Comment gérer les finances d'une PME

I/ L'importance de la trésorerie

La trésorerie est le nerf de la guerre pour une PME. Durant le cycle d'exploitation, vous achetez des matériaux ou des marchandises, menez des opérations marketing ou d'exploitation, puis délivrez et facturez vos produits ou services. Malheureusement, vous devez généralement attendre pour encaisser les créances. Délai pendant lequel l'argent n'est pas disponible pour un nouveau cycle. Cette période d'inertie exige un matelas de liquidités permanent. La trésorerie est donc un domaine très sensible, qu'il faut suivre de façon quotidienne. D'autant que la combinaison des contraintes rend les choses très complexes.

A la maîtrise des échéances sociales et fiscales s'ajoutent, entre autres, la planification des paiements fournisseurs (dont les délais doivent être compatibles avec la capacité à recouvrer les créances clients), le climat de confiance à instaurer avec les banquiers, les prévisions de l'activité de l'entreprise et la disponibilité de fonds propres suffisants. Un exercice d'équilibriste qui implique de savoir jongler avec les flux réels et prévisionnels, entrants et sortants.

A - Calculez votre besoin en fonds de roulement (BFR)

La trésorerie (T) résulte de la différence entre le fonds de roulement (FR) et le besoin en fonds de roulement (BFR) selon l'équation: T = FR - BFR. Le fonds de roulement correspond à l'excédent des capitaux permanents (capitaux propres et emprunts long et moyen termes) sur les immobilisations. Le besoin en fonds de roulement représente le montant des capitaux nécessaires pour financer le cycle d'exploitation. Il se calcule parallèlement à l'élaboration du business plan annuel. Ce document décrit les ambitions de croissance de l'entreprise et, à partir de là, son besoin en fonds de roulement. La croissance de l'entreprise sera-t-elle la même? Envisagez-vous le lancement d'un nouveau produit impliquant une hausse de vos achats de matières premières? Comptez-vous prospecter de nouveaux segments de clientèle aux délais de paiement plus tardifs? Autant de questions dont la réponse influencera votre besoin en fonds de roulement.

Ensuite, vous pourrez chiffrer les stocks de matières premières et de produits finis, dont l'entreprise devra disposer à tout moment, en tenant compte des cadences d'approvisionnement, des contraintes de fabrication et du niveau d'activité de votre société. Vous devrez aussi évaluer votre encours clients (le montant de vos créances en attente de règlement) et votre crédit fournisseurs (le total de vos dettes fournisseurs).

Ce chiffrage effectué, vous pourrez calculer votre besoin en fonds de roulement selon l'opération suivante: stocks moyens HT + encours moyen des créances clients TTC - encours moyen des crédits fournisseurs TTC. Calculé à la date d'arrêté des comptes, le besoin en fonds de roulement n'est pas forcément représentatif du besoin permanent de l'entreprise, et doit aussi s'analyser dans une perspective d'évolution.

B - Les fluctuations du BFR

Un suivi attentif de vos principaux indicateurs vous permettra de remarquer rapidement un accroissement inattendu de votre besoin en fonds de roulement. Mais même sans cela, certaines périodes à risque doivent attirer votre attention. Le BFR augmente avec la croissance. La mécanique est la suivante: en voyant augmenter son carnet de commandes, l'entreprise est amenée à réaliser d'importants investissements (en matières premières, machines, personnel, etc.) Son besoin en liquidités, non encore couvert par ses recettes, augmente donc à un rythme rapide, à l'image de la consommation en carburant d'une voiture qui roule à grande vitesse. C'est une phase critique qui requiert la plus grande vigilance. Mais il n'y a pas que les périodes de forte augmentation de l'activité pour lesquelles se pose la problématique du besoin en fonds de roulement: les phases de conquête - par exemple d'un nouveau marché à 'international - sont également des périodes à risque pour le BFR et la gestion de la trésorerie. Les cycles sont alors perturbés et le développement est gourmand en trésorerie. Toute variation du FR ou du BFR aura donc des répercussions immédiates sur la trésorerie. C'est ce que permet d'analyser le tableau de flux (voir modèle ci-dessous).

C - Comment bâtir des prévisions de trésorerie

Deux types de tableaux vous permettent de modéliser votre besoin en trésorerie.

Le budget de trésorerie. Il prévoit l'évolution de la trésorerie de l'année suivante, mois par mois. Il est construit en fin d'exercice comptable à partir des autres budgets déjà réalisés. Vous devez d'abord valider les budgets amont (achats, ventes, ressources humaines... ) et les pondérer s'ils sont trop ambitieux. Ensuite, opérez deux retraitements: passez les flux de date comptable en dates de flux et calculez le décaissement mensuel de TVA. Pour cela, appliquez aux ventes les délais de paiement moyens constatés dans le passé et définissez des règles pour les différentes charges.

Le plan de trésorerie glissant. A l'inverse du budget, qui constitue une prévision figée à un moment donné, le plan glissant, issu du budget, est actualisé en permanence. Vous faites progresser l'horizon au fur et à mesure du déroulement de l'année. Ce plan peut être mensuel ou hebdomadaire, et les prévisions des douze semaines à venir côtoient le réalisé des neuf mois écoulés. Il permet de confronter les décaissements aux encaissements et de justifier des demandes de crédit à court terme (escomptes, Dailly, découverts... ). A chaque intervalle de temps, comparez les flux réalisés avec les prévisions, calculez les écarts et actualisez vos prévisions

D - Les leviers d'action pour améliorer votre BFR

Pour ne pas brider votre croissance par une panne sèche de carburant, vous disposez de plusieurs leviers, à actionner ensemble ou séparément, selon vos besoins et votre secteur d'activité.

