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Comment augmenter ses prix sans faire fuir ses clients

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Vous voulez augmenter vos marges? A priori, l'idée de revoir vos tarifs à la hausse vous semble farfelue, tant il est vrai que les acheteurs ont entraîné les fournisseurs de tous horizons dans une course aux prix bas. Pourtant, vous le savez, la défense d'un prix juste et rémunérateur est la seule stratégie viable sur le long terme... Fort heureusement, il existe des tactiques pour tirer vos tarifs vers le haut. Les meilleurs experts du «pricing»- l'art de fixer et d'imposer ses prix - vous invitent à révolutionner votre approche. Elaborez votre stratégie tarifaire à partir de l'analyse des attentes des clients, de la valeur qu'ils accordent à votre produit. Voici quatre pistes bien distinctes pour y parvenir, explicitées par d'excellents spécialistes.

Méthode 1
Faire varier ses prix selon la demande

Comme les compagnies aériennes, vous pouvez moduler vos prix en fonction de la demande. Cette méthode permet de générer des recettes qui couvrent les frais fixes en période creuse tout en maximisant les revenus en période faste.

Depuis le 7 octobre 2007, le prix du billet SNCF n'est plus calculé en fonction du kilométrage, mais selon le taux de remplissage des trains. Cette méthode permet à la SNCF d'optimiser le remplissage de ses rames, donc de préserver ses marges. C'est ce que l'on appelle le «yield management», né dans les années 1970 dans les transports aériens, aux Etats-Unis. Cette méthode consiste à optimiser les recettes globales de l'entreprise en établissant une grille de tarifs adaptée à des catégories de clients, à un instant T. En période creuse, la demande est faible. Proposer un prix bas peut donc attirer une clientèle occasionnelle en quête de «bons plans»... En période faste, la demande est forte. Le client est prêt à payer le prix. Ajuster chaque tarif selon le niveau - prévisionnel - de la demande permet, in fine, d'augmenter ses marges. Si la tarification a été bien établie, le yield management permet d'optimiser les gains tant en période de forte que de faible demande. Selon Alain Capiez, professeur de marketing à l'université d'Angers et auteur de Yield management. Optimisation du revenu dans les services «Yield management. Optimisation du revenu dans les services, par Alain Capiez, Hermès Lavoisier, 2003. , «la mise enplace duyield management permet un accroissement de 3 à 7% de la profitabilité». Une stratégie qui peut convenir aux métiers de services, en B to B comme en B to C. «Le yield management a été inventé pour de grosses entités, mais peut être adapté à des structures modestes», affirmet-il. Si vous évoluez dans un secteur dans lequel la demande est variable, alors le yield management est une piste à explorer... Surtout si votre prestation implique des coûts fixes «incompressibles»: charges de personnel ou carburant. Ce peut être le cas d'un imprimeur, qui module ses tarifs en fonction de la demande pour amortir le coût de ses machines; celui d'un transporteur qui va s'efforcer, au moyen d'une politique tarifaire incitative, de faire rouler ses camions «à plein» ou encore d'un restaurant d'entreprise, qui va consentir des tarifs préférentiels aux clients qui acceptent de venir déjeuner en dehors de l'heure de pointe.

Méthode simplifiée pour les PME.

Chez les géants du transport aérien, de la location automobile ou de l'hôtellerie, le puzzle de tarification est complexe. Pourtant, le yield management obéit à des règles simples. «Il repose sur deux leviers: la gestion des capacités et les prix psychologiques», analyse Alain Capiez. L'expert vous invite à mener une étude préalable de votre plan de charges et de la demande des années précédentes, en quatre étapes. D'abord analysez l'historique de la demande de vos clients, en relevant le nombre de commandes enregistrées sur telle période. Puis, identifiez la saisonnalité de votre activité: existe-t-il des horaires, des jours ou des mois durant lesquels la demande varie notablement? A partir de ces données, identifiez des segments de marché et établissez des «compartiments». Enfin, bâtissez votre grille tarifaire en attribuant un prix à chaque compartiment. Votre tarif sera d'autant plus élevé et générateur de marge que la demande sera forte.

