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Dirigeants recherchent argent frais désespérément

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Vous voulez doper votre croissance, mais vous vous heurtez à des problèmes de financement. Entre prêt bancaire, financement public, business angels et recours aux sociétés de capital-développement, vous perdez votre latin... Explications, expériences et témoignages.

@ PHOTODISC

La R&D, la croissance externe, le recrutement, la création d'un réseau de distribution, la protection des inventions... Autant de leviers de développement pour votre entreprise. Mais autant d'investissements gourmands, qui mettent du temps à produire du cash. «Les investissements incorporels sont ceux qui boostent la croissance, mais ce sont aussi les plus difficiles à financer», observe Dominique Caignart, directeur du réseau Ile-de-France d'Oséo, organisme d'accompagnement des PME. Le recours classique aux banques? Certes, quand il s'agit de financer une immobilisation avec moult garanties et hypothèques... Mais dès que vous leur parlez d'un projet immatériel qui comporte une prise de risque - même minime -, beaucoup se mettent aux abonnés absents. Pourtant, «le financement bancaire des PME est devenu, dans l'ensemble, plutôt aisé ces dernières années, affirme la Banque de France, dans un bulletin publié fin septembre Bulletin de la Banque de France - n°165- Septembre 2007: «Le système financier français accompagne-t-il le développement des PME?», téléchargeable sur le site www.banque-france.fr . Le coût du crédit est resté relativement bas et, en moyenne, moins élevé pour les entreprises françaises que pour leurs homologues de la zone euro.«Les chiffres des crédits accordés aux TPE-PME, publiés par les banques françaises, en fin d'année, viennent confirmer ce constat: 6% d'augmentation entre décembre 2006 et juin 2007, à près de 380 milliards d'euros. Toutefois, ils sont à relativiser, car ils ne prennent nullement en compte, à ce stade, les effets de la crise des»subprimes«, ces crédits à haut risque accordés aux ménages modestes aux Etats-Unis. Or, la Banque centrale européenne et la Banque de France ont déjà fait état d'un net durcissement des conditions de crédit aux entreprises, tant sur le niveau des marges que dans l'accès. De plus, ces prêts ne sont que rarement affectés à de réels projets de développement.»Le financement de l'immatériel est traditionnellement couvert par l'autofinancement de l'entreprise, reconnaît la Banque de France, dans son dernier bulletin sur le financement des PME. Or, l'importance accrue de ce type d'investissement peut nécessiter un apport de ressources externes.«Pour Christian Lattore, fondateur du cabinet Levage Capitaux, spécialisé dans l'accompagnement des PME en levée de fonds, «la frilosité des banques va s'accentuer avec l'application des accords Bàle II». Ce dispositif, entré en vigueur en janvier, vise à mieux appréhender les risques bancaires, et principalement le risque de crédit ou de contrepartie et les exigences en fonds propres. D'où la nécessité de renforcer ses fonds propres pour donner confiance à son banquier. Ce qui reviendrait à dire: trouvez d'abord du capital, on vous donnera ensuite des financements. Et du capital, où en trouver? «La difficulté d'accéder aux fonds propres est un éternel problème pour les petites entreprises, pointe Dominique Caignart (Oséo) .

Et contrairement à ce que l'on pourrait croire, moins on a besoin d'argent, plus c'est difficile. Vous aurez plus de mal à lever 300 000 euros que 30 millions d'euros.»

EN BREF

- LA REDUCTION D'ISF ETENDUE AUX FONDS COMMUNS DE PLACEMENT
Les fonds communs de placement à risque (FCPR) et les fonds communs de placement dans l'innovation (FCPI) sont désormais déductibles de l'impôt de solidarité sur la fortune (ISF). La loi de finances rectificative du «paquet fiscal», adoptée le 20 décembre, étend ainsi le dispositif, jusqu'ici réservé aux sommes investies dans les PME en direct, via une holding ou un fonds d'investissement de proximité (FIP). En outre, le plafond de la franchise d'ISF, qui s'élève à 50% des sommes placées, passe de 10 000 à 20 000 euros pour les versements dans les FIP, FCPR et/ou FCPI.
Rappelons que pour les montants investis en direct, la déduction s'élève à 75% des sommes investies, dans la limite de 50 000 euros par an.