1 . L'action sur le poste client

L'amélioration rapide du BFR passe par la réduction de la durée du crédit accordé aux clients. Il n'est cependant pas facile, pour d'évidentes raisons commerciales, de demander un paiement immédiat, à moins de proposer un taux d'escompte (une remise pour paiement comptant) particulièrement attractif, mais potentiellement coûteux pour la société. Car en période de taux bas, payer des agios sur découvert coûte souvent moins cher que proposer un escompte financier. Selon le pouvoir de négociation dont vous jouissez auprès de vos clients et les règles en usage dans votre secteur, vous pouvez essayer de réduire le délai de paiement en deçà des 60 jours (ou à la fin du mois après 45 jours) fixés par la loi de modernisation de l'économie du 4 août 2008, en vigueur depuis janvier 2009. A défaut, assurez-vous au moins que les clients vous paient réellement à la date d'échéance. Car plus une créance est ancienne, plus vous aurez de mal à la recouvrer. Certains clients ont besoin d'être systématiquement relancés et hiérarchisent leurs paiements en fonction de l'intensité du «harcèlement». D'où l'importance de confier la relance des clients à des collaborateurs qui allient fermeté et diplomatie. Le variable des commerciaux peut ainsi être indexé au chiffre d'affaires encaissé et non pas réalisé, ce qui les incite à être plus regardants sur la solvabilité des clients et le recouvrement des créances.

2. L'action sur le poste fournisseurs

Cette action dépend simplement du poids de la société vis-à-vis de son fournisseur pour obtenir des délais de règlement plus longs. Pour cela, seule la mise en concurrence des fournisseurs est efficace, à condition que la société possède une taille critique suffisante. Il est par ailleurs judicieux, pour des raisons stratégiques, de multiplier ses sources d'approvisionnement.

3. Le découvert bancaire

Ligne de crédit accordée par le banquier, le découvert est la seule solution de financement dans laquelle aucune créance n'est exigée en contrepartie. Comme les autres crédits à court terme, il est indexé sur le taux de base bancaire (6,60 %, plus la marge de la banque), lui-même fixé en fonction du taux du marché monétaire. Un montant qui mérite que vous preniez la peine, avant de recourir au découvert, de vérifier les conditions financières qui s'y rattachent. Outre le montant des agios, comparez les commissions, et notamment la «commission sur plus fort découvert», c'est-à-dire le taux appliqué, chaque mois, à votre plus important solde débiteur.

4. L'affacturage

Cette technique consiste à remettre tout ou partie des créances clients à un tiers (dénommé «factor»), qui assure le paiement immédiat de celles-ci moyennant le paiement d'une commission, qui peut s'élever de 1 ,5 % à 3,5 % des créances confiées. Il existe deux catégories de contrats d'affacturage: le contrat d'affacturage sans gestion du risque clients, où le «factor» ne fait qu'avancer le montant de la créance et en demande le remboursement s'il s'avère que la créance lui revient impayée, et le contrat d'affacturage avec gestion du risque clients, qui fait assumer au factor le risque d'impayés. Dans ce cas, le factor se montre très sélectif sur la nature et le montant des créances clients dont il assure le recouvrement.

L'affacturage constitue une précieuse source de financement à court terme. Cependant, la durée du crédit que le factor assure est limitée dans le temps et ne dépasse pas trois mois de chiffre d'affaires. Le coût du factor, pour une commission de 3 %, représente alors un taux d'intérêt annuel global de 12 %. Contrairement à une idée reçue, l'affacturage ne s'adresse pas aux sociétés en difficulté de trésorerie structurelle, mais aux PME performantes éprouvant de la difficulté à gérer leur croissance ou à sous-traiter la gestion du poste clients.

5. L'escompte

Il est toujours possible d'escompter les traites reçues des clients auprès des banques, moyennant un taux d'intérêt parfois élevé. Lescompte, technique de mobilisation des créances commerciales de l'entreprise, est l'opération de crédit par laquelle le banquier escompteur met à disposition de son client (l'entreprise fournisseur) titulaire d'une créance commerciale matérialisée par un effet de commerce (le plus souvent une lettre de change, appelée plus couramment «traite») le montant de cette créance moins sa rémunération, moyennant transmission de la propriété de l'effet de commerce.

La ligne de crédit accordée, limitée, est quand même supérieure à celle d'un découvert, puisqu'elle s'appuie sur une créance. Autre avantage: lorsque votre client accepte de signer la traite, il s'engage à reconnaître la véracité de la facture et ne peut donc plus la contester, contrairement à une facture simple. Mais l'escompte présente aussi des inconvénients. Les délais sont longs dans le cas des traites papier, peu à peu remplacées par les traites électroniques. De plus, certains clients hésitent à signer ce document car ils renoncent alors à remettre en cause votre prestation. En outre, le banquier peut la refuser s'il estime le risque trop important.

6. La Loi Dailly

Il est aussi possible de céder ou de nantir certaines créances aux banques selon une procédure de mobilisation de créance prévue par la loi Dailly du 2 janvier 1981. Ce dispositif vous permet de céder vos créances à votre banque en échange d'une ligne de crédit. Moins onéreux que le découvert, mais plus que l'escompte, c'est un financement par anticipation dont le coût est indexé sur le taux bancaire de base, auquel s'ajoute une marge fixée par la banque (entre 1,10 % et 5 %). Les liquidités sont disponibles sous 48 heures, d'autant que certaines banques ont mis en place des outils informatiques vous permettant d'adresser les bordereaux «Dailly» via Internet. Mais cette technique comporte un inconvénient: si vos clients ne paient pas à la date d'échéance prévue, sauf souscription à une assurance-crédit, votre banquier débitera la somme de votre compte. Il s'agit, en effet, d'un simple préfinancement, là où les sociétés d'affacturage, ou factors, proposent plus globalement de gérer les comptes clients et de couvrir le risque.

7. L'action sur les stocks

Les stocks s'analysent comme étant de la trésorerie dormante, et la gestion en flux tendus est dans l'air du temps. L'optimisation consiste à maintenir un niveau de stock de matières premières le plus faible possible, voire nul. Ce résultat dépend de la durée des délais de livraison et de la sécurité des voies d'approvisionnement, car le maintien d'un niveau faible de stock ne doit pas s'effectuer au risque d'une rupture d'approvisionnement, qui coûte souvent plus cher que la gestion d'un petit stock de sécurité. Le stock d'encours de production dépend de la vitesse du processus de production, qui détermine le nombre et la durée des opérations nécessaires à la fabrication des produits vendus. Les encours peuvent diminuer grâce à des réorganisations de production. Une analyse rapide permet de vérifier qu'il est souvent aisé de diminuer les stocks par une informatisation améliorée.