@ FOTOLIA/JELICA GRKIC/LD

Vous avez assaisonné votre grille de prix à la sauce yield management? Pensez à en informer vos acheteurs. «La transparence est importante, affirme Pascal Py, directeur du cabinet de conseil en stratégie de vente Forventor, et auteur de Faire accepter son prix à ses clients Faire accepter son prix à ses clients, par Pascal Py, Editions d'Organisation, 2007. . L'acheteur ne doit pas se sentir berné. Il doit savoir qu'à telle période, correspond telprix et être sûr que vous ne lui cachez rien.» Bien communiquer est fondamental, car il faut faire accepter par ses clients la politique tarifaire mise en place. Alain Capiez conseille d'élargir le débat: «Au-delà de l'argumentaire sur les prix, il s'agit de mettre en avant le service fourni et les avantages que procure chaque tarif.» Car certains clients pourraient se méfier des prix bas - sont-ils le signe d'une piètre qualité? - et nourrir, contre votre offre, un a priori qui les empêcherait, ensuite, de se diriger vers les tarifs plus élevés. A contrario, il est évident que vous vendrez d'autant mieux vos prix «premium» que vous insisterez sur le service fourni, non sur le prix stricto sensu. Reste un détail d'importance: le yield management est une méthode mouvante. Basée sur une demande et sur un plan de charges fluctuants, la méthode doit être sans cesse affinée. Ce travail de remise en question vous permettra de segmenter précisément votre offre, pour bâtir des offres tarifaires ciblées, et ainsi, consolider vos marges.

TEMOIGNAGE
La variation des tarifs en fonction de la demande est une nécessité dans notre métier

CHARLES HERBELOT, dirigeant de Demepool Distribution, spécialiste du déménagement


Spécialiste du déménagement, Demepool fait varier ses tarifs en fonction de l'évolution de la demande. «C'est une pratique courante dans notre profession, car notre activité est très saisonnière.» Les déménageurs connaissent un pic d'activité en été. Les prix sont donc plus élevés à cette période. «Nous réalisons notre marge en haute saison et fixons nos prix en tenant compte du creux d'activité que nous connaissons en hiver.» Car pendant cette période, les déménageurs sont contraints de travailler à prix quasi coûtant. A l'inverse, les prix estivaux doivent tenir compte de la marge à dégager sur l'année pour être bénéficiaires. Lorsqu'il s'adresse aux entreprises, Charles Herbelot pratique une forme de yield management. «Nos clients organisent leur transfert le week-end afin d'éviter de perturber leur activité.» Les tarifs de «transferts» sont donc majorés de 20 à 25% le samedi, et de 100% le dimanche. «Cela couvre nos frais de main-d'oeuvre, plus élevés le week-end.»
L'évolution des prix en fonction de la demande? Pour Charles Herbelot, c'est une nécessité économique. «Pour notre PME comme la nôtre, c'est la seule façon de compenser nos charges et de préserver nos marges


DEMEPOOL DISTRIBUTION - Repères


- ACTIVITE: déménagement de particuliers et d'entreprises
- VILLE: Gennevilliers (Hauts-de-Seine)
- DIRIGEANT: Charles Herbelot, 39 ans
- FORME JURIDIQUE: SA
- EFFECTIF: 14 salariés
- CA PREVISIONNEL 2007: 5,9 MEuros
- RESULTAT NET 2006: 100 KEuros

Méthode 2 Proposer des packs incluant des services à forte marge

Présenter une offre dans un pack associant au produit initial des services complémentaires à forte marge: ce tour de passe-passe séduit plus d'une entreprise. Mais attention à ce que ces «services plus» correspondent bel et bien à la demande du client.

