le but de lui céder, à terme, l'entreprise», poursuit-il. Vous pouvez aussi faire entrer le salarié au capital. Une façon de l'impliquer et de lui offrir un complément de revenu. Enfin, Christian Degeilh insiste sur un point-clé: «Au-delà des compétences, il faut une mentalité d'entrepreneur Les jeunes cadres sortis d'une école ne sont pas tous faits pour travailler dans une PME. »

Embauche de salarié handicapé: les sanctions se sont alourdies en 2010

Une entreprise d'au moins 20 salariés doit compter 6 % de travailleurs handicapés dans ses effectifs. Si ce n'est pas le cas, elle est sanctionnée. Ainsi, depuis janvier 2010, les PME qui, pendant plus de trois ans, n'ont fait aucune démarche en faveur de l'emploi des salariés handicapés, voient le montant de leur contribution à l'Agefiph passer à 1 500 fois le Smic horaire par bénéficiaire non employé (contre 400 à 600 fois auparavant). Ces sociétés sont appelées «quota 0«. Par exemple, une PME de 50 salariés à «quota 0« (qui devrait normalement employer trois salariés handicapés) doit désormais verser 39 870 euros (1 500 x 8,86 euros x 3), contre 10 584 euros en 2009. Avec un Smic horaire de 9 euros (montant probable au 1er janvier 2011 ), cette contribution devrait être de 40 500 euros en 2011 . Pour réduire le montant de ses versements, il est possible d'effectuer des recrutements directs (CDI, CDD, stage, intérim, contrat d'apprentissage), de mettre en place un plan de maintien dans l'emploi des handicapés, de passer des contrats de sous-traitance avec des entreprises adaptées, ou de conclure un accord d'entreprise avec les partenaires sociaux.

TEMOIGNAGE
Rodolphe Achard, p-dg du groupe Sogeclim

« Les travailleurs handicapés sont des salariés comme les autres »


Le groupe Sogeclim compte 13 salariés handicapés, pour un effectif total de 105 personnes, deux fois le quota légal (12 % au lieu de 6 %). Il faut dire que le dirigeant, lui-même handicapé depuis l'âge de 17 ans, fait office d'exemple. «Dans ma société, il y a une malvoyante, un sourd et muet, un paraplégique, une personne avec un bras atrophié, un amputé d'une jambe, un salarié avec un handicap psychique, un autre avec des problèmes de dos...», énumère Rodolphe Achard, le p-dg. Des handicaps qui ont nécessité, dans certains cas, des aménagements du poste de travail du salarié. Ainsi, Rodolphe Achard a acheté un grand écran d'ordinateur pour sa directrice du personnel malvoyante. Il a acquis un clavier en deux parties pour permettre au salarié ayant un bras plus court que l'autre de travailler sur ordinateur «Avec le recul, les aménagements ont été minimes, souligne-t-il. Et au niveau financier, ils ont été subventionnés par l'Agefiph. » Côté recrutement, le processus est bien huilé. « Les CV sont sélectionnés par Cap Emploi qui me propose des profils dont le handicap ne pose pas de soucis pour le poste à pourvoir», poursuit-il. De son côté, il s'attache à juger les candidats sur leurs compétences, sans jamais regarder leur infirmité. Pour le reste? «Les salariés handicapés sont des salariés comme les autres», conclut le dirigeant.

GROUPE SOGECLIM - REPERES

Activité: Plomberie, chauffage et climatisation
Ville: La Chapelle-Saint-Luc (Aube)
Forme juridique: SAS
Dirigeant: Rodolphe Achard, 42 ans
Année de création: 1994
Effectif: 105 salariés
CA 2009: 7,5 MEuros
RN 2009: 300 kEuros

Le gouvernement incite les PME à recruter des seniors

La loi en faveur de l'emploi des seniors de 2008 touche, depuis le 1er avril 2010, toutes les entreprises de 50 à 300 salariés. Ses objectifs: le maintien dans l'emploi des salariés de plus de 55 ans d'une part, et le retour à l'emploi pour les plus de 50 ans, d'autre part.
Concrètement, elle incite les entreprises assujetties à trouver un accord ou un plan d'action en faveur des seniors. Les entreprises qui n'ont pas rempli ces objectifs RH sont soumises à une pénalité égale à 1 % de leur masse salariale.
Parallèlement, la mise à la retraite d'office n'est plus possible pour les salariés âgés de 65 ans. Celle-ci passe désormais à 70 ans. Si vous souhaitez qu'un salarié parte à la retraite, vous devez donc obtenir son accord. Cette procédure doit, en outre, être réitérée chaque année, via l'envoi d'une lettre recommandée, jusqu'à la barre fatidique des 70 ans.

II / Rémunérer ses équipes

A - Construire une politique de rémunération

Vous souhaitez attirer de nouvelles recrues ou fidéliser vos salariés? Le marché de l'emploi étant morose, vous n'aurez guère de difficulté... Selon une enquête SVP réalisée en 2009, une majorité de dirigeants de PME-PMI cherchent à trouver un équilibre entre la maîtrise des effectifs et le gel des salaires.