TEMOIGNAGE
Jean-Claude Gas, président de Sgame
« En amont, il faut surveiller le compte client»

Jean-Claude Gas

Pour Jean-Claude Gas, la gestion de la trésorerie passe par deux actions: «La surveillance du compte client et la négociation avec les banques. » Le suivi client de Sgame est régulier. «Dès qu'un client ne paie pas au jour j'en suis immédiatement informé et je le contacte, il faut être réactif», explique Jean-Claude Gas. L'entreprise - qui refuse de recourir à l'affacturage pour des raisons de coût et d'image - prend donc grand soin de la gestion de son compte client. D'ailleurs, le dirigeant de Sgame n'hésite pas, lorsqu'un client a des difficultés, «à demander le paiement en facture pro-forma de la totalité de la commande avant sa livraison, car cela limite les risques». Selon lui, «il vaut mieux perdre un client qui refuse cette solution; mais, en général, un client en difficulté n'a pas les moyens de trouver un autre fournisseur». Autre axe de vigilance: les négociations avec la banque. «Qu'il s'agisse des frais bancaires ou des placements de trésorerie, nous devons surveiller nos comptes car il arrive que certains frais facturés n 'aient pas été annoncés et que certains placements ne soient plus assez rentables», ajoute-t-il. C'est alors au chef d'entreprise d'arbitrer.

AVIS D'EXPERT
Pierre Grafmeyer, expert-comptable, commissaire aux comptes, associé du cabinet Odicéo (Villeurbanne)
« La trésorerie est le juge suprême »

Pierre Grafmeyer

En souhaitant rappeler aux dirigeants de PME que «le résultat est différent de la trésorerie», Pierre Grafmeyer, expert-comptable associé du cabinet Odicéo, revient aux fondamentaux. «Les dirigeants de PME ont souvent l'oeil rivé sur le développement de leur entreprise et sur sa rentabilité, or même avec de bons résultats, sans trésorerie on peut mettre une entreprise en péril. » Le besoin en fonds de roulement (BFR) doit être équilibré. Pour le financer, le dirigeant doit à la fois limiter son crédit client et optimiser la gestion de son stock. L'expert recommande «la mise en place d'une procédure de contrôle des encaissements du compte client, faisant l'objet d'une surveillance quotidienne». « Car, martèle-t-il, vendre c'est bien, encaisser c'est mieux!» Il conseille également aux chefs d'entreprise «d'anticiper leur BFB en faisant appel au financement Oséo» pour accompagner leur développement et disposer de la trésorerie adaptée à leur croissance.

AVIS D'EXPERT
Manuel Ibanez, expert-comptable, cabinet HLB-Fiprovex (Marseille, Avignon)
«Faire appel au capital développement pour financer la croissance »

Manuel Ibanez

«Outil méconnu des dirigeants, le capital développement représente une solution pour financer le développement des PME, affirme Manuel Ibanez, expert-comptable du cabinet HLB-Fiprovex. Le capital développement est bien adapté car il s'agit d'un outil de gestion de la trésorerie à moyen terme via la consolidation des capitaux propres.» Sa mise en oeuvre implique en amont une réorganisation de l'entreprise en SA ou SAS puisqu'il nécessite la création d'un pacte d'actionnaires. Le capital développement fait appel à des investisseurs ou à des banques qui injectent des fonds via plusieurs supports dont essentiellement des obligations convertibles en action, avec délai de conversion de deux ans, ou des bons de souscription. «Ce délai de deux années correspond au temps nécessaire pour valider la concrétisation des projets et leur pérennité», note Manuel Ibanez. A l'échéance, soit l'investisseur convertit ses obligations en actions, puis attend un retour sur investissement par le biais de la cession de sa participation dans un délai de cinq à sept ans (au sein du groupe des associés ou en faisant appel à des associés extérieurs), soit, dans le cas de réalisation non conforme aux prévisions ou de manque de confiance dans la PME, l'investisseur peut convertir ses obligations en emprunt obligataire classique à moyen terme (cinq à sept ans). Attention, prévient l'expert, «les taux d'emprunt obligataire sont alors plus pénalisant que les taux du marché, c'est en quelque sorte la sanction de l'échec».

TEMOIGNAGE
Georges Sapet, président de LDFS
«La lettre de crédit, une solution pour les exportations »

Georges Sapet

Spécialisé dans l'exportation de matériel de froid, et notamment de climatisation vers l'Algérie et la Lybie, LDFS fait appel à deux sources de financement pour accompagner sa croissance depuis les années 2000. La PME a augmenté son capital grâce à des obligations convertibles en actions (OC) et a laissé Carrier, fournisseur de solutions de climatisation dont LDFS est distributeur, prendre 1 5 % des parts de son capital. «Le financement par les OC a duré cinq ans, puis, à son terme, comme nous n'avions pas atteint les objectifs fixés, nous avons dû les racheter», explique Georges Sapet. Etalé sur trois années, le paiement de ce rachat n'a néanmoins pas mis la trésorerie de l'entreprise en danger. Aujourd'hui, le dirigeant de LDFS, qui se félicite de ne pas avoir de problèmes de trésorerie, vante les mérites de la lettre de crédit documentaire, engagement de paiement souscrit par le banquier d'un acheteur à payer le vendeur. «En Algérie, la lettre de crédit est devenue obligatoire pour le paiement des importations depuis 2009, c'est donc le mode de paiement privilégié de nos clients algériens, et cela nous garantit une trésorerie excédentaire», conclut-il.