«A ujourd'hui, le marché s'effondre par le milieu. Il faut donc choisir, soit de vendre une prestation de base, la moins chère possible, soit d'enrichir son offre par l'ajout de services à valeur ajoutée, justifiant un prix élevé», analyse Ralph Hababou, directeur du cabinet PBRH Conseil et auteur d'un ouvrage intitulé Service gagnant. Les secrets des entreprises qui créent la différence Service gagnant. Les secrets des entreprises qui créent la différence, par Ralph Hababou, First Editions, 2007. . Cet expert préconise d'opter pour la seconde solution: le «service gagnant».

Comment? En bâtissant des packs «produit + service» estampillés «tout compris». La méthode consiste à inclure, dans un pack, des services qui vont vous permettre, d'une part, d'offrir une prestation à valeur ajoutée, d'autre part de donner au client l'impression qu'il «fait une affaire» (le service étant perçu comme gratuit), et enfin de gonfler votre prix de façon à maximiser vos gains.

«La méthode peut être adoptée en B to C comme en B to B, le client entreprise étant prêt à payer plus pour bénéficier de véritables services», affirme Ralph Hababou. Vous livrez gratuitement vos clients? Pourquoi ne pas leur proposer un service «express» payant? A la clé, un triple avantage: une livraison plus rapide, le sentiment de bénéficier d'un service VIP et, pour vous, une meilleure rémunération. Laurent Maruani, professeur de stratégie de prix a HEC, donne une définition plus large de la méthode du pack (ou «bundling»): rassembler différentes offres présentées sous forme de «bouquet». Il peut s agir de plusieurs produits, cumpieiiieiiLcuies, pieseiiLes au sein d'une offre globale. Et pas seulement d'un produit initial et de services associés. «Dans la restauration, le concept de «menu» ou de «formule» représente un bon exemple de pack», évoque l'expert. La somme des prix des plats est largement plus élevée que le prix du menu. D'où son succès auprès des clients. Pourtant, s'ils n'avaient pas opté pour la formule complète, peut-être n'auraient-ils consommé qu'un seul plat du jour... Auquel cas le restaurateur les a «poussés à la consommation». CQFD.

Noyés dans les packs, vos prix sont difficilement comparables avec vos anciens tarifs et avec ceux de vos challengers. Et l'intérêt de la méthode est qu'elle vous différencie qualitativement de vos concurrents, voire vous rend indispensable auprès de vos clients. Sur la durée, elle vous aide donc à fidéliser ces derniers.

Revoyez votre argumentaire de vente.

Outre l'assemblage des produits-services constitutifs du pack, la mise en scène et l'«habillage marketing» participent à son succès. «Il s'agit de nommer le pack, de le valoriser par un emballage et une charte graphique bien conçus, de manière à le rendre attractif», reprend Laurent Maruani, d'HEC.

Convaincu? Reste à définir une méthodologie. Commencez par revoir votre argumentaire commercial. «Quand onveutaxer son discours sur le service, il ne s'agit plus de vendre un simple produit, mais une solution», explique Ralph Hababou, de PBRH Conseil. Et de citer le cas du chocolatier haut de gamme Valrhona, dont les clients sont des artisans pâtissiers. L'entreprise ne se présente pas comme fournisseur de matière première, mais comme un «apporteur de solutions». Valrhona offre à ses clients, outre du chocolat, des petits «plus» pratiques, comme des recettes ou des accessoires de cuisine ad hoc.

Fort de cela, il vous suffit de fixer le prix du pack. «Le but est que son prix psychologique soit plus avantageux que la somme des services qu'il inclut», souligne Pascal Py, auteur d'un ouvrage sur le prix Faire accepter son prix à ses clients, par Pascal Py, Editions d'Organisation, 2007. et fondateur d'un cabinet de conseil en performance commerciale, Forventor. L'expert conseille de détailler les composantes de l'offre, en affichant leur prix unitaire, puis de les comparer à celui du pack. L'objectif étant de valoriser l'atout compétitif du pack «tout compris», inspiré de la formule «ail inclusive» propre aux chaînes hôtelières. Cependant, certaines options peuvent être vendues plus cher aux clients du pack qu'aux autres. Ainsi, un service cher à haute valeur ajoutée vous permettra d'accroître vos marges sans dissuader le client d'acquérir l'offre. A condition que ce service soit perçu comme très satisfaisant par le client qui sentira la nécessité d'en bénéficier sur la durée.