Pour autant, l'anticipation de la relance vous astreint à mettre en oeuvre une politique de rémunération cohérente avec votre stratégie. Si vous souhaitez en faire un élément de motivation, celle-ci doit répondre à quatre critères être équitable, attractive, contrôlable et incitative. Elle intègre les salaires de base (fixés selon la qualification de chaque salarié), les éléments de gratification (les primes ou salaires de performance qui encouragent les équipes) et la rémunération différée (épargne salariale...). Le plus simple est d'établir une grille de salaires en se référant aux minima conventionnels ou aux enquêtes de rémunération. Au niveau légal, le Smic, est applicable dans toutes les branches professionnelles. Revalorisé chaque année, au 1er janvier, le Smic horaire brut était de 8,86 Euros en 2010. Au 1er janvier 2011, il ne devrait pas bénéficier de coup de pouce spécifique et être ainsi fixé à 9 Euros brut de l'heure. Les primes et gratifications revêtent plusieurs formes 13e mois, primes d'ancienneté, de présence, d'assiduité, de productivité, etc. Elles sont obligatoires dès lors qu'elles sont prévues par la convention collective, et donc inscrites dans le contrat de travail. Sinon, vous avez toute latitude pour les indexer aux critères qui vous semblent les plus pertinents.

B - Utiliser le «variable» comme levier de motivation

Le «variable» représente les bonus liés au chiffre d'affaires, à la marge ou à l'atteinte d'objectifs. Alors que ce mode de rémunération était autrefois réservé aux populations commerciales, il tend à se généraliser. Les bonus sont motivants, ils servent la performance, et donc l'entreprise!

Pour instiller une part de variable dans la rémunération de vos collaborateurs, vous devez apprécier les résultats obtenus par chacun de vos salariés en utilisant des critères quantitatifs, comme le chiffre d'affaires, et/ou qualitatifs, à l'instar de la satisfaction clients, ou du délai d'exécution du travail. L'évaluation s'effectue dans la durée: un trimestre, un semestre, une année. Les modalités de calcul de la prime individuelle ainsi que les objectifs auxquels ladite prime est liée sont fixées lors d'un entretien avec le salarié et les résultats contrôlés régulièrement.

C - Zoom sur les salaires 2009 dans les PME et PMI

Méthodologie

Les rémunérations sont exprimées en brut annuel. Il s'agit du package fixe + variable.

Ces chiffres sont issus de la base de données du cabinet de conseil en recrutement de cadres Michael Page. Ils concernent les sociétés réalisant au plus 30 millions d'euros de chiffre d'affaires et employant moins de 200 collaborateurs. Les données sont relatives aux salaires versés en 2009.

A savoir!

La loi de simplification du droit du 13 mai 2009 autorise la publication de bulletins de salaire dématérialisés. Les entreprises peuvent donc émettre des bulletins de paie électroniques en lieu et place des documents imprimés. L'autorisation du salarié est néanmoins requise, tout comme le caractère non modifiable du format.

 

 

 

 

 

La rémunération des commerciaux

Les systèmes de rémunération à la carte se développent pour les populations commerciales. Ils intègrent le salaire fixe (qui diffère selon l'expérience des commerciaux), la rémunération variable individuelle (fixée en fonction des objectifs en termes de chiffre d'affaires ou de marge), la part variable collective (qui prend en compte la performance de l'équipe) et des avantages distribués à la demande (mise à disposition d'une voiture de fonction, d'un ordinateur portable... ). Le dosage est négocié au cas par cas.

AVIS D'EXPERT
Vincent Cornet, directeur général adjoint d'Altedia

« Une PME doit se baser sur sa convention collective pour définir sa grille salariale »


Il n'est pas toujours évident de définir une grille salariale pour une petite structure. Pour Vincent Cornet, directeur général adjoint d'Altedia, une PME doit d'abord «s'appuyer sur la convention collective de son secteur d'activité». Le dirigeant peut également se tourner vers sa fédération professionnelle ou vers des réseaux patronaux pour se faire conseiller. L'expert estime aussi que pour certaines fonctions-clés, «la mise en place de primes est une bonne source de motivation». Tout comme, par exemple, la mise en place d'un programme d'intéressement. En revanche, si la grille salariale doit être transparente, sans trop d'écarts entre les salariés (hors ancienneté), la rémunération de chaque collaborateur doit rester secrète. «Afin d'éviter des tensions inutiles», précise-t-il. Enfin, pour continuer à motiver les collaborateurs qui ont atteint le plafond de leur profession, Vincent Cornet déconseille de faire bouger les lignes de la grille salariale. «Mieux vaut jouer sur les formations ou offrir, si possible, des missions diversifiées. Le but? Qu'ils sortent de la routine du quotidien», conclut l'expert.

