LE PLAN DE CARRIERE, L'UN DES MEILLEURS ARGUMENTS RH DES PME

Chef d'entreprise Magazine N°22 - 01/10/2007 - Stéphanie Fontana-Bérard

La gestion des carrières est souvent un casse-tête pour un chef d'entreprise. Quelle évolution professionnelle devez-vous proposer à vos salariés? Sur quels critères? Mode d'emploi.

© (r) AURIS/FOTOLIA/LD

Aujourd'hui, Nicolas M. a quelque chose à fêter. Deux ans seulement après son entrée chez Niji, SSII rennaise de 130 salariés, cet ingénieur informatique de 28 ans vient d'être promu chef de projet. Dans quelques semaines, il devra encadrer une équipe d'une dizaine de personnes. Une sacrée aubaine, d'autant que Niji est son premier employeur. D'ailleurs, dans la PME bretonne, ces rapides montées en compétences font partie de la politique maison. En 2006, une vingtaine de collaborateurs, soit 15% de l'effectif, ont grimpé d'un cran dans la hiérarchie. «Ces évolutions verticales figurent au coeur de notre politique de motivation, confirme Matthieu Hoffmann, responsable des res sources humaines. Si un collaborateur remplit les objectifs de son poste, il est normal de lui proposer une évolution vers un niveau hiérarchique supérieur ou l'acquisition de nouvelles compétences deux ans plus tard.» Une gestion des carrières qui porte ses fruits: chez Niji, le turnover avoisine 7% par an, un taux extrêmement faible compte tenu du dynamisme du secteur.

CONSEILS
Misez sur l'entretien d'évaluation pour repérer vos meilleurs éléments

© LISA.F./FOTOLIA/LD.

L'entretien dévaluation est obligatoire pour toute entreprise, a un rythme d'au moins une fois tous les deux ans. Pour repérer vos meilleurs collaborateurs, vous devrez préparer minutieusement cet exercice.


1 DRESSEZ LE BILAN DES DEUX ANNEES ECOULEES
En vous appuyant sur des éléments concrets et précis, tels que des indicateurs de performance, vous évaluerez facilement votre collaborateur par rapport aux objectifs qui lui avaient été assignés. A ce stade, veillez à nouer le dialogue: commencez par écouter la personne, qui va être amenée à s'auto-évaluer, avant de prendre la parole afin d'exprimer votre point de vue.


2 PARLEZ AVENIR ET EVOLUTION
Au cours de cet exercice annuel, vous devrez inciter votre collaborateur à vous confier ses projets, ses ambitions, mais aussi ses besoins en formation. Souhaite-t-il évaluer vers un poste hiérarchique? Dans ce cas, avez-vous pu évaluer son potentiel?


3 CONCLUEZ L'ENTRETIEN
Donnez, vous aussi, votre point de vue sur une évolution hiérarchique possible. Faites une synthèse écrite, que vous signerez tous les deux. A garder précieusement et à reprendre lors de la prochaine évaluation.

Pourtant, Niji est un cas exemplaire. «Peu de PME développent de vraies politiques de gestion des carrières», observe Stéphane Thiriet, consul tant chez Attitudes, cabinet de conseil en recrutement et formation. Explication de l'expert? «Du fait de leur petite taille, elles ont du mal à promouvoir la mobilité interne.» Sans compter que les dirigeants de petites structures, souvent le nez dans le guidon, peinent à se tourner vers l'avenir. «On a tendance à gérer les carrières des collaborateurs de façon opportuniste, à court terme, au gré des besoins», avoue Luce Bohrer, directrice générale de Smile, éditeur de logiciels francilien. A tort... Car les perspectives d'évolution sont un levier efficace de fidélisation des bons éléments. «La gestion des carrières constitue un moteur de motivation des équipes. Sans évolution professionnelle attrayante dans une même entreprise, les collaborateurs finissent par tourner en rond», renchérit Stéphane Thiriet.

MATTHIEU HOFFMANN, responsable des ressources humaines de Niji

Si un collaborateur m atteint ses objectifs, il faut lui proposer une évolution.

Un travail nécessaire d'anticipation.

Gérer les carrières, oui, mais comment? Etape numéro un: menez une réflexion stratégique sur le développement de votre entreprise. De quelle façon va-t-elle grandir? De quelles compétences aurez-vous besoin à moyen et long termes?

Autant de réponses, relatives au devenir de votre business, qui influenceront votre politique RH. Et vous demandent un travail d'anticipation sur votre stratégie de développement, puis de communication interne afin de susciter des candidatures spontanées de la part de vos collaborateurs. Ainsi, chez Smile, Luce Bohrer a mis en place des tableaux consultables par ses 30 salariés, exposant les grands projets de l'entreprise au cours des trois prochaines années. Ouvertures d'agences en province et à l'étranger, création de nouveaux produits, orientation vers une autre branche d'activité... Tous les futurs chantiers de l'éditeur sont scrupuleusement consignés. Avantage de cette démarche? «Cela permet aux salariés de se projeter dans Y avenir», souligne la dirigeante.