TEMOIGNAGE
Le pack invite le client à découvrir de nouvelles prestations
JIMMY PINTO, dirigeant d'Axecibles, agence web pour les PME-PMI

Axecibles élabore des sites web pour les PME-PMI et leur propose de nombreuses prestations complémentaires: hébergement référencement, sécurisation des paiements... Autant de services précieux pour de petites structures qui ne disposent pas, en interne, des compétences d'un spécialiste internet. Jimmy Pinto, dirigeant de l'agence, qualifie son offre de «Premium»: «Elle est loin de la prestation basique qu'aurait constitué la seule création d'un site», commente-t-il. L'entreprise facture ses prestations (création de site + accompagnement sur la durée) via un système d'abonnement: le client paie un loyer mensuel et s'engage sur une durée minimale de 48 mois. Ce qui permet à Axecibles de conserver ses clients. Les tarifs des packs ont été étudiés de façon à demeurer attractifs pour les clients: si Axecibles s'octroie une marge plutôt serrée, elle se rattrape sur les volumes de vente. Son pack de base, le «Pack Expert», à 199 euros par mois, comprend la création du site, ses modifications ultérieures (que ses concurrents tarifient souvent en plus), son référencement sur les moteurs de recherche, le suivi de ce référencement, l'hébergement du site et celui des e-mails. Le «Pack Expert Plus», compris entre 800 et 1000 euros par mois, comporte des services supplémentaires, comme le paiement sécurisé en ligne, la capacité d'héberger de très grosses bases de données, des catalogues pouvant contenir des milliers de produits et des modules multimédias capables de gérer les commandes complexes.
A la création de l'entreprise, en 2001, le premier pack, à 119 euros par mois, comportait moins de services. «Les sites internet étaient, alors, moins complexes et les besoins en services moins sophistiqués. Dans notre secteur, l'offre évolue rapidement et il faut sans cesse développer des nouveautés pour satisfaire le client», témoigne le dirigeant d'Axecibles. Une offre compétitive sur le marché a permis à Jimmy Pinto de rentabiliser son affaire en un an. Pour mettre en place ses packs, le chef d'entreprise a déterminé plusieurs cibles de clients, selon la teneur de leurs besoins. Puis, il a calculé le «point mort» de chacun de ses packs, en a déduit ses objectifs de chiffre d'affaires et constitué une force de vente soumise à des objectifs quantitatifs exprimés en nombre de contrats vendus.


AXECIBLES - Répères
- ACTIVITE: Prestations de services internet
- VILLE:Roubaix (Nord)
- FORME JURIDIQUE: SARL
- DIRIGEANT: Jimmy Pinto, 45 ans
- ANNEE DE CREATION: 2001
- EFFECTIF: 58 salariés
- CA 2006: 3,6 MEuros
- CA PREVISIONNEL 2007: 5 MEuros

Méthode 3 Restaurer sa marge en augmentant le prix des consommables

Baisser le prix de l'article de base et majorer celui des consommables? Une stratégie bien connue des constructeurs de matériel bureautique. Le secret: garder ses clients dans le temps.

Vendre un produit à un prix très attractif est la manière la plus simple d'attirer le client. A condition de lui faire payer plus cher d'autres articles, pour restaurer sa marge. Diamétralement opposée à la stratégie du pack, la «tarification en plusieurs parties» propose au chaland un tarif décomposé. Si la méthode s'appuie encore sur la perception globale du client, elle repose, cette fois, sur l'impression qu'il a de payer peu cher le produit qu'il est venu acheter. Il ne s'agit pas de valoriser un article en lui ajoutant des options, mais de rendre attractive une tarification segmentée, creusant l'écart entre un prix d'entrée bas pour la partie fixe du produit et des prix élevés pour les accessoires.