III / Former les hommes et gérer les carrières

A - Bâtir un plan de formation

Le plan de formation est construit en cohérence avec la stratégie de l'entreprise. Le dirigeant définit celle-ci, puis analyse l'existant - les ressources humaines dont il dispose - afin de repérer ses besoins et ses priorités. Il peut s'appuyer sur les avis de ses collaborateurs en faisant circuler dans l'entreprise deux questionnaires. Le premier est adressé aux chefs de service et les interroge sur leurs besoins (ou les faiblesses qu'ils remarquent en termes de compétences), le second aux salariés et leur demande quelles formations ils ont suivi, ce qu'ils en ont retiré et à quelles formations ils souhaiteraient assister. Les réponses sont classées par thèmes et les besoins hiérarchisés. Si votre société dispose d'un comité d'entreprise, celui-ci doit être consulté chaque année afin de donner son avis sur le plan de formation.

Le plan comporte quatre parties: le contexte (description de l'entreprise et de ses ressources humaines) ; les actions de formation et le profil des bénéficiaires ; le calendrier ; le budget. Le cahier des charges recense les points-clés du plan de formation. Vous devez y inclure une présentation de votre entreprise, expliquer les carences et les objectifs à atteindre, indiquer les formations déjà réalisées et les attentes des salariés. N'oubliez pas de préciser les modalités souhaitées et le délai de réponse pour que les prestataires puissent mieux cibler leur offre.

Il existe deux types de prestataires: les organismes publics ou parapublics et les organismes privés. Prenez soin de vérifier si le prestataire est qualifié «OPQF» (Office professionnel de qualification des organismes de formation) ou certifié Iso 9000 ou Iso 9001, et demandez-lui ses références. Par ailleurs, l'e-learning se développe de plus en plus dans les entreprises. Son avantage est de permettre au salarié de se former selon ses disponibilités, de façon autonome et sans contrainte horaire. Les prestataires fournissent un accès au contenu via un site internet. Lorsque la personne se connecte, le cours défile. L'inconvénient majeur est le manque d'interactivité. Le décalage entre la formulation des questions du stagiaire et les réponses du formateur freine souvent le rythme de l'apprentissage. Les deux autres formules, l'intra-entreprise et l'inter entre prises, présentent également des avantages et des inconvénients. Dans le premier cas, les sessions sont conçues sur mesure et le formateur se déplace dans l'enceinte de la société pour y dispenser ses cours. Mais ce genre de prestation n'est envisageable que pour former un groupe. Lorsque les apprenants sont peu nombreux - une ou deux personnes -, mieux vaut les encourager à rejoindre une formation interentreprises, qui se déroule dans un centre. La formation dispensée est plus généraliste - pour répondre aux besoins de tous - mais favorise le partage d'expériences.

1 . Evaluer les actions de formation

Il est essentiel de créer un outil pour mesurer l'efficacité du plan de formation. Vous pouvez assez facilement tenir à jour plusieurs tableaux de bord. Le premier récapitule, pour chaque action, le montant des dépenses engagées et le nombre de salariés en formation, et permet de vérifier l'exécution du plan. Il s'agit ensuite d'évaluer les acquis de façon individuelle. Un questionnaire «à chaud» permet de recueillir le sentiment du salarié et son degré de satisfaction. Une seconde étape permettra de vérifier s'il utilise les connaissances acquises: vous pouvez l'observer, le questionner ou contrôler ses résultats.

2. Solliciter des aides financières

Différentes aides à la formation peuvent soutenir vos projets. Laide de l'Etat et du Fonds social européen, dans le cadre d'un Engagement de développement de la formation (EDDF), est accordée, sous certaines conditions, aux PME de moins de 250 salariés, aux entreprises en développement ou projetant de former des salariés «précarisés». Les cofinancements oscillent entre 35 et 80 % du montant des dépenses. Pour en savoir plus, contactez votre Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l'emploi (Direccte). Les dirigeants de PME peuvent également prétendre à une convention de formation et d'adaptation du Fonds national pour l'emploi (FNE) afin de maintenir l'emploi de salariés menacés de licenciement pour motif économique. Laide dépend de la taille de l'entreprise et de ses difficultés. Elle finance l'action dans la limite de 70 % des dépenses de rémunération pour les formations hors poste de travail (convention de formation), 50 % pour les actions d'adaptation sur les lieux de production (convention d'adaptation) et 50 % des frais de fonctionnement.

Le crédit d'impôt pour dépenses de formation des dirigeants est un dispositif institué au profit des entreprises imposées d'après leur bénéfice réel, quel que soit le mode d'exploitation (entreprise individuelle, société de personnes, société de capitaux). Le crédit d'impôt est égal au produit du nombre d'heures passées en formation par le chef d'entreprise par le taux horaire du Smic. Il est plafonné à la prise en compte de 40 heures de formation par année civile et par entreprise, y compris les sociétés de personnes.