II/ Maîtriser ses coûts

A - L'importance de la comptabilité analytique

Quand on vous parle de rentabilité, votre premier réflexe est de penser à vos ventes. Et si vous vous penchiez sur vos coûts? Pour cet exercice vital, la comptabilité analytique est un outil incontournable. Elle vous offre une vision détaillée de vos coûts et de leur ventilation par produit ou par activité. Contrairement à la comptabilité générale, sa mise en place n'est pas obligatoire. En revanche, son absence vous prive d'un outil majeur pour évaluer vos stocks et vous empêche d'isoler certaines dépenses comme les frais de recherche et développement, qui bénéficient d'un régime fiscal incitatif. La comptabilité analytique se caractérise par une liberté de mise en oeuvre qui laisse un large choix sur les différents types de coûts qu'elle devra prendre en compte. En fonction des spécificités de votre activité et des objectifs que vous poursuivez, vous pouvez lui faire analyser les coûts qui vous semblent les plus pertinents.

B - Les différents types de coûts

1 . Les coûts fixes et les coûts variables

Un coût fixe est un coût dont le montant est indépendant du volume d'activité réalisé. Cet aspect constant n'est évidemment valable que pour une période donnée, l'année ou même quelques mois pour les entreprises en fort développement: les coûts fixes augmentent par paliers. A contrario, un coût variable est un coût qui varie proportionnellement au nombre d'unités produites ou vendues. La distinction entre coûts fixes et variables est subtile, car de nombreux coûts sont semi-variables. Il y a l'exemple classique des factures téléphoniques, dont l'abonnement est fixe et les consommations variables. Ou celui de l'énergie (électricité, gaz... ), que des clauses contractuelles ne rendent que très partiellement variables. La connaissance de vos coûts fixes et coûts variables est particulièrement utile pour déterminer votre point mort, ou seuil de rentabilité, c'est-à-dire la quantité des produits ou prestations qu'il vous faut vendre afin d'équilibrer le résultat de votre entreprise. Le point mort est atteint lorsque la marge sur charges variables (l'excédent du chiffre d'affaires sur les charges variables) couvre tout juste les charges fixes. Vous pourrez ainsi savoir si le «gros» contrat décroché l'an passé contribue réellement aux bénéfices de votre entreprise. Paradoxalement, le calcul du point mort peut aussi vous inciter à garder des activités peu rentables, voire carrément déficitaires, pour vous permettre d'absorber les charges fixes. Prenons l'exemple d'une société qui fabrique trois articles (A, B et C): A et B sont rentables tandis que C atteint à peine l'équilibre. Vous pourriez être tenté d'arrêter le produit C et ne maintenir que les deux activités rentables. Or, en agissant ainsi, vous risquez aussi de compromettre la rentabilité de A et B, qui supporteraient alors la part de charges fixes auparavant absorbées par C. L'équation n'est donc pas toujours si simple, et la connaissance affinée de la structure de vos coûts vous aide à maintenir un équilibre qui ne tient parfois qu'à un fil.

2. Les charges directes et indirectes

Les charges directes sont celles se rattachant sans ambiguïté à l'article ou au service concerné. Elles s'opposent aux charges indirectes, pour lesquelles il faudra utiliser des conventions, des clés de répartition. Cela suppose le découplage de l'entreprise en un certain nombre de centres d'analyse (ou processus), qui constituent autant de divisions fonctionnelles de la société. L'atelier d'entretien, par exemple, va constituer un centre d'analyse dont les charges vont être affectées aux coûts des produits ou services. La méthode de répartition des charges indirectes dépendra de la nature de ces centres. Pour les sections opérationnelles, les unités physiques (heures hommes, heures machines... ) servent le plus souvent à répartir les coûts. Pour les autres sections, service du personnel ou comptabilité, les clés de répartition utilisées pourront être des effectifs, le volume de production, le chiffre d'affaires... Les coûts directs sont utilisés pour mesurer l'impact de différents niveaux d'activité ou de tarification clients sur le résultat de l'entreprise. Ils sont particulièrement utiles pour le lancement d'une activité ou d'un produit nouveau, le recours à la sous-traitance ou à l'externalisation complète, la comparaison des performances des différents centres de production.

3. Les coûts complets

Dans le calcul d'un coût complet, la totalité des charges directes et indirectes de l'article est prise en compte. Et ce pour toutes les phases successives allant de l'achat des matières premières jusqu'à la vente des produits finis. Chacune de ces étapes a un coût: coût d'acquisition, de production, de distribution, de commercialisation, de gestion... Cette méthode est très utile pour le travail sur devis, l'établissement des prix, le rapprochement avec les données comptables ainsi que la comparaison des résultats d'activités comptables entre entreprises. Cependant, elle ne peut, à elle seule, constituer un instrument efficace de gestion et de décision, car elle occulte les effets de variation des volumes d'activité et ne permet pas d'effectuer des prévisions ou des simulations. Son principal défaut étant de ne pas permettre de distinction entre charges fixes et charges variables.

4. Les coûts par activité (ABC)

La méthode des coûts par activité (ou «activity-based costing», ABC) est apparue pour essayer de mieux accompagner la profonde transformation des modes de production, notamment leur complexité croissante. Elle est en effet particulièrement bien adaptée aux contraintes de PME. L'expression «activité de l'ABC» n'est pas comprise comme un objectif de l'entreprise, mais plutôt comme un métier interne, concourant à la production d'un produit. La qualité, la gestion des paiements, les achats, l'accueil client sont autant d'activités de base de l'entreprise, suivies par la méthode ABC. Cette dernière vise à retrouver, dans le coût du produit, tous les éléments du processus qui concourent à son élaboration. Par exemple, pour les ventes, les activités seront la réalisation des devis, la prise de commande, la facturation, etc. Et pour chaque activité, les ressources seront le temps passé par les services commerciaux, logistiques, etc.