«La tarification en plusieurs parties ne fonctionne que si les produits vendus au prix fort sont indispensables au client», précise Laurent Maruani, professeur de marketing tarifaire à HEC. Une approche idéale si vos articles ont une longévité importante, nécessitant l'achat régulier de consommables ou d'options complémentaires. Les loueurs longue durée, par exemple, fixent au plus serré les tarifs de leur prestation de base (location d'un véhicule) mais se rattrapent sur les services qu'ils offrent en complément: carburant, assurance, entretien, etc.

Fidéliser le client, une question de rentabilité. Encore faut-il déterminer le bon prix pour les deux parties du produit. Pour ce faire, Pascal Py, directeur du cabinet de conseil en stratégie de vente Forventor et auteur de Faire accepter son prix à ses clients Editions d'organisation, 2007, 22 Euros , conseille d'étudier la consommation moyenne d'une machine et de calculer la marge dégagée pour un client lambda. Reste ensuite à moduler les tarifs en baissant le prix d'entrée et en augmentant celui des consommables dans une proportion raisonnable, qui vous permette de gagner votre vie mais ne fasse pas non plus fuir le client.

Car cette méthode n'est rentable que si le chaland vous est fidèle. «Elle repose sur ce que rapporte un client dans le temps, et pas sur le détail de ce qu'il achète», précise Pascal Py. Après avoir vendu le produit de base, commercialisé à prix coûtant ou presque, vous n'avez pas encore gagné d'argent. Votre marge est même négative si vous tenez compte des coûts commerciaux engendrés par cette première vente. Cette approche n'est donc pas sans danger, si le client part à l'issue de cet instant T. Charge à l'entreprise de le fidéliser sur le long terme. Pascal Py parle, alors, de «stratégie de l'après-vente», qui doit se doubler d'une méthode de fidélisation des acheteurs. «L'idéal consiste à faire signer au client un contrat dit «de prestation de services», qui l'engage à se fournir en consommables sur le long terme», suggère Philippe Lafaix, directeur associé au sein du cabinet Practys Conseil, et coauteur, avec Daniel Huyot, de La défense du prix dans la vente Editions d'organisation, 2001, 17 Euros . L'idée est de proposer au client de régler son matériel de base sous forme de mensualités, pendant une période correspondant à la durée de vie de l'appareil. Le contrat inclut la fourniture des consommables pour cette même durée, consommables dont le paiement est également mensualisé. A vous de persuader le client de ne pas rompre son engagement.

PASCAL PY, dirigeant de Forventor

Cette méthode repose sur ce que rapporte le client dans le temps.

Méthode 4 Positionner son produit sur le haut de gamme

La marque, l'appartenance à un club VIP sont autant d'arguments, certes irrationnels, qui persuadent le client de payer plus cher. En vous positionnant sur un créneau haut de gamme, vous cessez de combattre sur le terrain des prix.

Un tarif élevé peut être un argument de vente, s'il est synonyme de plus grande valeur. L'objectif est de convaincre le client de «payer le prix» pour un produit de qualité.

Pour René Moulinier, conseiller et formateur en vente, et auteur d'un ouvrage intitulé L'essentiel de la vente (Editions Chiron), une hausse de prix se justifie soit par un argument objectif, comme une hausse du prix des matières premières, soit au moyen de leviers irrationnels, comme donner au client l'impression que son désir sera mieux assouvi. «En cherchant à satisfaire le client, vous valorisez votre offre», affirme l'expert. Il invite toute entreprise à chercher ce qui peut rendre sa proposition plus séduisante, plus attrayante, et justifiera une hausse tarifaire. Cela peut passer par des changements dans la présentation ou l'emballage...