3. Valider les acquis de l'expérience

La validation des acquis de l'expérience (VAE) permet au salarié d'obtenir un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle. Elle est ouverte à tous, à condition de justifier d'une expérience professionnelle de trois ans. Elle s'applique en principe à l'ensemble des diplômes, titres et certificats recensés par le répertoire national des certifications professionnelles.

Après validation de la demande par l'organisme certificateur, le candidat est accompagné dans la constitution des épreuves à passer. Il rédige un dossier retraçant son expérience, puis soutient son projet devant un jury.

L'employeur peut inscrire la validation des acquis de l'expérience dans le cadre d'un plan de formation. Une convention est alors conclue entre l'employeur, le bénéficiaire et l'organisme intervenant dans ce cadre. Elle précise les modalités de la VAE (diplôme, planning, prise en charge des frais). Le financement est assuré par l'employeur ou par l'organisme paritaire collecteur agréé (OPCA) dont relève l'entreprise.

Pour en savoir plus, contactez le Centre d'animation, de ressources et d'information sur la formation (Carif), présent dans chaque région, ou consultez le portail de la VAE (www.vae.gouv.fr).

4. La clause de dédit formation

En contrepartie du paiement d'une formation coûteuse qui dépasse ses obligations légales, le dirigeant peut demander au salarié de s'engager à rester pour une période déterminée dans l'entreprise. En cas de départ anticipé, le salarié rembourserait alors les frais de formation engagés par son employeur.

B - Maîtriser le Dif

Le droit individuel à la formation (Dif), institué en janvier 2005 par la «loi relative à la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social», permet à chaque salarié d'accéder à une formation afin de développer ses compétences. Le Dif peut également être utilisé pour réaliser un bilan de compétences ou valider des acquis de l'expérience. Côté employeur, ce droit vise à intégrer la gestion du développement des compétences et à envisager la formation comme un outil de gestion des ressources humaines.

Tous les salariés en contrat à durée indéterminée disposant d'au moins un an d'ancienneté dans l'entreprise «gagnent» 20 heures par an. Ces heures sont cumulables durant six ans, dans la limite de 120 heures. L'employeur informe, chaque année et par écrit, ses salariés des droits acquis. Or, selon le baromètre 2008 de l'institut Adiscos, près des deux tiers des salariés s'estiment peu ou pas informés des modalités du Dif. Résultat: les heures s'accumulent en attendant que les salariés fassent jouer leur droit, le risque majeur pour l'employeur étant de voir de nombreux collaborateurs faire la demande en même temps.

Car c'est le salarié qui est à l'initiative de la mise en oeuvre du dispositif. Il doit en faire la demande par écrit. L'employeur dispose d'un délai d'un mois pour y répondre. Attention, l'absence de réponse vaut acceptation. Une convention est mise en place après accord sur le type d'action à engager. Des actions de formation prioritaires peuvent être définies par accord collectif d'entreprise, de branche ou par accord interprofessionnel. Le salarié peut alors choisir une formation parmi celles-ci ou, à défaut, orienter son choix vers une action de promotion (celles permettant d'acquérir une qualification plus élevée) ou d'acquisition, d'entretien ou de perfectionnement des connaissances.

La formation a lieu pendant le temps de travail, sauf dispositions particulières inscrites dans la convention. Si elle a lieu en dehors du temps de travail, le salarié perçoit de son employeur une allocation de formation égale à 50 % de sa rémunération nette de référence.

Lorsque la formation a lieu sur le temps de travail, le salarié conserve sa rémunération. Les frais (dépenses engagées et allocation) sont à la charge de l'employeur, qui les impute sur sa participation au développement de la formation continue.

C - Dirigeant, et si vous vous formiez aussi?

Le coaching du dirigeant est une pratique en plein essor. Avant de choisir un coach, contactez le Syndicat professionnel des métiers du coaching (www.metiersducoaching.org). Cet organisme, représentatif de la profession, a mis au point un référentiel afin d'adapter le coaching aux besoins des entreprises et de créer un système de reconnaissance des compétences contrôlables par les acheteurs.

Les chefs d'entreprise non salariés inscrits au registre du commerce, les auto-écoles et certaines professions libérales peuvent obtenir une aide via l'Agefice (Association de gestion du financement de la formation des chefs d'entreprise), relayée au niveau départemental par les chambres consulaires. Les professions libérales s'adressent, de leur côté, au Fif-PL (Fonds interprofessionnel de la formation des professions libérales), les professions médicales au Faf-PM (Fonds d'assurance formation des professions médicales).

En contrepartie de la cotisation annuelle prélevée par l'Urssaf (0,15 % du plafond de la Sécurité sociale), vous pouvez obtenir, via ces organismes, un financement des actions de formation, dans la limite d'un plafond annuel maximum de remboursement de 800 e sur la base hors taxes du coût pédagogique.

