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Après une REPRISE, comment S'IMPOSER dans sa NOUVELLE EQUIPE

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La reprise est un moment crucial pour le nouveau dirigeant. Anticipez votre arrivée, préparez les salariés au changement... Conseils à suivre pour une succession réussie.

Michel M. garde un mauvais souvenir de l'époque où, après avoir racheté une petite société de fabrication d'articles décoratifs, il était attendu au tournant par des salariés méfiants. «L'ancien dirigeant laissait derrière lui un mode de gouvernance qui me semblait, à moi, rétrograde, mais selon les employés, parfaitement légitime et rassurant.» Cédant et repreneur sont si différents qu'ils ne parviennent guère à s'entendre et vont au clash. «Les conflits ont déstabilisé les équipes. Au final, j'ai eu du mal à m'imposer.» Ce qu'a vécu ce chef d'entreprise, de nombreux repreneurs l'éprouvent eux aussi. Même quand la transmission a été sereinement anticipée, l'arrivée dans une nouvelle équipe, sous la casquette de patron, ne s'improvise pas. «On estime qu'environ 30% des reprises aboutissent à des échecs, dont beaucoup sont liés à des erreurs durant la période de prise en main, analyse Martine Story, directrice générale d'Althéo, cabinet de conseil en reprise d'entreprise. Le cédant doit accepter de quitter le monde de l'entreprise, de transmettre le pouvoir et son savoir au sein de ce qui a été parfois l'oeuvre d'une vie. C'est assez lourd humainement.»

@ PHOTOALTO/CD

Entrer dans le costume du dirigeant-orchestre.

 

Du côté du repreneur, impossible de faire l'économie du travail d'adaptation. Il s'agit de prendre la mesure de l'entreprise. «Beaucoup ont occupé des postes d'encadrement dans de grands groupes, observe Martine Story. Ils découvrent alors de nouvelles façons de procéder: des stratégies plus réactives, des procédures plus simples, une hiérarchie moins dispersée... Mais surtout, ils doivent apprendre à se comporter en dirigeants hommes- orchestres.» Même si le nouvel arrivant a bien préparé sa reprise, étudié sa cible, peaufiné ses montages financiers, une fois dans le grand bain, il lui reste toute la dimension relationnelle à assumer. «C'est pour cette raison que l'accompagnement par le cédant, pendant plusieurs mois, est indispensable, reprend Martine Story, d'Althéo. C'est une condition que le repreneur a tout intérêt à faire figurer au contrat.» Principal risque: aller trop vite. «Il faut prendre le temps d'observer l'entreprise, insiste la consultante. Les repreneurs arrivent souvent avec l'envie pressante de tout changer. Or, non seulement cette attitude peut faire peur aux salariés, mais elle conduit en outre le repreneur à disperser ses efforts. Et, parfois, comme des marathoniens qui auraient mal dosé leur énergie, ils s'écroulent avant l'arrivée.»

@ GETTYIMAGES / CD

A SAVOIR
Qui contacter pour reprendre une entreprise?

1 L'ORGANISME PUBLIC OSEO
Oseo accompagne les repreneurs depuis plus de 20 ans. Il entend offrir «un regard complémentaire de celui de votre banquier» sur le montage de l'opération. Son atout: proposer la garantie du financement bancaire, qui peut aller jusqu'à 70% avec l'appui des régions. La consultation des chargés d'affaires des 44 implantations régionales Oséo est gratuite, ainsi que les conseils de montage de dossier. Rens.: www.oseo.fr


2 DES CABINETS PRIVES
Différents cabinets prives ont investi le marché de la reprise. Ils s'engagent à fournir à leurs clients un certain nombre de dossiers d'entreprises à reprendre, selon leur cahier des charges. Une fois les dossiers validés, le cabinet entre dans une phase d'accompagnement opérationnel aux côtés du repreneur: analyse stratégique, calculs de valorisation, stratégie de négociation, accompagnement lors des entretiens, assistance à la réalisation du business plan et recherche de financement. Pour une mission de recherche de cible et de suivi, pendant six mois au minimum, comptez entre 8 000 et 12 000 Euros HT.


3 DES ASSOCIATIONS SPECIALISEES
Des associations offrent également leur expertise, Cédants et Repreneurs d'Affaires étant la plus importante. Forte de 60 délégations régionales, elle est composée de 170 bénévoles, anciens dirigeants et patrons d'entreprise, et possède son siège à Paris. Il faut adhérer à l'association pour bénéficier de ses services. Le coût, pour un an, est de 340 Euros pour les personnes physiques et de 550 Euros pour les personnes morales. Rens.: www.cra.asso.fr


4 LES CHAMBRES DE COMMERCE
Plus proches de vous, les chambres de commerce, partout en France, mettent à disposition leur expertise et une mise en relation des dirigeants. La chambre de commerce de Paris a mis en place un réseau intitulé «Passer le relais». Pourvu d'un site internet (www.passerlerelais. ccip.fr/commerce) et d'une équipe propre, le réseau propose différentes formations, des témoignages et des échanges d'expériences, des infos juridiques et financières, l'accès à un carnet d'adresses pour ses adhérents... Autant d'outils précieux pour assurer la transition en douceur et efficacement. Le forfait annuel «repreneur» s'élève à 190 Euros.

