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I/L'importance de la trésorerie

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La trésorerie est le nerf de la guerre pour une PME Durant le cycle d'exploitation, vous achetez des matériaux ou des marchandises, menez des opérations marketing ou d'exploitation, puis délivrez et facturez vos produits ou services. Malheureusement, vous devez généralement attendre pour encaisser les créances. Délai pendant lequel l'argent n'est pas disponible pour un nouveau cycle. Cette période d'inertie exige un matelas de liquidités permanent. La trésorerie est donc un domaine très sensible, qu'il faut suivre de façon quotidienne. D'autant que la combinaison des contraintes rend les choses très complexes. A la maîtrise des échéances sociales et fiscales s'ajoutent, entre autres, la planification des paiements fournisseurs (dont les délais doivent être compatibles avec la capacité à recouvrer les créances clients), le climat de confiance à instaurer avec les banquiers, les prévisions de l'activité de l'entreprise et la disponibilité de fonds propres suffisants. Un exercice d'équilibriste qui implique de savoir jongler avec les flux réels et prévisionnels, entrants et sortants.

A - Calculez votre besoin en fonds de roulement (BFR)

La trésorerie (T) résulte de la différence entre le fonds de roulement (FR) et le besoin en fonds de roulement (BFR) selon l'équation : T = FR - BFR. Le fonds de roulement correspond à l'excédent des capitaux permanents (capitaux propres et emprunts long et moyen termes) sur les immobilisations. Le besoin en fonds de roulement représente le montant des capitaux nécessaires pour financer le cycle d'exploitation Il se calcule parallèlement à l'élaboration du business plan annuel. Ce document décrit les ambitions de croissance de l'entreprise et, à partir de là, son besoin en fonds de roulement.

La croissance de l'entreprise sera-t-elle la même ? Envisagez-vous le lancement d'un nouveau produit impliquant une hausse de vos achats de matières premières ? Comptez-vous prospecter de nouveaux segments de clientèle aux délais de paiement plus tardifs ? Autant de questions dont la réponse influencera votre besoin en fonds de roulement. Ensuite, vous pourrez chiffrer les stocks de matières premières et de produits finis, dont l'entreprise devra disposer à tout moment, en tenant compte des cadences d'approvisionnement, des contraintes de fabrication et du niveau d'activité de votre société Vous devrez aussi évaluer votre encours clients (le montant de vos créances en attente de règlement) et votre crédit fournisseurs (le total de vos dettes fournisseurs). Ce chiffrage effectué, vous pourrez calculer votre besoin en fonds de roulement selon 'opération suivante : stocks moyens HT + encours moyen des créances clients TTC - encours moyen des crédits fournisseurs TTC. Calculé à la date d'arrêté des comptes, le besoin en fonds de roulement n'est pas forcément représentatif du besoin permanent de 'entreprise, et doit aussi s'analyser dans une perspective d'évolution.

TEMOIGNAGE : François-Xavier Pellet, directeur associé d'Alcyane Consulting, conseil en informatique

« Pour préserver la trésorerie, il faut mener des actions préventives »
La gestion de la trésorerie, selon François-Xavier Pellet, passe par quatre axes : «Primo, négocier des délais de paiement avec les clients; secundo, négocier des conditions financières avec la banque, lorsque tout va bien; tertio, expliquer aux sous-traitants qu'ils ne seront payés que lorsque vous aurez récupéré le paiement total de la facture et enfin quatro, éviter les charges excessives. Par exemple, je préfère le crédit bancaire classique à la location longue durée pour acquérir un véhicule de société et je suis vigilant quant aux abonnements téléphoniques. » Les deux premières mesures sont, aux yeux du dirigeant, les plus importantes. Ainsi, François-Xavier Pellet avoue préférer «accorder des remises de 2 à 3% aux clients pour obtenir en échange des délais de paiement plus courts, à 30 ou 45 jours». Carau fina l, cette solution lui coûte moins cher que le paiement de frais bancaires. Enfin, avec les banques, le chef d'entreprise prend soin de négocier ses conditions financières. Cette année, même s'il n'est pas certain de les utiliser, il a mis en place une ligne de Dailly et négocie contractuellement un taux Euribor + 3 % pour un emprunt d'un montant de 100 000 euros. «En cas de problème, nous sommes couverts, les accords commerciaux sont signés», conclut-il.