AVIS D'EXPERT
Pierre-François Bres, directeur général de Dynargie, groupe Altedia

«Avant de lancer une formation, demandez à vos salariés de s'auto-évaluer »


La question n'est plus de savoir s'il faut former vos salariés, mais comment le faire. «Il est intéressant de coupler des phases d'e-learning avec une formation présentielle», affirme Pierre-François Bres, dg de Dynargie, filiale du groupe Altedia, spécialisée dans l'accompagnement managérial des changements. De cette façon, les salariés apprennent la théorie à distance et l'appliquent lors de jeux de rôle organisés au sein de l'entreprise. En revanche, l'expert estime que les serious games, ou jeux sérieux, ont encore des preuves à faire. «Ils sont bien perçus par les salariés, mais il est encore difficile d'estimer leur réel impact pédagogique», explique-t-il. Autre point important pour Pierre-François Bres: le suivi de la formation. Par exemple, il conseille de mettre en place des contrôles de validation des connaissances, à chaque étape de l'apprentissage. «Ces contrôles font partie des parcours de formation par Internet fournis par les prestataires les plus sérieux», souligne-t-il. Parallèlement, il est aussi très important «de demander aux salariés de s'auto-évaluer, car ce sont les mieux placés pour connaître leurs lacunes». C'est aussi une bonne stratégie pour lever les freins à la formation qui peuvent exister chez certains salariés.

TEMOIGNAGE
Stéphane Raynaud, gérant de BBA

«Formation par le jeu: les collaborateurs mémorisent mieux »


Chaque année, les 23 salariés du cabinet d'expertise comptable de Stéphane Raynaud suivent une formation. Au programme: les règles de déontologie et l'organisation de leurs dossiers comptables. Mais en 2007, pour casser les habitudes, le dirigeant décide de tester une nouvelle approche. Il fait appel à Events Games, une entreprise spécialisée dans la formation par le jeu. La méthode pédagogique utilisée: quiz, jeu de plateau personnalisé et jeux de rôle. «Jusqu'à présent, nous suivions une formation classique, à base de slides Mais les thématiques abordées étant âpres, les stagiaires ne mémorisaient que partiellement le contenu», explique-t-il. A la suite de cette première expérience, Stéphane Raynaud est conquis: «J'ai constaté que les collaborateurs mémorisaient mieux les messages que d'habitude». D'ailleurs, il ne forme plus ses salariés que par le jeu. Il faut dire que le prix pratiqué par son prestataire est attractif. La formation lui est facturée 2 000 euros HT la journée, plus 3 000 euros HT pour la fabrication du jeu de plateau qui est réutilisé tous les ans. Cerise sur le gâteau, Stéphane Raynaud estime aussi que cette journée ludique a permis de « rapprocher les membres de [mon] équipe».

BBA - REPERES

Activité: Expertise comptable
Ville: Paris (Ier arr.)
Forme juridique: SARL
Dirigeant: Stéphane Raynaud, 36 ans
Année de création: 197
Effectif: 23 salariés
CA 2009: 1,88 MEuros
RN 2009: 171 kEuros

TEMOIGNAGE
Jean-Daniel Tressol, dirigeant de trois supermarchés sous franchise Carrefour Market

« Mon MBA m'a permis de prendre de la hauteur »


«J'ai décidé de faire un MBA avant de reprendre les rênes de l'entreprise familiale. » C'est ce qu'explique Jean-Daniel Tressol, dirigeant de trois Carrefour Market situés dans le sud-est de la France. Il intègre ainsi l'Executive MBA d'HEC en 2008 «pour apprendre à piloter une entreprise à 360°». Il y suit des cours en management, marketing, finance, RH et comptabilité. Surtout, le dirigeant se crée un réseau: «Grâce à cette formation, j'ai rencontré des cadres dirigeants de tous les secteurs d'activité, souligne-t-il. Nos échanges étaient une véritable mine d'or Aujourd'hui encore, nous restons en contact et nous n 'hésitons pas à nous entraider.» Sans compter que le chef d'entreprise a aussi accès au carnet d'adresses de l'école: «Un plus non négligeable», avoue-t-il. Avec le recul, Jean-Daniel Tressol estime que cette formation lui a permis de gagner en bien-être. «Je prends de la hauteur face aux problèmes et le processus de prise de décision est plus rapide. Je définis mieux les priorités », affirme-t-il . L'homme pense aussi avoir «conforté son capital confiance» grâce à son MBA. Bref, il ne regrette pas un instant la «charge de travail colossale» qui lui a été imposée pendant 18 mois. Son seul conseil: «Avant de se lancer dans un MBA, il faut absolument en parler à sa famille. C'est une décision qui impacte fortement la vie sociale. » Le secret de la réussite? «Rogner sur ses loisirs et ses heures de sommeil, déléguer certaines tâches à ses salariés et savoir gérer ses priorités», conclut-il.