Le groupe nantais Docuwest a ouvert son capital au fonds IP0 dans le but d'accélérer sa croissance.

Le groupe nantais Docuwest a ouvert son capital au fonds IP0 dans le but d'accélérer sa croissance.

 

 

THIERRY FORGES, président de Ducuwest

THIERRY FORGES, président de Ducuwest

Ouvrir mon capital est moins une nécessité financière qu'un accélérateur de développement

«Mon objectif est d'atteindre 20 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2015», annonce Thierry Forges, président de Docuwest un groupe de reprographie. Aspiration utopique? Pas quand on observe le rythme de développement de ce groupe nantais, constitué en 2001 par Thierry Forges en regroupant deux entreprises (Docuwest et Helio Graphie), rejointes par le reprographe rennais Tirex en 2006, puis par deux imprimeurs numériques angevins (Image Concept et Cetralec) Tannée suivante.
L'ambition de devenir un acteur global de gestion de documents dans le Grand Ouest, Thierry Forges l'avait depuis le départ.
C'est même ce qui l'a poussé à s'adosser à une société de capital-investissement, IPO, qui détient aujourd'hui près de 30% de son capital. Pour cet ancien cadre de Xerox, la présence de financiers au capital ne présente que des avantages.
«Contrairement à la vision «court-termiste» dont on affuble les investisseurs, IPO est un vrai partenaire sur la durée, affirme Thierry Forges. Sa seule exigence est d'obtenir une rentabilité de 5% par an.» Ce qui n'a pas l'air de poser de problème insurmontable à l'entrepreneur, qui a clos son dernier exercice sur une rentabilité nette de près de 10%. Thierry Forges inscrit aussi sa démarche dans une véritable philosophie d'ouverture «à l'extérieur, vers les financiers, et à l'intérieur, vers ses cadres.
A ce stade, c'est moins une nécessité financière qu'un gage de crédibilité et un accélérateur de développement. Mon but est d'atteindre une taille assez importante - entre 80 et 150 salariés - pour structurer l'entreprise, réaliser des gains de productivité et gagner en compétitivité.» Il en prend sûrement le chemin.


DOCUWEST-Repères
- ACTIVITE:
Reprographie
- VILLE: Nantes
- FORME JURIDIQUE:
SAS
- DIRIGEANT:
Thierry Forges, 44 ans
- ANNEE DE CREATION:
2001
- EFFECTIF:
70 salariés
- CA 2007: 7 MEuros
-RESULTAT NET 2007:
630 000 Euros

Chiffrez vos besoins. Plusieurs types d'acteurs interviennent dans ce domaine: sociétés de capital-risque (SCR), fonds communs de placement à risques (FCPR), fonds commun de placement innovation (FCPI), fonds d'investissement de proximité (FIP) et investisseurs privés (les fameux «business angels») . Leur objectif est d'apporter des capitaux aux entreprises qu'ils jugent prometteuses, à différents stades de leur développement. On distingue alors le capital-amorçage, qui finance les projets avant même le début de la production, le capital-risque, qui s'adresse à de très jeunes entreprises, dans les premières phases de leur activité, et, enfin, le capital-développement, qui permet aux entreprises de financer de nouveaux relais de croissance.

FOTOLIA

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PRATIQUE

Et si vous décrochiez un «CDI» chez Oséo?
Vous souhaitez développer une technologie innovante, moderniser votre outil de production, conquérir de nouveaux marchés ou tester de nouveaux modes de commercialisation de vos produits ou services? Le contrat de développement innovation (CDI) d'Oséo est fait pour vous, à condition que vous dirigiez une PME indépendante existant depuis plus de trois ans, employant moins de 250 salariés et réalisant un chiffre d'affaires annuel inférieure 50 millions d euros, soit un total de bilan n'excédant pas 43 millions d'euros.
Ce CDI se traduit par un apport d'argent frais de 40000 à 600000 euros, dans la limite des fonds propres et quasi fonds propres de l'entreprise, et destiné à couvrir les frais liés à votre projet. Ce prêt n'exige ni garantie, ni caution personnelle et s'étale sur une durée de six ans, avec un allégement de remboursement la première année. Vous pourrez, en outre, bénéficier de la garantie d'Oséo pour obtenir un concours bancaire complémentaire.
En 2006, 800 entreprises ont bénéficié d'un CDI pour un montant global de 153 millions d'euros (en moyenne, 47 dossiers par mois pour un montant moyen de 180000 euros). 80% d'entre elles sont des entreprises de moins de 50 salariés.

