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L'art délicat de la délégation

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Le dirigeant de PME est un homme-orchestre, mais pour développer l'activité de son entreprise, il faut savoir déléguer un certain nombre de missions, de tâches et de responsabilités à ses collaborateurs. Entre lâcher prise et casting réussi, déléguer n'est pas si simple!

Vous manquez de temps? Vous avez la sensation d'être pris dans un tourbillon infernal et de vous disperser dans des tâches qui ne sont pas stratégiques pour le développement de votre activité? Votre entreprise grossit et vous ne pouvez plus être au four et au moulin? Si ces symptômes persistent, pas besoin de consulter: déléguez! Pour retrouver un peu de sérénité et vous recentrer sur vos missions, prendre du recul pour avoir une vue d'ensemble et vous projeter dans l'avenir, vous devez apprendre à faire faire le travail par vos collaborateurs. Une démarche qui, pour une grande majorité d'entrepreneurs, exige un effort psychologique considérable. Pourtant, elle s'avère bénéfique sur le long terme. En effet, une délégation réussie, c'est un dirigeant serein, des collaborateurs valorisés et motivés et une entreprise dynamique qui se développe.

@ FOTOLIA/IWSTOCK/LD

Apprendre à faire confiance

La délégation pose avant tout le problème de la confiance d'un supérieur hiérarchique par rapport à l'un de ses subordonnés. « Admettre que ses collaborateurs puissent faire aussi bien que soi est sans doute le cap le plus difficile à passer », confie Jean-Louis Muller, directeur associé du groupe de formation Cegos. Le point-clé de la réussite consiste à procéder par étapes, en fixant non pas des objectifs au long cours, mais en confiant des missions que l'on peut évaluer régulièrement. Le chef d'entreprise peut alors s'assurer que ses collaborateurs sont dignes de confiance. « Il sera alors plus facile pour lui de lâcher prise... », prédit l'expert. Confier à des collaborateurs des tâches spécifiques n'est donc pas si simple. La première phase de la démarche consiste à identifier ce qui est déjà délégué et ce que l'on ne peut absolument pas déléguer, selon Didier Noyé, consultant pour Bernard Julhiet Group, spécialiste des ressources humaines, et auteur de nombreux ouvrages sur le management parus aux éditions Insep Consulting Edition. Il convient de déterminer un niveau intermédiaire qui représente ce que vous pouvez confier à un collaborateur. Hiérarchisez vos missions en fonction de leur portée stratégique. « Pour autant, déléguer ce n'est pas passer la patate chaude à son voisin. Il fa ut avoir de bonnes raisons de confier une mission précise à un collaborateur », précise Didier Noyé.

Une fois les tâches à déléguer déterminées, encore faut-il savoir à qui les confier. « On ne peut pas dissocier la délégation et la nécessaire montée en compétences des collaborateurs », avertit l'expert. Vous devez opérer une analyse approfondie des compétences de vos subalternes, de leur autonomie et de leur motivation, non seulement pour remplir la mission que leur est dévolue mais aussi pour envisager une montée en compétences. « Certains salariés ne souhaitent pas avoir davantage de responsabilités, c'est un facteur à prendre en compte quand on souhaite déléguer », continue Didier Noyé. N'hésitez pas à tâter le terrain lors de l'entretien annuel d'évaluation.

Jean-Louis Muller, directeur associé, Cegos

« Admettre que ses collaborateurs puissent faire aussi bien que soi est sans doute le cap le plus difficile à passer. »

Fixer le cadre pour réussir

Pour que la délégation de pouvoir ou de mission soit couronnée de succès aussi bien pour l'entreprise, son dirigeant et le collaborateur, il faut savoir fixer des objectifs clairs. « Définissez des objectifs précis, sans pour autant indiquer les méthodes à mettre en oeuvre. Je suis convaincu que des objectifs flous aboutissent toujours sur des bévues précises », ironise Jean-Louis Muller (Cegos). Le collaborateur à qui vous confiez une tâche doit donc être responsabilisé. Mais attention, vous devez accepter que sa manière d'agir diffère de la vôtre. L'essentiel étant que le résultat soit celui que vous attendiez. Pour cela, vous devez lui donner suffisamment de pouvoir pour qu'il n'ait pas systématiquement besoin de votre aval pour agir. Déterminez précisément son champ d'action. Toute délégation s'appuie sur un entretien qui permet de définir la nature de la mission, mais aussi d'obtenir l'adhésion du collaborateur. Une adhésion sans laquelle toute réussite est compromise. Vous devez prendre le temps d'expliquer à votre collaborateur ce que vous attendez de lui, pourquoi vous lui déléguez cette mission et surtout vous devez déterminer des points de contrôle à intervalles réguliers. Ces derniers vous permettront de vous rassurer sur l'avancement de la tâche, tout en donnant à votre collaborateur un moyen de s'organiser en fonction d'échéances claires. « Il faut fixer des jalons temporels de contrôle et adapter leur rythme à l'autonomie du collaborateur », insiste Jean-Louis Muller.

Entre ces rendez-vous ponctuels, vous devez vous faire violence pour ne pas aller à la rencontre de votre collaborateur pour savoir si tout se passe bien. En revanche, votre porte doit toujours être ouverte pour que votre salarié puisse solliciter conseil ou assistance. « Confier une tâche, fixer une échéance à plusieurs semaines et solliciter, dès le lendemain, le collaborateur pour faire un point sur l'avancement du dossier est un très mauvais message à adresser, car c'est la marque évidente d'un manque de confiance qui démobilise les équipes! », alerte Jean-Louis Muller.

Didier Noyé, consultant, Bernard Julhiet Group

« Déléguer implique une nécessaire montée en compétences de certains collaborateurs. »

ZOOM

Appuyez la délégation


Lorsque le chef d'entreprise a pour habitude de traiter un certain type d'opérations ou de missions, son équipe mais aussi ses clients, par exemple, peuvent ne pas accepter l'idée que désormais ce soit un collaborateur qui en ait la charge. « C'est parfois un frein très important qui empêche le collaborateur de mener à bien la mission qui lui est confiée, car l'entourage n'est pas favorable à son arrivée dans la chaîne », explique Didier Noyé, consultant pour Bernard Julhiet Group, spécialiste des ressources humaines, et auteur de nombreux ouvrages sur le management parus aux éditions Insep Consulting Edition. Dans ce cas, il est essentiel que le chef d'entreprise donne une vraie légitimité à son collaborateur en affirmant, avec force, que désormais l'interlocuteur sur ce type de dossier est bien le collaborateur désigné.