MAC - REPERES

Activité: Franchise dans la distribution alimentaire
Villes: Barcelonnette (Alpes-de-Haute-Provence), Bandol et Hyères (Var)
Forme juridique: SAS
Dirigeant: Jean-Daniel Tressol, 36 ans
Année de création: 1997
Effectif: 138 salariés (équivalent temps plein)
CA 2009 consolidé: 42,3 MEuros
RN 2009: 884 kEuros

IV / Les fondamentaux du management

A - Les grands rendez-vous

Manager, c'est communiquer avec son personnel. Un des moyens pour établir cette communication est d'organiser des entretiens en face-à-face. Obligatoire au moins tous les deux ans, l'entretien d'évaluation permet à l'employeur de faire le point avec chaque salarié et d'envisager notamment des formations dans le cadre du droit individuel à la formation. Voilà pour la théorie. Dans la pratique, l'exercice prend du temps et n'est pas toujours jugé efficace par les protagonistes. Pourtant, il apparaît comme l'outil le plus important pour la gestion des emplois et des compétences. Il remplit une double fonction: faire passer de l'information et analyser les résultats des salariés. L'entretien est préparé, formalisé et planifié. Comptez au moins une heure par collaborateur. Le chef d'entreprise doit adopter une posture d'écoute, être bienveillant pour donner confiance et permettre au salarié de s'exprimer. C'est également l'occasion pour le dirigeant de pointer d'éventuels dysfonctionnements et de fixer de nouveaux objectifs individuels. De son côté, le collaborateur prend conscience des résultats obtenus par rapport aux objectifs initiaux, il en profite pour échanger sur ses projets et envisager un plan de carrière. Chacun dispose donc de documents à partir desquels il travaille. Une fiche de poste peut être nécessaire pour pointer les missions. Dotez-vous d'un guide pour mener l'entretien, autrement dit d'une fiche de synthèse qui comprend plusieurs rubriques: le bilan de l'année (objectifs, résultats, écarts, difficultés, actions d'amélioration), les objectifs pour l'année à venir et les conclusions (projet professionnel, formation à envisager, attentes vis-à-vis de l'entreprise). Elle est remise au salarié au moins 15 jours avant la date de l'entretien pour qu'il puisse se préparer. Mais ne vous contentez pas de cet unique rendez-vous annuel ou biennal. Planifier des entretiens intermédiaires vous permettra aussi de motiver, d'encourager ou de recadrer vos salariés. L'idée est de leur accorder davantage de temps et de fixer des objectifs intermédiaires permettant de progresser tout au long de l'année.

B - La délégation

Le dirigeant de PME, comme tout homme-orchestre, cumule les fonctions. Or, la délégation consiste à confier une tâche à un collaborateur. Lui faire confiance permet de gagner du temps. Cependant, la délégation ne fonctionne bien que si elle est préparée et contrôlée. Vous devez, au préalable, vous demander quelles missions vous pouvez déléguer. Dans un premier temps, les tâches administratives, par exemple, sont faciles à confier à un salarié. Il faut formaliser la délégation pour impliquer le collaborateur. Cela passe par la rédaction d'une fiche de mission ou même d'un avenant au contrat de travail. Dans tous les cas, le support est écrit. La délégation favorise la créativité dans l'entreprise, les synergies et, au final, fédère autour de responsabilités partagées. Néanmoins, le dirigeant exerce son contrôle soit en proposant son aide en cas de souci, soit en prévoyant une réunion pour dresser un premier bilan de l'opération.

C - La conduite de réunion

La réunion est un outil privilégié pour échanger. Le chef d'entreprise doit être participatif sur le fond (aller chercher les idées) et directif sur la forme (faire respecter les horaires, les temps de paroles, etc.). Qu'il s'agisse de réunir votre équipe commerciale le lundi matin ou d'organiser chaque mois une réunion avec votre assistante, votre chef d'atelier ou votre responsable commercial pour faire le point, elle doit être préparée. C'est-à-dire que vous devez définir l'ordre du jour, les objectifs et la durée de l'entrevue. Le programme est précis: vous dressez une liste des sujets à aborder, vous fixez les modalités (présentation générale, discussion) et vous veillez à l'organisation (aménagement de la salle, diffusion du programme aux participants). Pendant la séance, en tant qu'animateur, vous devez veiller à ce que chacun participe. Il est important, lors d'un débat, de réguler les interventions afin que tous les collaborateurs puissent s'exprimer. Il faut également «tenir» le cap, éviter les débordements et les digressions.

A l'issue de la réunion, distribuer un compte rendu, même succinct, permet de conserver une trace écrite des décisions prises. Selon les sujets abordés, le déroulement de la session diffère: la présentation d'un produit peut être ludique alors qu'une séance de résolution de problème doit servir à analyser les causes, offrir la parole aux collaborateurs pour prendre connaissance d'un maximum d'avis et de propositions, et à aboutir à la prise d'une décision immédiate.