Comment cibler votre recherche? Première étape: chiffrez correctement les ressources dont vous avez besoin, en tenant compte de leur évolution dans les années à venir. Si vous recherchez quelques centaines de milliers d'euros, mieux vaut vous adresser à vos proches (ce qu'on appelle communément la «love money») ou à des business angels. Car les sociétés d'investissement qui misent de petits montants ne courent pas les rues. Les business angels interviennent généralement en amont dans le processus de financement du projet, avant que celui-ci ne soit attrayant pour les professionnels du capital-risque. Ce sont majoritairement d'anciens entrepreneurs qui investissent leurs propres fonds à la recherche d'une forte espérance de gain. «Cette option est à privilégier en phase d'amorçage, soutient Christian Lattore (Levage Capitaux), car les tickets d'entrée sont relativement faibles. Vous pouvez donc vous retrouver avec une dizaine de business angels pour une mise d'une vingtaine de milliers d'euros chacun.» Au-delà de cet émiettement, les business angels sont réputés intrusifs dans la gestion de l'entreprise. C'est surtout ce qui a dissuadé Laurent Viviani, cofondateur des Laboratoires Narval, spécialisés dans le traitement de l'apnée du sommeil, de faire appel à eux lors de ses deux levées de fonds, en 2005 et 2007 (lire encadré p. 31). «Nous ne voulions pas d'un actionnaire qui nous impose sa conception de l'entrepreneuriat sous prétexte qu'il est déjà passé par là», ironise le dirigeant. Cette expérience d'entrepreneur et cette tendance à conseiller, certains dirigeants, au contraire, la recherchent. C'est le cas de Thierry Forges, président de Docuwest, qui s'est fait accompagner par un business angel dès qu'il a repris son entreprise de reprographie, en 2001, qu'il a développée au pas de charge par la suite (lire encadré p. 28 et 29). Ancien cadre de Xerox, il a fait appel à un de ses anciens clients, qui venait de revendre sa société d'éditique (publication assistée par ordinateur). «Il m'a aidé à appréhender la complexité du métier de chef d'entreprise, confie le patron de Docuwest. En cela, son rôle est très complémentaire des purs financiers.» Entré avec 12,5% du capital il y a six ans, le business angel en détient 5% aujourd'hui. Un retrait progressif conforme à la philosophie de ces partenariats, qui ne se réduisent pas à l'aspect capitalistique. Un tour de table mixte entre business angels et sociétés de capital-investissement? Christian Lattore (Levage Capitaux) indique même une certaine inimitié des «pros» vis-à-vis des «privés»: «Les capitaux-investisseurs rechignent souvent à collaborer avec des business angels, qu'ils accusent d'amateurisme, sauf quand ils détiennent des compétences sectorielles et managériales importantes.»

VINCENT ESTAGER, directeur général de Proven

VINCENT ESTAGER, directeur général de Proven

Nous avons bénéficié de l'effet réseau de notre capital-investisseur

Un nouveau nom, une nouvelle organisation, de nouveaux process et une optimisation des moyens humains et financiers. En 2007, le groupe Proven, exDT Services (Azurdi, Distrimar, Topsol, Spado et Laboratoires Phagogène), spécialisé dans la conception, la fabrication et la distribution de produits d'entretien, d'hygiène et de désinfection, a subi un j lifting intégral. Faut-il y voir j la main du fonds! d'investissement Pragma, qui détient 70% du capital de la PME? «C'est grâce à leur soutien que nous avons réussi à restructurer l'entreprise et à fédérer des entités hétérogènes, accumulées au fil des opérations de croissance externe», répond Vincent Estager, directeur général de Proven, qui s'est offert une armada de consultants pour mettre en place une nouvelle organisation en business units. L'aboutissement d'une démarche dont la première étape a été enclenchée avec la mise en place d'un back-office commun réunissant les pôles administratif, financier, RH et informatique. Ont suivi l'administration des ventes, la R & D, les achats et la création d'une plateforme logistique commune. Une organisation calquée sur les grands groupes? «Proven est avant tout une PME. Notre taille nous permet d'être agiles, flexibles et créatifs», répond Vincent Estager, qui s'est fixé pour objectif de réaliser 10% de son chiffre d'affaires avec des produits nouveaux, principalement écologiques. Des contraintes imposées par Pragma? Pas vraiment. «L'investisseur exige simplement qu'on lui fournisse des reportings financiers réguliers et complets», assure le dirigeant de Proven. Une contrainte qu'il juge «pertinente et utile» puisqu'elle lui permet de suivre au plus près les indicateurs de son activité. Donc, pas d'interventionnisme de la part de l'actionnaire majoritaire... «Mais plutôt un conseil en stratégie et un coup de pouce de temps en temps», affirme Vincent Estager, qui a bénéficié de l'effet réseau de son investisseur en approchant un nouveau gros client. Pour preuve de son indépendance, Vincent Estager n'a pas jugé nécessaire d'inviter Pragma à sa réunion sur la stratégie 2008-2012: «Nous aurons changé d'investisseur d'ici-là.» Les financiers partent, l'entreprise reste.