ALCYANE CONSULTING REPERES
Activité : Conseil en informatique
Ville : Neuilly-sur-Seine (Hauts-de-Seine)
Forme juridique : SAS
Dirigeant : François-Xavier Pellet 34 ans
Année de création : 2007
Effectif : 50 salariés
CA 2008 : 2,7 MEuros

B - Les fluctuations du BFR

Un suivi attentif de vos principaux indicateurs vous permettra de remarquer rapidement un accroissement inattendu de votre besoin en fonds de roulement. Mais même sans cela, certaines périodes à risque doivent attirer votre attention. Le BFR augmente avec la croissance. La mécanique est la suivante : en voyant augmenter son carnet de commandes, l'entreprise est amenée à réaliser d'importants investissements (en matières premières, machines, personnel, etc.) Son besoin en liquidités, non encore couvert par ses recettes, augmente donc à un rythme rapide, à l'image de la consommation en carburant d'une voiture qui roule à grande vitesse. C'est une phase critique qui requiert la plus grande vigilance. Mais il n'y a pas que les périodes de forte augmentation de l'activité pour lesquelles se pose la problématique du besoin en fonds de roulement : les phases de conquête - par exemple d'un nouveau marché à 'international - sont également des périodes à risque pour le BFR et la gestion de la trésorerie. Les cycles sont alors perturbés et le développement est gourmand en trésorerie. Toute variation du FR ou du BFR aura donc des répercussions immédiates sur la trésorerie. C'est ce que permet d'analyser le tableau de flux (voir modèle ci-dessous).

Ventes/production

- Consommation intermédiaire
= Valeur ajoutée
- Charges de personnel
- Impôts et taxes
= Excédent brut d'exploitation
+ ou - Variation du besoin en fonds de roulement
= Excédent de trésorerie d'exploitation
- Investissements
= Solde d'exploitation
+ Apports ou augmentation de capital en numéraire
+ ou - Résultat financier
+ Emprunts nouveaux
- Emprunts remboursés
- Investissements financiers
+ ou - Résultat exceptionnel
= Flux global avant répartition
- Impôts sur les sociétés
- Participation des salariés
- Dividendes versés
= Variations de là trésorerie

C - Comment bâtir des prévisions de trésorerie

Deux types de tableaux vous permettent de modéliser votre besoin en trésorerie.

Le budget de trésorerie. Il prévoit l'évolution de la trésorerie de l'année suivante, mois par mois. Il est construit en fin d'exercice comptable à partir des autres budgets déjà réalisés. Vous devez d'abord valider les budgets amont (achats, ventes, ressources humaines... ) et les pondérer s'ils sont trop ambitieux. Ensuite, opérez deux retraitements : passez les flux de date comptable en dates de flux et calculez le décaissement mensuel de TVA. Pour cela, appliquez aux ventes les délais de paiement moyens constatés dans le passé et définissez des règles pour les différentes charges.

Le plan de trésorerie glissant. A l'inverse du budget, qui constitue une prévision figée à un moment donné, le plan glissant, issu du budget, est actualisé en permanence. Vous faites progresser l'horizon au fur et à mesure du déroulement de l'année. Ce plan peut être mensuel ou hebdomadaire, et les prévisions des douze semaines à venir côtoient le réalisé des neuf mois écoulés. Il permet de confronter les décaissements aux encaissements et de justifier des demandes de crédit à court terme (escomptes, Dailly, découverts... ) A chaque intervalle de temps, comparez les flux réalisés avec les prévisions, calculez les écarts et actualisez vos prévisions.