L'incontournable initiation à la «culture d'entreprise».

 

La situation est très différente dans le cas d'une faillite où la reprise se fait à la barre du tribunal, donc dans l'urgence. Globalement, quelle que soit la santé de l'entreprise, les spécialistes s'accordent sur une période transitoire de deux à trois mois, nécessaire à l'observation et au diagnostic. Un temps durant lequel le repreneur se placera aux côtés du cédant, ou de son bras droit, et multipliera les rencontres pour se positionner comme le nouveau chef de l'entreprise. Une communication claire et directe permettra d'emblée de vous présenter, ne serait-ce que pour permettre aux équipes de coller un visage sur un nom. Et commencer à faire connaissance avec vos salariés. «A ce stade, souligne Martine Story, le jeune patron doit rester calme et disponible pour mieux s'imposer après.» Une période d'observation cruciale: «Quand un petit jeune vient remplacer le patron, en place depuis longtemps, les salariés sont attentifs au moindre geste.» Au «nouveau», donc, de faire l'effort de connaître l'entreprise et de s'initier à sa culture. Quitte à rechercher des alliés.

Stéphane Mazella préparait son brevet d'exploitant agricole dans le Morbihan quand son père lui a demandé de prendre sa suite dans son entreprise de BTP, en Rhône- Alpes. Avec trois ans de recul, le jeune entrepreneur reconnaît que la pression était énorme: «Il me fallait faire aussi bien que lui. C'est quelqu'un qui a du charisme, et puis, avec 15 ans de boîte, le patron, c'était lui et personne d'autre.» Heureusement, Stéphane Mazella peut s'appuyer sur son associé, le comptable, qui était déjà celui de son père avant la reprise: «Il m'a guidé et conseillé dans les premières prises de décisions.» Mais, attention, prévient Florence Bouisse, spécialiste de la reprise et intervenante à la CCIP: «Il faut bien choisir ses alliés et, dans le doute, s'en passer. Des personnes mal intentionnées peuvent vous isoler et ne vous faire passer que les informations qui les arrangent.» L'idéal reste de multiplier les contacts afin de se forger sa propre idée des dynamiques internes et des rapports de pouvoir. «Il ne faut pas bouleverser trop vite la culture de l'entreprise: si les salariés doivent passer d'un fonctionnement paternaliste à une gestion participative et libérale, ils risquent d'être déstabilisés, analyse Florence Bouisse. L'erreur la plus grave étant de vouloir faire la révolution.» Le repreneur éclairé prendra donc le temps d'organiser des réunions informelles. Histoire de rassurer les équipes et de leur faire passer un message de continuité. Ce n'est qu'une fois cette confiance établie que le dirigeant pourra rassembler autour d'un projet commun.

TEMOIGNAGE
Il faut s'appuyer sur ses cadres

LAURENT BUOB, dirigeant de Leblon-Dellenne
Quand, en janvier dernier, il reprend la PME normande, Laurent Buob apporte, dans ses valises, une expérience à l'international dans un des plus grands groupes de luxe et l'envie de s'investir dans une nouvelle équipe, qu'il veut faire sienne. Après trois mois de prise de contact et de découverte du terrain aux côtés d'Eric Delienne, le fondateur et cédant de l'entreprise, le jeune repreneur procède aux premiers changements.
«Il n'y avait même pas de codes-barres!», se souvient Laurent Buob. Réorganisation du système informatique et de gestion des stocks, rénovation de la politique commerciale avec conquête de grands comptes... Une petite révolution pour l'entreprise, menée grâce à l'implication des trois principaux cadres dirigeants, tous âgés d'une trentaine d'années et enclins au changement. «Leur concours a été décisif, analyse Laurent Buob, car c'est de l'esprit d'entreprise dont il s'agissait: passer du paternalisme de l'ancien dirigeant à mon mode de gouvernance, participatif et basé sur la délégation. Il y a toujours une période d'inquiétude quand un dirigeant arrive. J'en avais bien conscience et c'est pour cela que j'ai cherché des alliés.»

LEBLON-DELIENNE - Repères

- ACTIVITE: Fabrication de statuettes en résine
- VILLE: Neufchâtel-en-Bray (Seine-Maritime)
- DIRIGEANT: Laurent Buob, 40 ans
- FORME JURIDIQUE: SAS
- EFFECTIF: 40 salariés
- ANNEE DE CREATION: 1989
- CA 2006: 3,5 millions d'euros
- RESULTAT NET 2006: NC