Il s'agit de définir le coût réel d'un produit ou service ou de s'en approcher le plus possible. Les coûts de revient sont tous traités comme des coûts variables. En effet, les coûts des produits sont suivis au travers de leur consommation d'activités, lesquelles intègrent toutes les charges sous une forme directe et variable. Les coûts indirects et directs n'existent quasiment plus car toutes les charges de l'entreprise sont affectées à des activités. En fait, ce sont les activités qui consomment toutes les charges, et les produits qui consomment toutes les activités. Avec cette méthode, il est alors possible de cerner précisément les coûts de revient dans des secteurs de services (ingénierie, tourisme, transports, secteur non-marchand...).

C - Comment construire un budget prévisionnel?

Une fois que vous avez déterminé la structure de vos coûts, vous êtes enfin armé pour bâtir votre budget annuel, qui traduit en chiffres le programme d'action de l'entreprise. Généralement, le budget d'une PME se construit sur douze mois, pour la durée de l'exercice. Néanmoins, certaines sociétés se projettent au-delà C'est le cas des entreprises qui connaissent de longues périodes d'inertie et dans lesquelles une décision prise en année 1 - un recrutement stratégique, par exemple aura de fortes répercussions en année 2. Alors, il est possible de construire ses budgets sur deux, voire trois ans.

Idéalement, si votre exercice démarre au 1^er janvier, il faut ouvrir le dossier en septembre-octobre pour le finaliser à la fin décembre. Mais il est également possible de raccourcir les délais et de tout faire en décembre. Dans tous les cas, il est nécessaire que le budget soit terminé avant le début de l'exercice concerné. Un certain nombre d'objectifs individuels en dépendent, pour les commerciaux par exemple Comment procéder? La réalisation du budget varie beaucoup d'une entreprise à l'autre, du fait de sa taille ou de sa culture en matière de délégation et d'objectifs Dans certains cas, le travail est réalisé en vase clos par une ou deux personnes, avec le risque de ne pas être adopté par l'ensemble des collaborateurs. Dans d'autres cas, il s'agit d'un travail participatif devant aboutir à l'appropriation par chaque responsable de ses objectifs.

La première étape consiste donc à bien définir les objectifs, en tenant compte de votre marché (milieu concurrentiel, besoins des clients, opportunités, etc.), mais également des phénomènes conjoncturels (variation du prix des matières premières, pénurie de main- d'oeuvre, etc.)

Vous souhaitez développer votre activité? Le mot d'ordre sera alors la croissance. Vous demanderez donc à vos coéquipiers d'accentuer leurs efforts pour y parvenir, en imaginant, par exemple, de nouveaux produits ou en prospectant à tous crins.

Vous préférez, au contraire, rester prudent sur un marché tourmenté? Prônez la consolidation des acquis, voire la réduction des charges. Par ailleurs, la procédure budgétaire doit commencer par la fonction la plus contraignante de l'entreprise.

Si l'activité nécessite la mise en oeuvre d'une ressource rare ou difficilement disponible, le travail budgétaire doit commencer par là: le budget des approvisionnements s'il s'agit d'un composant ou d'une matière, par exemple.

D - Les différents types de budgets

Le budget recouvre l'ensemble de l'activité de l'entreprise et peut être articulé en trois phases: l'approvisionnement, la production et la distribution. Par où commencer? Dans la logique des choses, la production précède la vente et les achats précèdent la production. Mais, sans vente, la production devient inutile Il peut donc s'avérer plus pertinent de dresser en premier lieu les prévisions des ventes.

Budget des ventes

L'objectif est de fixer le volume des ventes possibles permettant d'assurer le maximum de ressources à l'entreprise. Sur quels marchés intervenir, quels produits vendre, quels prix pratiquer compte tenu du niveau de la concurrence? Etudes de marché, interrogation des forces de ventes, utilisation de méthodes d'extrapolation du passé constitueront vos principaux outils pour établir le budget des ventes. Ce dernier comprend le budget principal, qui évalue par produit les quantités et les prix de ventes (hors taxe), et le budget des frais commerciaux (frais de distribution), qui chiffre l'effectif et la rémunération de la force de vente, la publicité, le transport...

Budget de la production

L'objectif de ce budget est double: d'une part, satisfaire la demande créée par le budget des ventes et d'autre part, utiliser au mieux les capacités de production, afin de limiter les coûts. A titre d'exemple, le programme de production déterminera le taux de chargement des ateliers, les effectifs à employer, le recours éventuel à la sous-traitance.

Budget des approvisionnements

La prévision des approvisionnements tient compte des hypothèses de consommation au niveau de la production et des impératifs des fournisseurs quant aux délais de livraison. Le budget d'approvisionnement inclut, outre le prix d'achat de la matière, les frais d'approvisionnement, c'est-à-dire les coûts liés à la commande et ceux liés à la possession du stock. Ce dernier coût est lié à la politique retenue par l'entreprise, notamment en matière de détermination du stock de sécurité. Ce seuil est fixé en fonction des quantités nécessaires à la fabrication pendant le délai normal de réapprovisionnement, augmentées des quantités complémentaires pour faire face aux aléas des retards de livraison ou des pics de demande. C'est sur cette dernière composante que vous pouvez agir pour réduire le coût de financement du stock de sécurité.

AVIS D?EXPERT
Christiane Company, expert-comptable à Marseille, présidente de la Fédération des centres de gestion agréés, membre du CSOEC
«Sensibiliser les dirigeants de PME à la chasse au gaspillage »

© Christiane Company

Les dirigeants de PME ont peu conscience de l'importance des frais variables. C'est pourquoi Christiane Company, présidente de la Fédéraction des centres de gestion agréés, les engage à «faire un audit de tous leurs coûts variables pour les réduire et limiter les gaspillages». Plusieurs postes doivent être en vigilance: la téléphonie mobile (où les excès sont fréquents en matière d'équipement et d'abonnement), la gestion de la flotte automobile, l'organisation des tournées, les polices d'assurance, etc. «Une mauvaise organisation des plannings peut conduire, par exemple, un collaborateur à effectuer des trajets inutiles, la rationalisation des tournées est une source d'économie», assure-t-elle. Autre poste à surveiller: le recours au leasing. «Il arrive que la location de certains matériels ne soit pas la bonne solution. Mais la situation doit alors s'analyser au cas par cas». Enfin, les dirigeants d'entreprise devraient ressortir les polices d'assurance qui dorment au fond des tiroirs et penser à faire jouer la concurrence, car dans ce secteur, l'offre évolue. « Tout doit être mis en oeuvre pour réduire les coûts, un principe que l'on doit commencer à appliquer à soi-même.»