MEMENTO
LE DIF, LEVIER DE MOBILITE INTERNE

© (c) YURI ARCURS/FOTOLIA/LD

Mesure phare de la dernière réforme de la formation professionnelle, entrée en vigueur en mai 2004, le Dif peut servir votre politique de gestion des carrières. Rappels.
- Chaque salarié a droit à 20 heures de formation par an, cumulables pendant six ans. Sont concernés les collaborateurs en CDI justifiant d'un an d'ancienneté, ainsi que ceux en CDD d'au moins quatre mois.
- Si le DIF est une obligation de l'employeur, il revient au salarié de lui transmettre une demande de formation précise afin d'obtenir son accord écrit.
- Les formations peuvent se dérouler sur le temps de travail, mais aussi en dehors, si un accord de branche le prévoit. Dans ce cas, une allocation de formation est versée au salarié par l'employeur, correspondant à 50% du salaire net. Elle n'est pas soumise à cotisations sociales.

Un travail qui porte ses fruits. Depuis la mise en place de cet outil prévisionnel, 15% du personnel de l'entreprise a pu profiter d'offres de mobilité interne.

Mais ce n'est pas tout. Il vous faudra, en outre, développer une démarche proactive, c'est-à-dire repérer des éléments à potentiel auxquels vous proposerez un plan de carrière. Pour cela, veillez à recruter des personnes évolutives et ambitieuses. «C'est au moment de l'entretien de recrutement qu'il faut évaluer le potentiel d'évolution du collaborateur», estime Thibault Lanxade, président de Gazinox, PME spécialisée dans la fabrication de tuyaux pour le gaz. Dans cette entreprise de 30 salariés, une question rituelle est posée à chaque candidat en cours de recrutement, puis à chaque salarié lors de son entretien annuel d'évaluation: comment vous voyez-vous dans quatre ans? «La première condition pour qu'un collaborateur évolue, c'est sa détermination à y parvenir. Si la personne n'en a pas vraiment envie, alors toute tentative sera vaine», estime le chef d'entreprise.

Si la motivation du salarié est le point de départ, il vous faudra tout de même évaluer ses compétences et son potentiel au fil des mois. Commencez par détecter les hauts potentiels au sein de votre équipe. «Il s'agit des 15 à 20% qui réussissent le mieux et font preuve d'une forte implication», décrit Stéphane Thiriet. Autonomie, sens du travail en équipe, connaissance technique, mais aussi - et surtout - adhésion aux valeurs défendues par l'entreprise sont autant de témoins lumineux. Pour repérer ses futurs cadres, Luce Bohrer (Smile) a mis en place des indicateurs de performance précis. Le principe? Chaque salarié doit remplir un tableau hebdomadaire indiquant l'avancée de ses missions. Les managers, eux, remplissent tous les mois un autre tableau constitué de critères de performance. «Si, enfin d'année, une personne a rempli 90% des critères exigés par son poste, je considère qu'elle est prête à évoluer», précise Luce Bohrer. De précieux talents que la dirigeante ne fait pas trop attendre: «Au bout de trois ans tout au plus, je fais en sorte de leur proposer une promotion

THIBAULT LANXADE, président de Gazinox

Lors de l'entretien « de recrutement, il faut évaluer le potentiel d'évolution du collaborateur.

Mais, dans une PME, les évolutions verticales vers un poste de management sont rares. Fort heureusement, qui dit mobilité interne ne dit pas forcément ascension hiérarchique. Tous les collaborateurs ne sont pas faits pour manager... D'autres vont s'épanouir dans des évolutions dites «horizontales», liées à l'acquisition de nouvelles compétences. Or, le Droit individuel à la formation (Dif) peut être l'occasion, pour les petites entreprises, de compléter leur savoir-faire dans la droite ligne de leur plan de développement. La formation devient alors un outil de motivation pour les salariés et de gain d'efficacité pour leur employeur. Chez Niji, Matthieu Hoffmann l'a bien compris. Dans cette SSII, en effet, il n'est pas rare de croiser un ingénieur informatique transféré au service marketing au bout de trois ans, ou encore un ancien technicien devenu commercial terrain.

Parfois même, l'entreprise va plus loin afin de retenir un collaborateur. C'est ainsi que Thibault Lanxade (Gazinox) a créé un poste de chef régional des ventes pour fidéliser son meilleur commercial terrain. Une nécessité. «Dans une petite structure, les évolutions sont plus restreintes que dans un grand groupe , illustre le chef d'entreprise. La création de ce poste était indispensable pour garder ce collaborateur à forte valeur ajoutée

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