PROVEN- Repères
- ACTIVITE:
Fabrication de produits d'entretien et d'hygiène
- VILLE: Villeneuve-Loubet (Alpes-Maritimes)
- FORME JURIDIQUE:
SAS
- DIRIGEANT:
Vincent Estager, 44 ans
- ANNEE DE CREATION: 1991
- EFFECTIF:
150 salariés
- CA 2007: 58 MEuros
- RESULTAT NET 2007: NC

CHRISTOPHE BLANCHY, directeur général d'Uni Expansion Ouest

Autrefois, ouvrir son capital était vécu comme un échec. Aujourd'hui, attirer un financier devient un gage de crédibilité.

Capital-investissement. Mais comment s'y prendre pour attirer un investisseur? Une piste: passer un concours. Le concours Tremplin est ouvert à tous les projets «innovants», qu'ils comportent une forte composante technologique ou non. Coorganisé par le Sénat et l'Essec, Tremplin Entreprises permet à des entrepreneurs, sélectionnés par un comité composé de professionnels du capital-risque et de la création d'entreprise, de rencontrer des investisseurs susceptibles de financer leur projet. Il a plutôt bien rempli sa fonction pour Anevia, une start-up spécialisée dans les serveurs vidéo de nouvelle génération. Créée en 2003, avec quelques milliers d'euros de fonds propres, par quatre étudiants frais émoulus de l'Ecole Centrale Paris, la jeune pousse a remporté, en 2005, deux prix de 15 000 euros chacun, puis levé 1,5 million d'euros, en novembre, auprès de CDC Entreprises et Innovation. «Nous avions commencé les démarches d'approche des investisseurs dès février 2005. Ces coups de pouce sont tombés à point nommé pour crédibiliser notre projet et nous donner plus de visibilité», se félicite Tristan Leteurte, un des fondateurs d'Anevia.

Mais s'offrir le luxe de choisir ses investisseurs n'est pas donné à tout le monde. Les sociétés de capital-investissement (près de 200 en France) ne retiennent, en moyenne, que 10% des dossiers qu'elles reçoivent. Et pourtant, les montants investis par les acteurs du capital-investissement sont de plus en plus importants. Selon la dernière étude publiée par l'Association française des investisseurs en capital (Afic) et PriceWaterhouseCoopers, ils ont atteint 6,4 milliards d'euros au premier semestre 2007, en hausse de 56% par rapport au premier semestre 2006, et ont soutenu près de 800 entreprises sur la même période, soit une progression de 25% par rapport à l'année précédente. Mais l'essentiel de cette manne est happé par les opérations à effet de levier (LBO), qui accaparent, à elles seules, 5,5 milliards d'euros. Les investissements de développement ne représentent donc que 574 millions d'euros et concernent seulement 271 entreprises. Alors, pourquoi un tel désamour? «Essentiellement par méconnaissance de la part des investisseurs, analyse Eddie Misrahi, président de l'Afic. Le capital-développement a longtemps été considéré comme une classe d'actifs hybride entre le capital-risque et les opérations de transmission.» Le spécialiste estime cependant que «la situation est en train de changer». D'autant qu'au niveau des performances, cette catégorie d'actifs est presque aussi rentable que les opérations à effet de levier.

