CALCULER SON BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT

Chef d'entreprise Magazine N°22 - 01/10/2007 - Stéphanie Fontana-Bérard

Le besoin en fonds de roulement est un indicateur-clé de votre trésorerie. Mal maîtrisé en phase de croissance, il peut conduire à la cessation des paiements. Conseils pour éviter de tomber en panne de cash.

1 LE BFR, QU'EST-CE QUE C'EST?

Le besoin en fonds de roulement, le BFR, est la clé d'une gestion saine. Il s'agit, en fait, de la somme de liquidités nécessaire pour faire tourner votre entreprise, c'est-à- dire pour acheter vos stocks et matières premières, faire fonctionner vos machines, rémunérer vos salariés. En attendant d'être payé par vos clients. «Le fonds de roulement va couvrir le décalage de trésorerie entre les dépenses indispensables au fonctionnement de l'entreprise - qui doivent être anticipées - et l'arrivée des recettes, soumises aux aléas des délais de règlement», explicite Alexandra Barth, consultante spécialisée en gestion à l'Association pour la création d'entreprise (APCE) . Et votre BFR est le niveau optimal de ce fonds de roulement, dont le montant varie en fonction de vos charges à venir, de l'évolution de votre encours clients... Dès la création de votre entreprise, vous devez donc prévoir les ressources essentielles au financement du BFR, considéré comme un investissement. «Dans la grande majorité des cas, ce besoin est couvert par des capitaux permanents, comme les fonds propres, les subventions ou les dettes à moyen ou long termes», poursuit Alexandra Barth, de l'APCE.

Indispensable en phase de lancement, il ne doit pas non plus être négligé au fil de votre développement. «La maîtrise du BFR est l'un des principaux problèmes des sociétés en phase de croissance», précise Alexandra Barth. La mécanique est la suivante: en voyant augmenter son carnet de commandes, l'entreprise est amenée à réaliser d'importants investissements (en matières premières, machines, personnel). «Son besoin en liquidités, non encore couvert par ses recettes, augmente donc à un rythme rapide, explique l'experte de l'APCE. C'est une phase critique qui requiert la plus grande vigilance.»

A LIRE

>TOUT SAVOIR SUR LE BFR
Cet ouvrage brosse une analyse complète du besoin en fonds de roulement. Définition, risques financiers du BFR, méthodes variées utilisées pour le piloter... Lionel Bobot et Didier Voyenne, deux experts en gestion financière, vous en expliquent, de manière pédagogique, le b.a.-ba
Le besoin en fonds de roulement, de Lionel Bobot et Didier Voyenne, Editions Economies, 2007, 320 pages, 47 euros.

2 COMMENT CALCULER SON BFR?

© ARTVILLE/CD

Le besoin en fonds de roulement se calcule parallèlement à l'élaboration du business plan annuel. Celui- ci établit le degré de croissance de l'entreprise et, à partir de là, son besoin en fonds de roulement. La croissance de l'entreprise sera-t-elle la même? Envisagez-vous le lancement d'un nouveau produit impliquant une hausse de vos achats de matières premières? Comptez-vous prospecter de nouveaux segments de clientèle aux délais de paiement plus tardifs? Autant de questions dont la réponse influencera votre BFR.

Ensuite, vous pourrez chiffrer les stocks de matières premières et de produits finis dont l'entreprise devra disposer à tout moment, en tenant compte des cadences d'approvisionnement, des contraintes de fabrica tion et du niveau d'activité de votre société. Vous devrez aussi évaluer votre encours clients (le montant de vos créances en attente de règlement) et votre crédit fournisseurs (le délai de paiement moyen que vous accordent vos fournisseurs). Ce chiffrage effectué, vous pourrez calculer votre BFR selon l'opération suivante: stocks moyens hors taxe + encours moyen des créances clients TTC - encours moyen des v crédits fournisseurs TTC. Si le \ fonds de roulement est supérieur au BFR, votre trésorerie est positive. Mais s'il ne suffit pas à financer votre besoin en fonds de roulement, il vous faudra alors penser à réduire votre BFR.

3 COMMENT REDUIRE SON BFR?

Pour réduire votre besoin en fonds de roulement, l'un des leviers d'action consiste à réduire votre encours clients. Tentez d'abord de négocier avec eux un paiement à 60 jours au lieu de 90 jours par exemple. «Commencez par observer les délais de paiement pratiqués dans votre secteur d'activité», conseille Alexandra Barth (APCE) . Vous pouvez aussi organiser une campagne de relance amiable ou faire appel à une société de recouvrement, qui va mettre son équipe de spécialistes à l'oeuvre afin de faire rentrer de l'argent frais dans vos caisses. Enfin, vous pourrez solliciter une société d'affacturage. Cette technique consiste à céder une partie (ou la totalité) de ses créances clients à une société spécialisée (dite «factor»), qui en assure le paiement immédiat, moyennant le paiement d'une commission, et se chargera, ensuite, d'effectuer elle-même le recouvrement. Mais l'affacturage reste une solution coûteuse, donc à utiliser avec précaution, en phase de forte croissance ou en cas de difficultés de trésorerie par exemple.

Second levier pour réduire son BFR: réduire son stock, ou tout au moins, en améliorer la rotation. Pour y parvenir, vous devrez, d'une part, réduire vos délais de livraison et, d'autre part, commander vos matières premières en flux tendu, au fil de la réception des ordres des clients. Efficace mais risqué, car l'entreprise court alors le risque d'une rupture de stock. En revanche, vous pouvez envisager des mesures drastiques, comme des opérations de déstockage concernant des produits anciens, dits dormants, qui ne génèrent pas de ventes significatives. Enfin, vous devrez vous efforcer d'agir sur le poste fournisseurs, en négociant des délais de règlement plus longs. Dans ce cas, vous pouvez mettre en concurrence vos différents prestataires lors des renégociations de contrats, en considérant les délais de règlement comme un critère-clé de sélection.

La maîtrise du besoin en fonds de roulement doit être un souci constant, qu'il faudra transmettre à votre personnel. C'est par une communication interne que l'ensemble des équipes pourra se sentir concerné par le BFR, car chaque salarié est un maillon d'une chaîne, dont dépend une gestion financière saine. Vous voulez réduire vos stocks? Votre responsable achats pourra travailler en ce sens. Vous souhaitez améliorer les délais de règlement de vos clients? Les services commercial et financier vont oeuvrer à relancer les clients qui n'ont pas encore honoré leur facture. Bref, il est crucial d'impliquer tous vos collaborateurs. Une gestion profitable est avant tout un travail d'équipe.

ALEXANDRA BARTH, consultante à l'APCE

La maîtrise du BFR est l'un des principaux problèmes des sociétés en phase de croissance.

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