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FAUT-IL PENALISER SES COMMERCIAUX EN CAS D'IMPAYE?

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Face à des clients insolvables, les PME encourent le risque de fragiliser leur structure financière. Faut-il aller jusqu'à amputer la rémunération des commerciaux s'ils ramènent un mauvais payeur? Peut-être, mais à condition de ne pas abuser de cette sanction.

Les mauvais payeurs donnent des cheveux blancs à Didier Delpit, le président de Flash 77, qui édite un journal d'annonces gratuites en Seine-et-Marne. «7% des annonceurs ne paient pas leurs factures», constate, amer, le patron de cette entreprise de 12 salariés. Les impayés pèsent lourdement sur sa trésorerie, à tel point que Didier Delpit a dû réclamer, auprès de sa banque, un relèvement de son découvert autorisé. Pour réduire les impayés, le dirigeant francilien vient donc de sensibiliser ses commerciaux à l'existence de mauvais payeurs. «Lorsqu'un commercial s'efforce d'écourter les délais de paiement ou de relancer les mauvais payeurs, nous lui attribuons une prime», indique-t-il.

Flash 77 n'est pas un cas isolé. Chaque année, de nombreuses entreprises tricolores mettent la clé sous la porte à la suite d'«ardoises». A en croire une enquête de l'assureur-crédit Euler Hermès SFAC, 70 % des défaillances enregistrées dans notre pays en 2003 faisaient suite à des impayés. D'où la nécessité de vérifier la solvabilité de ses clients et prospects, quitte à impliquer dans cette veille ses propres commerciaux. Dans ce contexte, chaque commercial doit, avant de vendre, s'assurer que ses clients sont solvables. «Cela implique d'amener les forces de vente à se comporter comme des gestionnaires de clientèle», analyse André Barolle, président du conseil d'administration de Cerco, un cabinet de juristes d'affaires.

A SAVOIR
Besoin d'infos sur la solvabilité des entreprises?

Il existe, aujourd'hui, de nombreux outils permettant aux entreprises de vérifier la solvabilité de leurs prospects. Ainsi, les bases de données gratuites (www.verif.fr) ou payantes (www. manageo.fr) publient les comptes de toutes les entreprises qui remplissent leur obligation légale de dépôt au greffe du tribunal de commerce. Vous pouvez aussi faire appel à des sociétés de renseignements commerciaux, comme Altares ou Coface-SCRL, qui peuvent mener de véritables enquêtes sur l'état financier d'une entreprise, et même formuler des recommandations en lui attribuant une note de solvabilité. Enfin, n'oubliez pas de jeter un coup d'oeil sur les registres du tribunal de commerce afin de vérifier si votre prospect n'est pas en situation de liquidation judiciaire. Sachez que la solvabilité d'un client peut évoluer rapidement; il est donc primordial de mettre régulièrement à jour ses renseignements.

Des relations nécessaires avec le service financier. Premier conseil: commencez par sensibiliser vos collaborateurs aux problématiques financières. «Avant de se voir imposer une baisse de leur rémunération variable, les commerciaux doivent comprendre la nécessité de lutter contre les mauvais payeurs, recommande Michel Sion, le responsable des formations financières à la Cegos. Il s'agit de leur exposer l'impact des impayés sur la santé financière de l'entreprise.» Pour ce faire, il est primordial d'organiser des réunions régulières entre les services commercial et financier afin de recouper les informations financières avec les données glanées, sur le terrain, par la force de vente. Vous pouvez aussi institutionnaliser cette démarche en créant des fiches clients communes à la direction financière et à la force de vente. Un réflexe adopté par Didier Delpit, le patron de Flash 77: tous les quinze jours, l'éditeur de presse gratuite fournit à ses commerciaux la liste de leurs clients et un bilan des factures encaissées. Mais le meilleur outil de sensibilisation reste encore déjouer sur les rémunérations. Les méthodes varient. L'une d'elles consiste à ne débloquer le bonus des vendeurs qu'au moment du règlement des clients. Une option choisie par Christian Fleury, le président de Gabel, une imprimerie de 50 collaborateurs. Dans cette PME normande, l'équipe commerciale perçoit une commission versée au moment de l'encaissement des factures. «Ce système encourage les commerciaux à négocier des délais de règlement plus courts et à relancer les clients en cas de retard», affirme le chef d'entreprise. Résultat? Aujourd'hui, l'entreprise parvient à se faire payer dans un délai moyen de soixante-dix jours.

CYRILLE MEUNIER, consultant de MCR Consultants

Le retrait d'une commission à un commercial qui a bien effectué sa vente peut être frustrant et démotivant.

Mais que se passe-t-il si un client ne règle pas sa facture? Certaines entreprises n'hésitent pas à priver leurs commerciaux de rémunération variable. Patrick Chemla, le patron de Pointex, est de ceux-là. Chez cet éditeur de logiciels, il existe un principe: en cas d'impayé, pour une facture supérieure à 1 500 euros, le commercial se voit retirer sa commission. Or, comme il l'a déjà perçue, elle lui est déduite plus tard, sur une autre paie. C'est également le parti pris de Patrick Uzzan, directeur général de la société Socodeix, un fabricant de lunettes de 25 salariés. Pour le chef d'entreprise, «il est fondamental que les vendeurs tiennent compte de l'équilibre financier de l'entreprise». C'est pourquoi, lorsqu'il fait face à un impayé, le fabricant de montures prive son vendeur de la rémunération variable qu'il a perçue quatre mois plus tôt. Un jeu dangereux? Certains experts le pensent, comme Cyrille Meunier, consultant de MCR Consultants, un cabinet de conseil en rémunération: «Le retrait d'une commission à un commercial en cas de non-paiement, alors qu'il a correctement effectué sa vente, peut être frustrant et démotivant», met en garde l'expert. En revanche, ce spécialiste de la rémunération préconise de «subordonner le versement de la commission à l'encaissement effectif du paiement.» Une condition qui doit être acceptée par écrit par votre salarié. Comme le rappelle André Barolle, du cabinet de juristes d'affaires Cerco, «le retrait du variable en cas d'impayé ou de retard de règlement doit être spécifié dans le contrat de travail, ou faire l'objet d'un avenant». La prudence s'impose.

A LIRE

> RISQUE CLIENT DE L'ENTREPRISE
L'auteur dévoile une véritable méthodologie pour mener une politique de prévention des impayés. Conseils pratiques et exemples permettront de définir et de mettre en oeuvre un dispositif préventif.


Par Gabriel Guery, Editions Eska, juillet 1995, 176 pages, 28 euros.


> FAIRE ECHEC AUX IMPAYES
Reconnaître un client à risques, insérer des clauses efficaces dans les contrats et les conditions générales de vente, réclamer des garanties de paiement parfaitement adaptées, reconstituer sa trésorerie... L'auteur livre des conseils- clés pour combattre les mauvais payeurs.


Groupe Revue Fiduciaire, décembre 2002, 393 pages, 36 euros