TEMOIGNAGE
Jérôme Jaman, gérant de D-Max
« Des solutions métiers pour réduire les coûts les plus importants »

Jérôme Jaman

«Nous avons développé une solution purement métier nous permettant de réduire nos coûts en travaillant avec un produit innovant, le carton réutilisable», explique Jérôme Jaman. Mieux. La seconde version de la D-Box, commercialisée en juillet, est un carton réutilisable, sans adhésif. Le chef d'entreprise réduit ainsi de deux à trois fois le coût d'un consommable, incontournable dans son activité. Si le prix du carton est facturé au client, le surcoût du produit réutilisable n'est pas facturé et est amorti après seulement trois déménagements. Le carton réutilisable sans adhésif permet de réduire le temps de travail et donc les coûts liés à la main-d'oeuvre: «Avec ce nouveau système, le temps de fermeture d'un carton est divisé par deux». Autre centre de coût important pour Jérôme Jaman, la flotte de véhicules (une vingtaine): «Nous avons opté pour le crédit-bail qui nous permet de bénéficier de véhicules neufs, renouvelés tous les deux ans, qui nous garantit une meilleure valeur de reprise que la location longue durée», souligne le dirigeant. Enfin, dans l'entreprise, la dématérialisation est en cours: de la visite technique à la facturation, plus aucun document ne devrait prochainement être imprimé. Pour Jérôme Jaman, il s'agit d'un engagement durable qui, s'il exige un investissement, devrait atteindre son ROI d'ici à trois ans et, surtout, optimiser le temps de travail.

A chaque difficulté, sa solution adaptée

III/ Externaliser sa comptabilité

A - Pourquoi externaliser sa comptabilité?

L'externalisation des fonctions comptables et de la paie est monnaie courante dans les entreprises qui ne disposent pas des moyens pour assurer la tenue comptable en interne. Traditionnellement, les dirigeants de PME externalisent leur comptabilité en phase de création d'entreprise, puis la réintègrent en phase de développement. Mais la vague de l'externalisation des fonctions non stratégiques, qui permet aux entreprises de se concentrer sur leur coeur de métier, incite un nombre croissant de PME et de PMI à confier durablement leur comptabilité et leur paie à un cabinet spécialisé.

Deux tâches sont a priori «externalisables» . La première, la gestion comptable de l'entreprise, est confiée à un cabinet d'expert-comptable. Elle recouvre la tenue de la comptabilité générale, qui donne une image fidèle du patrimoine de l'entreprise et de sa situation financière, le traitement des pièces liées à l'activité commerciale (facturation, recouvrement), la comptabilité fournisseurs, et les déclarations fiscales (TVA, TVS, taxe professionnelle par exemple). La deuxième fonction susceptible d'être confiée à un prestataire extérieur est la gestion sociale, c'est-à-dire la paie et les déclarations connexes.

Selon une étude publiée par Markess International en 2007, plus d'un tiers des entreprises externalisent déjà la paie, notamment le calcul et la production des bulletins de paie, la livraison des fichiers d'écritures comptables qui y sont liées et l'archivage des données. Selon une étude menée en 2010 par le même cabinet sur la performance RH, l'externalisation de la paie contribuerait à l'amélioration de la qualité et à l'optimisation de cette tâche.

C'est d'ailleurs en matière d'édition de paie que l'on trouve sur le marché la plus grande variété d'acteurs. Vous avez le choix entre les cabinets d'expertise comptable et les sociétés spécialisées. Il faut distinguer les offres de prestations de services des offres d'exécution de la paie via une interface internet. Car ces dernières ne vous permettent pas d'externaliser véritablement la tâche, mais simplement d'utiliser des outils dédiés (solutions logicielles, bases de données). Une multitude d'acteurs se disputent le marché.

Le principe est toujours le même: chaque mois, vous transmettez vos données par e-mail, fax, téléphone ou courrier. En retour, votre prestataire édite vos bulletins de paie et établit vos déclarations sociales. Il assure bien évidemment une veille réglementaire, met à votre disposition une hot line juridique et produit des tableaux de bord. La prestation complète est facturée entre 15 et 23 euros HT par bulletin de salaire émis. En outre, plus la PME compte d'heures supplémentaires, plus l'exercice devient complexe et donc coûteux. Dans tous les cas, n'hésitez pas à faire jouer la concurrence.

B - L'échange d'informations, gage d'une externalisation réussie

L'organisation des échanges d'informations relève d'une décision commune prise avec votre prestataire. En général, celui-ci vous propose plusieurs formules. Pour la comptabilité (déclarations fiscales et édition d'un tableau de bord), un collaborateur est dépêché sur place, dans vos locaux, pour collecter l'information (essentiellement les factures), et poser les questions nécessaires à la compréhension des écarts éventuels (notes de frais inexactes). L'échange de données peut également être dématérialisé. Il vous suffit alors de scanner vos pièces et de les transférer par e-mail au prestataire.

Enfin, certains acteurs du marché privilégient la mise à disposition d'un site internet et vous permettent de communiquer via un accès sécurisé. Le choix d'un prestataire s'opère après avoir consulté plusieurs professionnels (au moins trois). Le plus simple est de procéder par appel d'offres. Chacun répondra en spécifiant ses tarifs, ses méthodes de travail et ses références clients. Vous pourrez alors choisir en connaissance de cause. Méfiez-vous des prestataires qui annoncent des tarifs très compétitifs mais risquent de facturer des services complémentaires en cours de contrat. C'est pourquoi mieux vaut négocier une offre forfaitaire comprenant toute la prestation. D'ailleurs, le coût ne doit pas être votre seul critère de choix. L'externalisation ne réussit que si la confiance s'installe entre les deux partenaires.