D - Les leviers d'action pour améliorer votre BFR

Pour ne pas brider votre croissance par une panne sèche de carburant, vous disposez de plusieurs leviers, à actionner ensemble ou séparément, selon vos besoins et votre secteur d'activité.

D - 1 . L'action sur le poste clients

rapide du BFR passe par la réduction de la durée du crédit accordé aux clients. Il n'est cependant pas facile, pour d'évidentes raisons commerciales, de demander un paiement immédiat, à moins de proposer un taux d'escompte (une remise pour paiement comptant) particulièrement attractif, mais potentiellement coûteux pour la société. Car en période de taux bas, payer des agios sur découvert coûte souvent moins cher que proposer un escompte financier. Selon le pouvoir de négociation dont vous jouissez auprès de vos clients et les règles en usage dans votre secteur, vous pouvez essayer de réduire le délai de paiement en deçà des 68 jours moyens constatés en 2008 par le baromètre CSA Eurofactor (soit + 2 jours par rapport à 2007). A défaut, assurez-vous au moins que les clients vous paient réellement à la date d'échéance. Car plus une créance est ancienne, plus vous aurez de mal à la recouvrer Certains clients ont besoin d'être systématiquement relancés et hiérarchisent leurs paiements en fonction de l'intensité du «harcèlement». D'où l'importance de confier la relance des clients à des collaborateurs qui allient fermeté et diplomatie. Le variable des commerciaux peut ainsi être indexé au chiffre d'affaires encaissé et non pas réalisé, ce qui les incite à être plus regardants sur la solvabilité des clients et le recouvrement des créances.

D - 2. L'action sur le poste fournisseurs

Cette action dépend simplement du poids de la société vis-à-vis de son fournisseur pour obtenir des délais de règlement plus longs. Pour cela, seule la mise en concurrence des fournisseurs est efficace, à condition que la société possède une taille critique suffisante. Il est par ailleurs judicieux, pour des raisons stratégiques, de multiplier ses sources d'approvisionnement.

D - 3. Le découvert bancaire

Ligne de crédit accordée par le banquier, le découvert est la seule solution de financement dans laquelle aucune créance n'est exigée en contrepartie. Comme les autres crédits à court terme, il est indexé sur le taux de base bancaire (6,60 % en mai 2009, plus la marge de la banque), lui-même fixé en fonction du taux du marché monétaire. Un montant qui mérite que vous preniez la peine, avant de recourir au découvert, de vérifier les conditions financières qui s'y rattachent. Outre le montant des agios, comparez les commissions, et notamment la «commission sur plus fort découvert», c'est-à-dire le taux appliqué, chaque mois, à votre plus important solde débiteur.

D - 4. L'affacturage

Cette technique consiste à remettre tout ou partie des créances clients à un tiers (dénommé «factor»), qui assure le paiement immédiat de celles-ci moyennant le paiement d'une commission, qui peut s'élever de 1 ,5 % à 3,5 % des créances confiées. Il existe deux catégories de contrats d'affacturage : le contrat d'affacturage sans gestion du risque clients, où le «factor» ne fait qu'avancer le montant de la créance et en demande le remboursement s'il s'avère que la créance lui revient impayée, et le contrat d'affacturage avec gestion du risque clients, qui fait assumer au factor le risque d'impayés. Dans ce cas, le factor se montre très sélectif sur la nature et le montant des créances clients dont il assure le recouvrement.

L'affacturage constitue une précieuse source de financement à court terme. Cependant, la durée du crédit que le factor assure est limitée dans le temps et ne dépasse pas trois mois de chiffre d'affaires. Le coût du factor, pour une commission de 3 %, représente alors un taux d'intérêt annuel global de 12 %. Contrairement à une idée reçue, l'affacturage ne s'adresse pas aux sociétés en difficulté de trésorerie structurelle, mais aux PME performantes éprouvant de la difficulté à gérer leur croissance ou à sous-traiter la gestion du poste clients.

