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LA DELEGATION, L'ART DE CULTIVER LES TALENTS POUR GAGNER DU TEMPS

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Etre au four et au moulin, tel est le lot quotidien des dirigeants. Il est donc essentiel, pour ces patrons hommes-orchestres, de déléguer pour se concentrer sur des réflexions stratégiques.

 

TEMOIGNAGE
La délégation ne peut fonctionner sans contrôle
HENRI STUCKERT, président de Pensez Solutions

Déléguer? Pour Henri Stuckert, c'est une nécessité. Le groupe qu'il dirige est constitué de cinq entités différentes émaillant le territoire, de Nantes à Strasbourg. «Dans chaque antenne géographique, j'ai nommé un directeur opérationnel, qui assure la gestion quotidienne de son business», explique le patron de ce groupe d'entreprises employant 70 collaborateurs.
Congés payés, affectation des missions, animation des équipes... Les cinq directeurs prennent des décisions en lieu et place du p-dg. Mais Henri Stuckert veille au grain. «Cette délégation, totale, ne pourrait fonctionner sans contrôle», confie le chef d'entreprise. Outre les réunions bimestrielles, le dirigeant impose un reporting précis. Nombre d'appels des clients, encaissements, performances mensuelles de chaque service...
Chaque structure de Pensez
Solutions remplit des tableaux de bord constitués d'une vingtaine de critères. «Et s'il y a un dérapage, je le vois très vite», assure le dirigeant de la PME.


PENSEZ SOLUTIONS Repères


- ACTIVITE: édition de logiciels
- VILLE: Pfastatt (Haut-Rhin)
- FORME JURIDIQUE: SAS
- DIRIGEANT: Henri Stuckert, 58 ans
- EFFECTIF: 70 salariés
- ANNEE DE CREATION: 2005
- CHIFFRE D'AFFAIRES PREVISIONNEL 2007: 6,8 MEuros
RESULTAT NET PREVISIONNEL 2007: 554 KEuros

Depuis plusieurs semaines, Pascal Gaucher, le patron d'Impact Technologies, semble revivre. Le dirigeant de cette entreprise de 15 salariés spécialisée dans les télécommunications est plus à l'écoute de son personnel. Il prend le temps de peaufiner les futurs axes de développement de sa société et quitte son bureau à temps pour dîner en famille. Ce qui a changé? Pascal Gaucher a choisi de déléguer une partie des tâches opérationnelles de sa PME. Un virage à 180 degrés. «Jusqu'ici, j'avais en charge le suivi quotidien de la finance et de la comptabilité, mais aussi la gestion commerciale, explique-t-il. Je n'avais plus le temps de réfléchir à nos stratégies.» Or, Pascal Gaucher a beau se sentir l'âme d'un chef d'orchestre, il lui est impossible de tout assurer au risque de nuire à l'essor de son affaire.

Comme le montre l'exemple d'Impact Technologies, lâcher une partie de ses prérogatives relève d'une prise de conscience indispensable. «Déléguer est un acte de management qui permet souvent à l'entreprise de franchir une étape de développement», note Marie-Josée Bernard, professeur à l'Ecole de management de Lyon et coauteur de Choisir son N°2. Car la délégation est, plus qu'un confort, une nécessité vitale. «Le chef d'entreprise se libère ainsi du temps pour se focaliser sur des missions à forte valeur ajoutée», confirme Stéphanie Savel, associée au cabinet de conseil en management ASG Stratégie et Gouvernance et auteur de Déléguer au quotidien. Pour autant, le passage à l'acte n'a rien d'évident. «Le dirigeant doit accepter le fait qu'il n'est pas indispensable à la gestion quotidienne de son entreprise», renchérit Stéphanie Savel.

PHILIPPE LUCAS, directeur général de Wellcom

Mon domaine réservé reste les prises de décision qui engagent l'entreprise.