Veillez aussi à ce que votre prestataire engage sa responsabilité en cas d'erreur imputable à ses services, comme une erreur de déclaration à l'Urssaf. Car - et c'est un point fort de l'externalisation - la formule vous permet de transférer à votre prestataire la responsabilité de vos déclarations. Vous vous protégez ainsi d'éventuelles poursuites juridiques et, surtout, des pénalités liées aux erreurs ou au non-respect d'une législation complexe et contraignante.

TEMOIGNAGE
Jacques Bourgninaud, président de Wyplay
« Externaliser la paie nous protège d'erreurs éventuelles »

Jacques Bourgninaud

Avec un peu moins d'une centaine de salariés, le dirigeant de Wyplay pourrait s'interroger sur l'opportunité de réinternaliser la paie. Mais il élude la question qui n'est pas d'actualité. Pour lui, «la paie est une activité trop technique les taux changeant sans arrêt pour accepter d'en endosser la responsabilité». En externalisant la paie, le chef d'entreprise dit «se protéger en faisant appel à des spécialistes». La question de la taille critique se pose-t-elle en termes de coûts? «Non, affirme Jacques Bourgninaud, car grâce à l'externalisation, l'utilisation et la maintenance des systèmes d'information sont mutualisées. » Wyplay conserve en revanche une partie de la gestion de sa masse salariale. Disposant d'une direction des ressources humaines et d'une direction financière, l'entreprise gère les absences, contrôle les présences, etc. Seules deux tâches - l'édition des bulletins de salaires et le traitement technique comptable de la paie - sont confiées à un cabinet d'experts-comptables. Quant à la comptabilité, «qui exige une réactivité quotidienne», selon Jacques Bourgninaud, elle est gérée en interne.

AVIS D_EXPERT
Jean-Marc Eyssautier, président de la commission Entrepriseau Conseil supérieur de l_ordre des experts-comptables (CSOEC)
«Trois raisons en faveur de l'externalisation »

Jean-Marc Eyssautier

Systématique pour les TPE, l'externalisation de la comptabilité des PME est moins fréquente, car les entreprises s'organisent en interne en créant des postes de chef comptable. Pour autant, Jean-Marc Eyssautier, président de la commission Entreprise au CSOEC, milite pour l'externalisation et avance trois arguments. Primo, «la comptabilité liée aux règles fiscales et sociales évolue en permanence. Or, contrairement aux salariés isolés dans leur entreprise, les collaborateurs des cabinets d'expertise comptable suivent des formations régulières et organisent des veilles juridiques et fiscales. » Résultat, les clients des cabinets bénéficient d'analyses plus fines. D'autant que «les instances du CSOEC sont au courant des textes avant qu'ils ne soient publiés au Journal officiel», précise l'expert. Ces informations sont diffusées dans les cabinets, qui peuvent anticiper face à des nouvelles mesures. Deuxio, «en confiant la comptabilité et la paie à un prestataire extérieur, la confidentialité est garantie». Tertio, «les collaborateurs des cabinets sont spécialisés par domaine de compétences, voire par secteurs d'activité; leurs connaissances sont, de fait, beaucoup plus pointues».

IV/ Décrypter ses comptes

Les comptes annuels, qui servent notamment à l'établissement de la liasse fiscale, sont le reflet exact de l'activité de votre entreprise. Le bilan est une photographie du patrimoine à une date précise. A l'actif, je possède, au passif, je dois!

Le haut du bilan, notamment, fait état des capitaux propres, qui témoignent du niveau d'autonomie financière de l'entreprise. Le compte de résultat mesure, lui, l'activité d'une année. Il ne permet pas d'analyser la composition du résultat au-delà du simple constat du niveau de l'exploitation (égal à la différence entre les produits et les charges) et de la situation financière (c'est-à-dire les charges financières moins les produits financiers). Il n'a de sens que s'il est mis en perspective avec les résultats précédents (sur les trois dernières années, par exemple).

Une façon dynamique d'en tirer des enseignements parlants sur la santé financière de votre entreprise est de calculer des soldes intermédiaires de gestion. En général, l 'expert-comptable se charge de les présenter.

A - Les principaux indicateurs du compte de résultat

On distingue la marge commerciale, la valeur ajoutée (VA), l'excédent brut d'exploitation (EBE) et la capacité d'autofinancement.

La marge commerciale est la différence entre le montant des ventes et leur coût d'achat. A ce titre, elle est l'indicateur privilégié des entreprises de négoce. Elle varie en fonction des prix d_achat. Avec la crise, dans certains secteurs, le chiffre d'affaires diminue. Par conséquent, l'entreprise a tendance, pour maintenir son activité, à abaisser sa marge.

La valeur ajoutée (VA) exprime la création de valeur. Elle est produite par l'entreprise avec le concours de ses salariés. Il faut donc la comparer avec les frais liés à la masse salariale pour avoir une idée de la productivité de votre organisation. Par exemple, si en employant davantage de salariés, vous n'augmentez que faiblement votre valeur ajoutée, vous perdez en rentabilité. Son niveau permet également de mieux répartir les richesses, et notamment les dividendes, entre vos actionnaires.

L'excédent brut d'exploitation (EBE) est le nerf de la guerre. Il représente ce qui reste en caisse après avoir payé les salariés. Il se calcule en additionnant la valeur ajoutée et les subventions d'exploitation et en soustrayant les impôts et taxes, les salaires et traitements, et les charges sociales. C'est un indicateur-clé de performance, à suivre mensuellement.

La capacité d'autofinancement (CAF) porte bien son nom: c'est la capacité qu'a l'entreprise de générer des fonds pour autofinancer ses investissements. Elle inclut le résultat net de l'entreprise, mais aussi la dotation de l'exercice aux amortissements et aux provisions (ces deux derniers éléments ne donnant pas lieu à des sorties immédiates de trésorerie). La capacité d'autofinancement est ainsi une sorte d'épargne pour le développement de l'entreprise.