Créer une gamme à part. La différenciation de gamme est la première étape d'une telle approche. «Elle consiste à modifier un de vos produits, sans réaliser d'investissement coûteux, pour en proposer une version perçue comme plus luxueuse», explicite Laurent Maruani, professeur de marketing tarifaire à HEC. Cette méthode, dite «des attributs» ou du «trade off», permet de différencier ses produits pour en vendre certains plus cher. «La marque est le premier des attributs», affirme l'expert. Synonyme de valeur, elle justifie souvent une envolée des étiquettes. Créer une gamme peut déboucher sur une stratégie de montée en gamme de vos produits. Concrètement, pour valoriser son image, il faut travailler sur la qualité du service, la communication... Dans cette optique, la tactique consiste à attiser le désir du client en lui proposant d'entrer dans un club de fidélité et d'accéder à des privilèges de «VIP». Le caviste en ligne ChateauOnline réunit, depuis sa création, en 1998, ses meilleurs clients (8 à 10% d'entre eux) dans un club baptisé «Le paradis». Pour en faire partie, il faut avoir dépensé plus de 800 euros sur le site web au cours des six derniers mois. La finalité du club est double: s'assurer de fidéliser les bons clients et les inciter à dépenser plus. «Nous leur proposons des cuvées très spéciales, disponibles en toutes petites quantités, à 200 ou 300 euros la bouteille. Ces clients les recherchent et les achètent à coup sûr», confie Nicolas Feyzeau, responsable marketing de ChateauOnline. Si le caviste consent parfois à réduire ses marges lors de promotions réservées aux membres du Paradis, il se rattrape en les incitant à consommer d'autres produits, à forte marge. Ces «happy few» sont, ainsi, conviés à des dîners très «sélects» où ils rencontrent des vignerons et des oenologues. Le repas est payant, le vin offert. Pour ChateauOnline, le retour sur investissement est assuré. Car après la dégustation, ces clients achètent volontiers les vins qu'ils ont appréciés.

TEMOIGNAGE
Le luxe permet de cibler une clientèle moins regardante sur les prix
LIONEL DUVAL, dirigeant de duval Traiteur

En reprenant la société de leur père, en 2002, les deux frères Duval choisissent de monter en gamme. «Sans réaliser d'étude de marché, nous nous sommes appuyés sur les quarante années d'expérience de notre entreprise et sur l'analyse du positionnement de nos concurrents pour modifier notre image, nos produits et notre politique tarifaire, relate Lionel Duval. En nous spécialisant dans la restauration de luxe, nous avons pu cibler une clientèle beaucoup plus exigeante.» Et ça marche: entre 2002 et 2006, le chiffre d'affaires de Duval Traiteur passe de 4,55 à 7,25 millions d'euros. L'évolution commence, en 2002, par l'acquisition de nouveaux locaux. En juin 2005, la société débourse 60 000 euros HT pour s'offrir les conseils d'une agence de marketing, Vision Unit.
Laquelle revoit la charte graphique du traiteur et conçoit un nouveau logo. Plaquette, site internet, flotte de véhicules sont totalement transformés. «Le résultat de cet investissement est difficile à quantifier mais de toute évidence, les retombées ont été extrêmement positives», affirme Lionel Duval. Et pour cause. Grâce à cette cure de jouvence, le produit a été revalorisé et le traiteur a pu réévaluer ses tarifs de 15 à 20%. Les chiffres parlent d'eux-mêmes: entre 2002 et 2006, le chiffre d'affaires de la PME passe de 4,55 à 7,25 millions d'euros. Sans augmenter sa marge de façon significative, le traiteur a vu ses volumes de vente s'envoler. Ce positionnement lui a permis de séduire de nouveaux segments de clientèle, dont les marchés publics, comme les ministères de la Culture et de la Défense.


DUVAL TRAITEUR - Repères
ACTIVITE: Traiteur
VILLE: Bagneux (Hauts-de-Seine)
FORME JURIDIQUE: SARL
DIRIGEANTS: Lionel et Patrick Duval, 46 et 52 ans
EFFECTIF: 65 salariés
CA 2007 PREVU: 8 MEuros
RESULTAT NET 2006: 400 KEuros

Mot clés : Prix |

Laure Bergala, Stéfanie Moge-Masson