D - 5. L'escompte

Il est toujours possible d'escompter les traites reçues des clients auprès des banques, moyennant un taux d'intérêt parfois élevé. L'escompte, technique de mobilisation des créances commerciales de l'entreprise, est l'opération de crédit par laquelle le banquier escompteur met à disposition de son client (l'entreprise fournisseur) titulaire d'une créance commerciale matérialisée par un effet de commerce (le plus souvent une lettre de change, appelée plus couramment «traite») le montant de cette créance moins sa rémunération, moyennant transmission de la propriété de l'effet de commerce.

La ligne de crédit accordée, limitée, est quand même supérieure à celle d'un découvert, puisqu'elle s'appuie sur une créance. Autre avantage : lorsque votre client accepte de signer la traite, il s'engage à reconnaître la véracité de la facture et ne peut donc plus la contester, contrairement à une facture simple. Mais l'escompte présente aussi des inconvénients. Les délais sont longs dans le cas des traites papier, peu à peu remplacées par les traites électroniques. De plus, certains clients hésitent à signer ce document car ils renoncent alors à remettre en cause votre prestation. En outre, le banquier peut la refuser s'il estime le risque trop important.

D - 6. La Loi Dailly

Il est aussi possible de céder ou de nantir certaines créances aux banques selon une procédure de mobilisation de créance prévue par la loi Dailly du 2 janvier 1981 Ce dispositif vous permet de céder vos créances à votre banque en échange d'une ligne de crédit. Moins onéreux que le découvert, mais plus que l'escompte, c'est un financement par anticipation dont le coût est indexé sur le taux bancaire de base, auquel s'ajoute une marge fixée par la banque (entre 1 ,10 % et 5 %). Les liquidités sont disponibles sous 48 heures, d'autant que certaines banques ont mis en place des outils informatiques vous permettant d'adresser les bordereaux «Dailly» via Internet. Mais cette technique comporte un inconvénient : si vos clients ne paient pas à la date d'échéance prévue, sauf souscription à une assurance-crédit, votre banquier débitera la somme de votre compte. Il s'agit, en effet, d'un simple préfinancement, là où les sociétés d'affacturage, ou factors, proposent plus globalement de gérer les comptes clients et de couvrir le risque.

D - 7. L'action sur les stocks

Les stocks s'analysent comme étant de la trésorerie dormante, et la gestion en flux tendus est dans l'air du

temps. L'optimisation consiste à maintenir un niveau de stock de matières premières le plus faible possible, voire nul. Ce résultat dépend de la durée des délais de livraison et de la sécurité des voies d'approvisionnement, car le maintien d'un niveau faible de stock ne doit pas s'effectuer au risque d'une rupture d'approvisionnement, qui coûte souvent plus cher que la gestion d'un petit stock de sécurité. Le stock d'encours de production dépend de la vitesse du processus de production, qui détermine le nombre et la durée des opérations nécessaires à la fabrication des produits vendus. Les encours peuvent diminuer grâce à des réorganisations de production. Une analyse rapide permet de vérifier qu'il est souvent aisé de diminuer les stocks par une informatisation améliorée.

AVIS D'EXPERT : Agnès Bricard, vice-présidente du Conseil supérieur de l'ordre des experts-comptables