D - La communication interne

La communication interne a pour objet de développer un sentiment d'appartenance à la structure en favorisant l'émergence d'une culture commune, d'encourager l'adhésion du plus grand nombre à la stratégie, de détecter les attentes ou les besoins des salariés et de désamorcer d'éventuels conflits. Dans une PME, le premier outil de communication interne est le chef d'entreprise lui-même! Inutile de construire des usines à gaz. A travers vos propres capacités d'expression, votre ouverture à la discussion et à l'écoute, vous êtes la pierre angulaire de la communication dans votre entreprise. Néanmoins, mieux vaut scénariser votre prise de parole. Pensez aux messages, à la manière de les présenter et à l'organisation de la communication: votre idée n'en aura que plus de force. Parmi les outils dédiés (plaquette, intranet, blog), le dirigeant d'une PME de moins de 100 salariés opte souvent pour le plus simple à mettre en oeuvre et le moins coûteux. La plaquette de présentation fait figure de support de base pour véhiculer l'image de la PME, son identité, ses atouts, mais elle est davantage destinée à la clientèle et aux fournisseurs qu'aux salariés eux-mêmes. Alors que le site web regorge d'informations (histoire de l'entreprise, activités, produits, références, contacts), la version intranet propose d'autres rubriques, orientées ressources humaines: organigramme, documents de travail commun, liste du personnel, documents officiels (notes de frais...), planning électronique, messagerie...

Lorsqu'une entreprise dispose d'un site internet, il n'est pas difficile de demander à son prestataire de lui en fournir une version intranet pour s'adresser aux salariés et leur donner la parole. Une autre idée consiste à éditer un blog. Il existe aujourd'hui des logiciels gratuits (Wordpress ou Overblog, par exemple), rapides à installer et permettant de mettre un blog en ligne en seulement quelques heures. Alors que la publication d'un journal interne apparaît un peu complexe pour nombre de petites entreprises, d'autres supports existent pour encourager la communication, comme la mise à disposition d'une boîte à idées, qui vous permet de recueillir les suggestions de vos coéquipiers.

AVIS D'EXPERT
Pierre-François Bres, directeur général de Dynargie, groupe Altédia

« Un dirigeant de PME doit apprendre à bien s'entourer »


Les chefs d'entreprise ont tendance à vouloir tout gérer eux-mêmes. « Or, il est essentiel qu 'ils apprennent à déléguer s 'ils veulent que leur PME se développe vite», affirme Pierre-François Bres, dg de Dynargie, filiale du groupe Altédia, spécialisée dans l'accompagnement managérial des changements. Pour l'expert, à force de vouloir tout faire eux-mêmes, les dirigeants de petites structures négligent le recrutement de talents à fort potentiel. «Ce sont ces profils très qualifiés qui permettent à une entreprise de grandir», poursuit-il. En s'appuyant sur les compétences de leurs salariés, les chefs d'entreprise peuvent se concentrer sur le pilotage de leur société. Pourtant, Pierre-François Bres souligne que les dirigeants de PME, souvent autodidactes, peuvent parfois avoir un complexe vis-à-vis des jeunes cadres sortis d'une école de commerce ou d'ingénieurs. «Un comble pour des personnes qui ont développé une activité et créé des emplois!», s'émeut l'expert. Un complexe dont il faut se débarrasser au plus vite pour faire grandir sa jeune pousse.

TEMOIGNAGE
Olivier Mas, p-dg de Chatelain Nettoyage

« Je vais mettre en place une évaluation des managers par leurs équipes »


C'est lors du rachat de l'entreprise, en 2007, qu'Olivier Mas a mis en place l'entretien annuel d'évaluation. «Ca n'existait pas avant», souligne-t-il. Au-delà de l'aspect légal, le dirigeant estime que cet outil permet de formaliser les attentes des collaborateurs, mais aussi celles de l'entreprise. Concrètement, le dirigeant créé deux procédures. Tout d'abord, il reçoit les cadres en novembre pendant une heure. «Nous évoquons, notamment, les points positifs et les frustrations ressenties dans l'année. C'est aussi le moment de définir les objectifs de l'année suivante», explique le p-dg. Ensuite, les agents de service sont reçus par leurs managers en décembre. L'entretien est volontairement court, dix minutes environ. Ici, un petit bilan est réalisé et les envies concernant les formations sont évoquées. Par contre, Olivier Mas évite scrupuleusement de répondre aux demandes d'augmentation : «Ce n'est pas le lieu, ni le moment», justifie-t-il. Le dirigeant compte désormais aller plus loin et mettre en place une évaluation des cadres pour leurs subordonnés. «Un exercice difficile, mais je compte me faire aider par le Centre des jeunes dirigeants (CJDj», précise-t-il. Le chef d'entreprise veut, en effet, éviter à tout prix les règlements de compte déguisés.