B - Les enseignements du bilan

Une fois que l'activité annuelle a bien été expliquée, vous pouvez en vérifier les conséquences sur le bilan. Elle vous renseigne notamment sur les capacités d'autofinancement de l'entreprise. Pour connaître la solvabilité financière, il suffit de calculer un ratio en divisant le montant des capitaux propres par le total de l'endettement.

Pour zoomer sur la solvabilité à court terme, vous pouvez analyser les éléments du bilan liés au cycle d'exploitation, en divisant les achats circulants moins les stocks par la dette hors emprunt. Cette partie du bilan est particulièrement éloquente. Elle vous permet, entre autres, de comprendre pourquoi le résultat affiché n'est pas présent en trésorerie.

L'analyse du compte clients permet ainsi de calculer le délai de crédit client effectivement accordé: le rapport entre la créance client et le chiffre d'affaires TTC, multiplié par 360 jours, révèle le nombre de jours durant lequel le chiffre d'affaires est à l'extérieur au lieu d'être encaissé.

Faudra-t-il le réduire? Sans doute, surtout s'il dépasse le délai moyen de paiement. En 2008, les délais de paiements «client» des PME (20 à 249 salariés) s'établissent à 61 jours, selon le rapport annuel 2009 de l'Observatoire des délais de paiement de la Banque de France.

De la même façon, vous devez vérifier votre encours fournisseurs. Peut-être réglez-vous vos factures trop rapidement? Comment financez-vous vos investissements? Le bilan permet de répondre à ces questions et donc d'expliciter le décalage constaté entre le résultat et la trésorerie. Décalage qui, d'ailleurs, n'est pas forcément le signe d'une mauvaise passe. Il se peut que votre besoin en fonds de roulement (BFR) ait progressé à cause des créances clients et des achats, ou diminué parce que vous avez autofinancé l'achat d'une machine.

C - L'importance du tableau de bord

Quoi qu'il en soit, il serait dangereux, pour la pérennité de votre entreprise, d'attendre la publication des comptes annuels pour vous faire une idée de sa santé. Vous avez intérêt à mettre en place un tableau de bord pour suivre quelques indicateurs mois par mois. Comme lorsque vous êtes au volant de votre voiture, les «clignotants» du tableau de bord vous alertent en cas de souci. Votre système comptable est une source inépuisable d'indicateurs pertinents.

Sans vous laisser accaparer par le suivi hebdomadaire de vos ratios financiers, vous avez intérêt à adopter une cadence trimestrielle pour l'analyse fine de la rentabilité de votre entreprise. C'est un bon rythme pour surveiller votre marge brute, votre valeur ajoutée, votre résultat d'exploitation, votre résultat net et votre capacité d'autofinancement.

Enfin, si vous avez contracté des emprunts, vous avez intérêt à surveiller régulièrement votre niveau d'endettement et à le comparer aux fonds propres. La cote d'alerte est atteinte quand le premier égale ou dépasse les seconds. Disposer d'un «clignotant» vous permettra de prendre les mesures nécessaires au bon moment.

AVIS D'EXPERT
Agnès Bricard, vice-présidente du Conseil supérieur de l'ordre des experts-comptables
« Lecture des comptes annuels: priorité au bilan E par rapport au compte de résultat »

Agnès Bricard

Les comptes annuels (bilan, compte de résultat et annexe) sont établis principalement pour les banquiers (qui financent l'entreprise par des concours bancaires à court terme ou des emprunts à long terme), les assureurs-crédit (pour la notation), l'Etat et les organismes sociaux (en vue d'un étalement des dettes), les fournisseurs (dans la perspective d'une obtention de crédit), les clients (qui ont besoin de savoir que les produits et les services sont pérennes), les salariés (dans le cadre du droit à l'information, notamment pour les comités d'entreprise). «Finalement, explique Agnès Bricard, vice-présidente du Conseil supérieur de l'ordre des experts-comptables, les comptes annuels servent à apprécier l'équilibre financier de l'entreprise. Ses partenaires comparent les capitaux propres et les capitaux emprunts à moyen et long termes (emprunts supérieur à un an), inscrits au passif du bilan aux immobilisations nettes. » L'expert-comptable insiste: « Tous les banquiers souhaitent que ce solde, qui correspond au fonds de roulement, soit positif, afin que l'entreprise dispose de capacité de financement. » Dans le cas contraire, et selon ses besoins en financement à court terme, plusieurs solutions existent: « Le renforcement des fonds propres et/ou la consolidation avec un crédita moyen terme via la garantie Oséo». Dans tous les cas, «les banquiers regardent d'abord la situation financière de l'entreprise à travers son bilan, avant de regarder la rentabilité du compte de résultat», précise l'expert-comptable.

TEMOIGNAGE
Pierre Tisseau, président de Rénoval
« Vital, le tableau de bord doit refléter la réalité de l'activité »

Pierre Tisseau

Pour piloter son entreprise, Pierre Tisseau aime s'affranchir des données purement comptables pour prendre le véritable pouls de son activité. «J'ai besoin d'indicateurs concrets qui me permettent d'agir si besoin », explique-t-il. Ainsi, le dirigeant observe les prises de commande «car elles ont une incidence directe sur le besoin en main-d'oeuvre», sachant que le règlement d'une commande n'est effectif que six mois plus tard. Ou encore le taux de remise accordé par les commerciaux qui pèse sur la marge. «Un tableau de bord n'est pas gravé dans le marbre, mais il évolue au fil de Teau; certains indicateurs apparaissent, d'autres disparaissent», précise le dirigeant. Par exemple, après avoir consenti de gros investissements matériels, le président de Rénoval a suivi le taux de productivité pour vérifier le retour sur investissement puis, une fois son objectif atteint, il l'a supprimé. «Pour être efficace, cet outil doit tenir sur une feuille A4 et être analysé chaque mois», explique Pierre Tisseau. D'ailleurs, ses collaborateurs - directeur commercial, directeur financier, directeur technique et directeur général - travaillent tous avec un tableau de bord spécifique à leur service.