Garder les domaines stratégiques. Surtout, la délégation amène le chef d'entreprise à s'interroger sur le champ de ses responsabilités. Avec une question cruciale: que puis-je déléguer? La première chose à faire est de repérer les tâches non stratégiques qui vous grignotent du temps. Le suivi administratif, les rendez- vous réguliers avec les clients ou les achats généraux peuvent être facilement confiés. Directeur général de Wellcom, une agence de communication de 55 collaborateurs, Philippe Lucas a pris le parti de déléguer les tâches opérationnelles quotidiennes: ressources humaines, marketing, comptabilité, suivi commercial... Son domaine réservé? «Les prises de décision qui engagent l'entreprise.» Un recrutement en cours? Le directeur général rencontre le candidat dans la dernière ligne droite. L'agence de communication signe un contrat avec un client important? Il participe aux premiers rendez-vous. Quant au reste, il le propose volontiers à ses coéquipiers. Mais cette prise de distance n'est pas sans danger: moins présent sur le terrain, vous pouvez facilement être déconnecté de la réalité. «Le dirigeant doit garder un oeil sur les missions qu'il a confiées, en participant, ponctuellement, aux réunions de travail», conseille Nathalie Fontaine, associée au cabinet de conseil Korda & Partners. Dirigeant de Proven, une société spécialisée dans les produits d'entretien, Vincent Estager l'a bien compris. Pour ce faire, cet ex-directeur commercial a choisi de conserver le contrôle des ventes. «Je me charge des relations avec les clients les plus importants afin d'être en prise directe avec mes vendeurs.»

Reste le plus important: déterminer à qui déléguer quels dossiers. Au- delà des compétences, la motivation du collaborateur joue un rôle déterminant. «Rien ne sert de donner une mission si le collaborateur n'en a pas envie, insiste Nathalie Fontaine, du cabinet Korda & Partners. La détermination est la clé de la réussite.» Pour en juger, une seule méthode: le dialogue franc et ouvert. «La délégation est un acte de management. Elle permet de tirer un collaborateur vers le haut», poursuit l'experte.

COMPRENDRE
Trois étapes pour bien déléguer

La délégation est un exercice difficile. Conseils pour réussir à coup sûr.


1 EXPOSER EN DETAIL LES MISSIONS
Commencez par mener un entretien ad hoc dit «de délégation», durant lequel vous présenterez et valoriserez la mission. Ensuite, vous proposerez au collaborateur de la lui confier, détaillerez les résultats que vous attendez de lui, exposerez les moyens dont il dispose et n'omettrez pas de lui fixer un calendrier des opérations, comprenant les différentes étapes intermédiaires.


2 SUIVRE PAS A PAS SON COLLABORATEUR
A la fin de chaque étape, recevez votre collaborateur pour un entretien de suivi. Cela permet de dresser un bilan intermédiaire mais aussi de mettre en place, si nécessaire, quelques correctifs: conseils, ajustements des moyens... Bien sûr, votre mode de délégation dépendra du degré de compétence et d'autonomie de la personne.


3 DRESSER UN BILAN EN FIN DE MISSION
La mission est achevée. Dressez-en le bilan avec votre collaborateur en vous efforçant de valoriser ses points forts et de revenir sur ses faiblesses afin de l'aider à s'améliorer.

Mais, quoi qu'il en soit, il faut veiller à ne pas lâcher complètement la bride. Vincent Estager (Proven) assure ainsi un suivi régulier des domaines qu'il a délégués. «Chaque semaine, je réunis mes chefs de service pour discuter des dossiers en cours et garder un oeil sur la gestion quotidienne de la société.» Attention toutefois à ne pas confondre contrôle et asservissement. «Il s'agit de porter un regard attentif sur les résultats en laissant son collaborateur libre des méthodes utilisées», souligne Nathalie Fontaine, de Korda & Partners. De même, pour Jean-Louis Muller, directeur à la Cegos, «il est bon de rester à sa disposition, mais il faut éviter d'aller le voir à tout bout de champ pour savoir où il en est.» Un juste milieu est la clé d'un management réussi.

A LIRE
SAVOIR S'ENTOURER EN TOUTE CONFIANCE



Dans leur ouvrage Choisir son N°2, Marie-Josée Bernard et Paul-André Faure abordent la question de la délégation. Sur quels critères choisir la personne à qui Ton déléguera des missions plus ou moins stratégiques? Comment l'encadrer? Ce livre propose aux dirigeants des repères concrets pour réaliser cette étape décisive dans le développement de l'entreprise.


Choisir son N°2, par Marie-Josée Bernard et Paul-André Faure éditions d'Organisation, 2004, 178 pages, 18 euros.