«Les freins ne viennent pas seulement du côté de l'offre, tient à préciser Eddie Misrahi. Les dirigeants de PME sont, eux aussi, réticents à ouvrir leur capital à des financiers.» A en croire les observateurs du marché, il y a cependant une évolution des mentalités. «Autrefois, l'ouverture de capital était vécue comme un échec, retrace Christophe Blanchy, directeur général d'Uni Expansion Ouest, filiale régionale de capital-investissement du Crédit Agricole. Aujourd'hui, réussir à attirer un financier dans son capital tend à devenir un gage de crédibilité.» Car les chiffres sont là pour prouver le rôle d'accélérateurs de croissance de ces acteurs controversés. Les entreprises françaises qui comptent des investisseurs dans leur actionnariat ont enregistré, entre 2005 et 2006, des taux de croissance de leur chiffre d'affaires France (+ 11,1%) et de leurs effectifs France (+6,6%) supérieurs à la moyenne nationale et même à ceux des entreprises du Cac 40, selon la dernière étude publiée par l'Afic et Ernst & Young.

LAURENT VIVIANI, cofondateur des Laboratoires Narval

LAURENT VIVIANI, cofondateur des Laboratoires Narval

Nous voulons rester maîtres de notre développement

Fait rare, outre une société de capital développement (Aurinvest), les Laboratoires Narval comptent parmi leurs actionnaires un assureur, SHAM (Société hospitalière d'assurances mutuelles). Et pour cause: «Les assureurs sont obligés de consacrer 2% de leurs actifs au financement des PME, sauf qu'ils le font à travers des fonds communs de placement, explique Laurent Viviani, cofondateur des Laboratoires Narval, spécialisés dans les traitements contre l'apnée du sommeil et le ronflement Nous avons tenté notre chance auprès d'un assureur proche de notre activité et nous avons réussi à le convaincre.» A tel point que SHAM a misé 1,5 million d'euros et détient, avec Aurinvest (500 000 euros), 45% du capital.
Laurent Viviani n'en est pas à son coup d'essai, puisqu'il a mené sa première levée de fonds en 2005. «Nous étions à la recherche d'investisseurs pour des tickets modestes», précise le cofondateur. Il accueille alors Aurinvest et Crédit Agricole Création à hauteur de 23% des parts. Une première mise (300000 euros) qui lui a permis de réaliser des études cliniques et d'embaucher deux salariés, avant d'entamer une offensive commerciale. En 2007, Laurent Viviani repart donc à la chasse aux investisseurs, en se séparant de Crédit Agricole Création qui, avec un ticket plafonné à 70000 euros, ne pouvait plus suivre les ambitions de développement de la PME. Mais la jeune société ne veut pas aller trop vite.
«Nous avons refusé la proposition de 3 millions d'euros d'un capital-investisseur qui voulait nous accompagner sur le marché nord-américain, car nous ne nous sentions pas prêts.» Prudents, les fondateurs veulent surtout maîtriser leur croissance.


LABORATOIRES NARVAL-Repères
- ACTIVITE: Traitement de l'apnée du sommeil
- VILLE: Champagneau-Mont-d'Or (Rhône)
- FORME JURIDIQUE: SA
- DIRIGEANTS: Laurent Viviani, Ludovic Baratier, Fabrice Paublant, 39 ans tous les trois
- ANNEE DE CREATION: 2004
- EFFECTIF: 15 salariés
- CA 2007: 500 KEuros
- RESULTAT NET 2007: NC

Viser juste. Contrairement aux a priori, le capital-développement n'est pas réservé aux start-up et autres pépites technologiques. Les PME traditionnelles peuvent parfaitement y prétendre, à condition qu'elles soient rentables et en forte croissance. Les capitaux-investisseurs sont, en effet, très exigeants. Vous devez viser juste et bien, et surtout éviter d'arroser le marché de vos candidatures, au risque de vous décrédibiliser. «La première impression est souvent éliminatoire. Or, beaucoup de postulants sous-estiment l'importance de la prise de contact, insiste Pascal Mercier, directeur associé d'Aelios Finance, un cabinet de conseil en levée de fonds. Il faut parler le même langage que l'investisseur et lui faire comprendre son intérêt financier à investir dans la société.» La forme comme le fond sont à soigner (discours et présentations synthétiques, connaissance des acteurs du marché, données financières cohérente...). L'investisseur va, avant de s'engager, opérer des vérifications sur le marché, les technologies, le positionnement de l'entreprise, la possibilité de mettre en place la stratégie évoquée, les besoins financiers et l'équipe.