CHATELAIN NETTOYAGE - REPÈRES

Activité: Nettoyage industriel
Ville: Chartres (Eure-­et-­Loir)
Forme juridique: SAS
Dirigeant: Olivier Mas, 39 ans
Année de création: 1975
Effectif: 120 salariés (70 salariés en équivalent temps plein)
CA 2009 consolidé: 2,2 MEuros

V / Fidéliser ses meilleurs éléments

A - Participation et intéressement

Un plan collectif apporte une rémunération différée aux salariés et leur permet de bénéficier des fruits de l'activité. Obligatoire dans les entreprises de plus de 50 salariés, la participation sert à distribuer une partie des bénéfices. Le décret du 30 mars 2009 institue le déblocage immédiat des droits attribués au titre des exercices clos après le 3 décembre 2008. La réserve spéciale de participation (RSP) est calculée sur la base d'une formule légale et représente une charge, déductible des résultats et non assujettie aux cotisations sociales.

L'intéressement est facultatif. Il a pour but de motiver les salariés. Vous pouvez le calculer à partir des résultats, ou à partir de l'indicateur de performance de votre choix. Son produit est versé en complément du salaire (il est imposable dans ce cas) ou bien sur un plan d'épargne entreprise (PEE). L'entreprise déduit le montant distribué des bénéfices soumis à l'impôt sur les sociétés (ou sur le revenu). L'intéressement est exonéré des taxes sur les salaires. Depuis le 1er janvier 2007, les entreprises ont la faculté de verser aux salariés un supplément d'intéressement ou de participation qui vient s'ajouter aux montants que ceux-ci touchent déjà éventuellement.

Dans une PME, les stock-options ne sont envisageables que pour retenir une personne-clé, dont le départ mettrait en péril l'entreprise. Néanmoins, avec l'augmentation de la fiscalité sur les stock-options, il est plus simple d'augmenter les salaires que de recourir à ce dispositif complexe. L'actionnariat salarié sert d'outil de fidélisation, chacun devenant actionnaire de la société. Le plus simple est de proposer une forme d'actionnariat collective via un fonds commun de placement qui achètera les titres de l'entreprise. L'avantage est que l'épargne n'est pas placée à 100 % dans les titres. Les salariés investissent en épargnant sur leur PEE, bloqué pendant cinq ans, ce qui protège l'entreprise. Si un salarié souhaite se retirer du dispositif, le fonds rachète ses titres.

B - Epargne salariale

L'épargne salariale existe depuis plus de 40 ans, mais n'est accessible aux PME que depuis la loi Fabius de 2001. Les entreprises qui ont ouvert un PEE depuis plus de cinq ans sont obligées d'entamer des négociations pour mettre en place un outil estampillé retraite. Il peut s'agir d'un Perco (plan d'épargne pour la retraite collectif), d'un Plan d'épargne retraite d'entreprise (Pere) ou d'un contrat d'assurance dit «article 83».

Les entreprises peuvent mettre en place un dispositif d'épargne salariale via l'ouverture d'un PEE, d'un plan d'épargne interentreprises (PEI) ou encore d'un plan d'épargne pour la retraite collectif interentreprises (Percoi). Sur un PEE, les sommes sont placées, à la demande du salarié, sur des fonds plus ou moins dynamiques offrant des rendements plus ou moins forts. Les autres plans sont dédiés à la constitution d'une épargne en vue de la retraite et donc bloqués jusqu'à ce terme. Malgré les turbulences boursières, l'épargne salariale consolide sa croissance. L'enquête annuelle de l'Association française de gestion confirme l'engouement des salariés et des entreprises pour l'ensemble des dispositifs ; et ce, malgré une année 2009 difficile sur le plan économique. Au 31 décembre 2009, ils se sont établis à 85 milliards d'euros, soit une hausse de 18 % par rapport à 2008.

TEMOIGNAGE
Georges Liberman, p-dg de Xiring

« L'intéressement est un outil de motivation et de fidélisation des salariés »


« Nous avons mis en place un accord d'intéressement en 2008 afin que tous les salariés récoltent les fruits de la croissance de l'entreprise. » C'est ce qu'explique Georges Liberman, p-dg de Xiring. De fait, si la PME réalise son résultat d'exploitation prévisionnel, elle verse environ un mois de salaire à tous les collaborateurs. «Un principe égalitaire», souligne-t-il. Le dirigeant avait déjà développé un système de stock-options récompensant, chaque année, les best performers, c'est-à-dire les salariés ayant obtenu les meilleurs résultats, quel que soit leur service, membres du comité de direction exclus. «Cet outil n'a qu'un seul défaut: il récompense rarement les salariés de l'ombre, tels que les comptables ou les assistantes commerciales.» D'où la création du programme d'intéressement. Georges Liberman estime que cet outil motive les salariés et les fidélise. C'est «une arme efficace lors du recrutement de talents», conclut-il.

XIRING - REPERE

Activité: Editeur de solutions de sécurité
Ville: Suresnes (Hauts-de-Seine)
Forme juridique: SA
Dirigeant: Georges Liberman, 58 ans
Année de création: 1998
Effectif: 52 salariés
CA 2009: 25,5 MEuros
RN 2009: 6 MEuros