«Face à la crise, des solutions existent»
«Les dirigeants de PME doivent effectuer un diagnostic pour déterminer le type de difficultés auxquelles ils sont confrontés, car à chaque problème correspond une solution», déclare Agnès Bricard. C'est d'ailleurs pour les aider à la trouver que le Conseil supérieur de l'ordre des experts-comptables a mis en ligne sur son site un tableau d'informations (voir page 37). Pour l'organisation, les PME doivent également s'intéresser aux nouvelles sources de financement, comme celle créée par la loi Tepa, qui encourage l'investissement des contribuables soumis à l'ISF dans le capital des PME. C'est pourquoi l'ordre des experts-comptables s'est associé à l'établissement public Oseo en les mettant en relation via un site dédié (www.capitalpme.oseo.fr). «Ouverte l'an dernier, cette plateforme a d'ores et déjà réuni 3200 PME et 4800 investisseurs», indique Agnès Bricard. L'entrée d'un investisseur dans le capital de la PME nécessite néanmoins une évaluation préalable de l'entreprise, afin que la souscription ne remette pas en cause le pouvoir de son dirigeant. Pour que l'estimation soit juste, il faut notamment prendre en compte la valeur des actifs immatériels (projet de développement, capital humain). L'expert conseille de «comptabiliser une partie de l'apport dans le capital et le reste sur une ligne du passif «primes et missions"». C'est un moyen de rendre une certaine autonomie financière à l'entreprise pour faire face à la crise, tout en bénéficiant d'un effet de levier qui lui permettra de prétendre à des financements externes pour rester dans la course !

AVIS D'EXPERT : Guillaume Proust, expert-comptable, commissaire aux comptes, associé fondateur du groupe AEC à Paris

« Les dirigeants doivent pouvoir anticiper »
Trop peu de patrons de PME se dotent d'outils de pilotage de leur trésorerie. C'est du moins ce que regrette Guillaume Proust, qui conseille à ses clients de tenir à jour, non seulement un budget de trésorerie, quotidien ou hebdomadaire selon l'activité, mais également de garder un oeil sur l'évolution du besoin en fonds de roulement, des charges variables et des encaissements. « Il faut insister sur la nécessité de connaître et de maîtriser les normes de gestion du secteur, notamment les délais de paiements des fournisseurs ou encore le délai de rotation des stocks », indique l'expert-comptable. Pour Guillaume Proust, un simple tableau de bord reprenant les quatre ou cinq indicateurs-clés et discriminants de son entreprise constituera, pour le dirigeant, une aide précieuse. « Ces outils de pilotage, mais également de veille économique, lui permettent d'anticiper un déficit de trésorerie. Il peut alors y remédier en faisant appel, par exemple, à des solutions d'affacturage pour pallier les problèmes liés aux délais de paiements ou en demandant le remboursement accéléré des crédits d'impôts ou de la TVA », explique l'expert.

TEMOIGNAGE : Dimitri Zapolsky, directeur administratif et financier de Linagora

« Je favorise la rentrée du cash »
En pleine croissance, Linagora, éditeur de solutions en open source, voit actuellement son besoin en fond de roulement (BFR) augmenter plus vite que son cash-flow. Avec la crise, Dimitri Zapolsky, directeur administratif et financier de l'entreprise, a accru sa vigilance et finance son BFR grâce à Oseo. « Dans notre dispositif, Oseo joue un rôle central, car 60 % de notre chiffre d'affaires provient de marchés publics qui règlent à 180 jours. Nous finançons donc cette part du poste client avec Oseo, les créances privées étant confiées à une société d'affacturage », indique-t-il. Une ligne de crédit à moyen terme, contre-garantie par Oseo, a également été mise en place dès le mois de janvier 2009. Commercialement, l'entreprise met l'accent sur ses prestations de support et de maintenance, moins risquées au niveau de la trésorerie que la vente de projets complexes. «Nous favorisons toutes les actions qui nous permettent de faire rentrer du cash plus rapidement», explique le directeur administratif et financier. Il confie aussi surveiller la trésorerie «quotidiennement», disposer d'un plan de trésorerie opérationnel à deux mois, et d'un plan «plus global» à un an.


LINAGORA - REPERES
Activité : Editeur de solutions opens source
Ville : SA
Dirigeant : Dimitri Zapolsky, p-dg, 32 ans
Année de création : 2000
Effectif : 140 salariés
CA 2008 : 11,5 MEuros