Cette étape, que les Anglo-Saxons appellent «due diligences», prend plusieurs mois. Vous devez vous demander de combien de temps vous disposez: avez-vous besoin d'argent dans trois mois, dans six mois ou dans un an? Il est également primordial que vous puissiez montrer au capital-investisseur un calendrier précis des opérations: à partir du moment où l'argent sera apporté, à quoi va-t-il être consacré, selon quel échéancier? «Si, par exemple, vous avez un projet dans la distribution commerciale et que votre surface de vente risque de ne pas être disponible à la date à laquelle l'argent sera apporté, le capital-investisseur ne vous prendra pas au sérieux», écrit Gilles Mougenot dans son ouvrage Tout savoir sur le capital-risque Tout savoir sur le capital-risque, par Gilles Mougenot, éditions Gualino, 2005, 350 pages, 29 Euros . Donc plus vous montrerez que votre projet est opérationnel, plus le capital-investisseur sera enclin à traiter votre dossier rapidement.

La syndication pour apporter diverses compétences. En attendant la réponse du capital-investisseur, continuez à démarcher d'autres fonds afin de les mettre en concurrence et, éventuellement, de faire monter les enchères. Par ailleurs, un investisseur intéressé peut, de lui même, faire appel à d'autres bailleurs de fonds afin de partager l'apport en capitaux. La syndication, particulièrement utilisée pour les montants importants, présente l'avantage de rassurer les investisseurs, de fragmenter la prise de contrôle et d'apporter une pluridisciplinarité de compétences. C'est la formule qu'a retenue Highdeal, éditeur de logiciels de tarification télécoms, qui a organisé deux levées de fonds successives. Lors du premier tour de table, en 2000, Innovacom, CDC Innovation et Newbury lui ont apporté 5 millions d'euros. Puis rejoints par 3i, leader mondial du capital-investissement, ces investisseurs ont réinjecté 20 millions d'euros en 2001. Aujourd'hui, ils détiennent 70% du capital de la PME aux côtés des huit fondateurs. Mais n'y a-t-il pas un risque de cacophonie quand les avis des quatre investisseurs divergent ou ne coïncident pas avec la vision des fondateurs? «Du moment que nous leur fournissons un reporting de qualité et que nous respectons nos objectifs, nos investisseurs n'interviennent pas dans la gestion quotidienne de l'entreprise», assure Eric Pillevesse, président de Highdeal. En revanche, quand vous traversez une zone de turbulences, attendez-vous à une montée en force du financier, qui fera tout pour sauver sa mise. C'est ce qu'a expérimenté Highdeal quand il était en dessous de ses objectifs en 2002, conséquence de l'explosion de la bulle Internet. «Nous avons dû rationaliser nos investissements, sous la pression de nos actionnaires», confie Eric Pillevesse, qui a dû déployer des trésors de diplomatie pour faire converger les positions de ses quatre partenaires. Après tout, les financiers sont aussi des associés comme les autres, qui filent la parfaite entente en période faste et s'écharpent lorsque les vents sont moins favorables.

@ IMAGINE/FOTOLIA/LD

A SAVOIR

Les incontournables de votre business plan


Le business plan est le premier contact que vous aurez avec vos investisseurs. Ce document qui décrit votre plan de développement à trois/cinq ans doit comporter des éléments incontournables. Soyez bref et percutant.


- Votre entreprise Mettez en avant votre vécu: la croissance de votre chiffre d'affaires, le développement de votre clientèle, vos innovations produit, etc.
- Vos besoins en financement Chiffrez les ressources dont vous avez besoin, en tenant compte de leur évolution dans les années à venir. A ce stade, mieux vaut en demander trop que pas assez.
- Votre stratégie de développement Détaillez vos projets de croissance, tant organique qu'externe, à l'horizon cinq ans.
- La rentabilité espérée C'est votre principal argument de séduction. Evitez les projections fantaisistes et étayez vos objectifs de rentabilité avec des données tangibles, comme les études de marché, promesses de contrats...