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Quand l'entreprise est une affaire de famille

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Le père aux commandes, la mère à la comptabilité, le fils au service commercial... L'organigramme de ces PME ressemble à une photo de famille. Quels sont les atouts et les faiblesses de ces structures?

@ CHARLIE ABAD/PHOTONONSTOP

«Je suis tombé dans le plâtre quand j'étais tout petit», s'amuse Christian Werey, gérant de Werey-Stenger, PME alsacienne spécialisée dans les plafonds haut de gamme. Depuis 1977, année où il l'a rejointe pour y préparer son CAP, il n'a jamais quitté l'entreprise. Il s'y est même investi corps et âme, mû par une volonté farouche de contribuer à la croissance d'une société qu'il ambitionnait dès le début de reprendre. Et quelle réussite! Aujourd'hui, Werey-Stenger emploie une centaine de salariés et dégage un chiffre d'affaires de 15 millions d'euros. Avec le recul, Christian Werey ne regrette pas d'avoir fait carrière dans la PME familiale, mais reconnaît que sa voie était toute tracée et qu'il ne s'est jamais vraiment autorisé à envisager une autre carrière. «J'étais l'aîné, confie le quadragénaire. Mon père avait besoin de moi.» Une réflexion révélatrice, selon le docteur Jacques-Antoine Malarewicz, psychiatre, consultant en entreprise et auteur de Affaires de familles: Comment les entreprises familiales gèrent leur mutation et leur succession, paru aux Editions Village Mondial. «Dans les entreprises familiales, observe le psychiatre, les enfants repreneurs se sentent une quasi-obligation de réussite, de pérenniser entreprise pour laquelle les aïeux se sont parfois saignés aux quatre veines.» La charge qui pèse sur leurs épaules est bien souvent lourde à porter, comme en témoigne Xavier Beaucamp. Depuis une dizaine d'années, ce jeune homme de 33 ans seconde son père à la tête d'OTB Normandie, PME de 33 salariés spécialisée dans l'agencement de bureaux. Au printemps, il finalisera le rachat de la société créée par son père, Patrice, en 1986. «Je ne peux pas échouer là où mon père a réussi!» Pression, vous avez dit pression? «Dans ces cas de figure, décevoir n'est pas envisageable, commente le docteur Malarewicz. D'autant moins que l'objectif premier est de fortifier le patrimoine pour les générations futures.»

A LIRE

LA GOUVERNANCE DE L'ENTREPRISE FAMILIALE


Ce livre est un recueil de bonnes pratiques à l'attention des dirigeants d'entreprises familiales. Il aborde, entre autres, la mise en place de chartes de gouvernance, l'analyse des risques et la motivation.
Pascal Viénot, Eyrolles, 2007,25 euros

De belles performances. Conséquence de cela, les dirigeants de PME familiales ont tendance à axer leur management sur les moyen et long termes. N'ayant pas d'actionnaires à contenter, ils réinvestissent volontiers une large part de leurs bénéfices dans l'entreprise. «Néanmoins, cette obsession de pérennité et de transmission du patrimoine, préoccupations majeures pour les entreprises familiales, a ses limites» estime Jacky Lintignat, directeur général de KPMG. Le groupe d'audit a réalisé, en 2007, une enquête sur les entreprises familiales. Selon l'expert, «le souci des dirigeants de PME familiales de transmettre leur patrimoine engendre une aversion au risque qui peut s'avérer dommageable». Il s'explique: «Les investissements sont réguliers mais prudents. Le souhait de rester indépendant fait passer l'objectif de désendettement avant celui d'investir pour le développement.» Il est vrai, globalement, que ces entreprises rechignent à se mettre en danger. Selon la même étude de KPMG, elles recrutent dans leur réseau proche, conservent leur personnel durant des années, travaillent avec des fournisseurs attitrés et des clients fidèles. Xavier Beaucamp, le dirigeant d'OTB Normandie, tente justement de faire bouger les choses. «Mon père et moi avons la même vision, mais utilisons des moyens différents pour la mettre en action.» L'un souhaite prendre le temps de la réflexion, tandis que l'autre veut foncer lorsqu'il s'agit d'investir, notamment. La cohabitation à la tête de l'entreprise s'avère pourtant indispensable aux yeux du trentenaire. Pour Xavier Beaucamp, «cette direction bicéphale facilite le passage de témoin», son père lui déléguant de plus en plus de dossiers. En outre, «elle tranquillise les partenaires», qui apprennent à traiter avec le fils mais se sentent rassurés par la présence du père. Enfin, «c'est un gage de pérennité aux yeux des salariés», qui constatent la montée en compétences de leur futur dirigeant. «Sa crédibilité s'en trouve renforcée, estime le docteur Jacques-Antoine Malarewicz. Le népotisme est toujours mal vécu!» Pourtant, si ce relais en douceur revêt bien des avantages, il est souvent jalonné de heurts... A la tête des Etablissements Laguerre, entreprise familiale de fabrication de peinture et vernis, Christophe Laguerre, 32 ans, se souvient avoir vécu des situations difficiles au moment où il partageait le siège de «patron» avec son père: «Les ouvriers allaient consulter mon père avant de venir me voir... Et ils finissaient souvent par obtenir la réponse qu'ils souhaitaient!»

Distinguer l'affectif de l'économique.

Une communication sur les tâches affectées à chacun des membres de la famille s'impose donc, au risque de troubler la cohésion de l'équipe. Sur ce point, le docteur Malarewicz conseille de mettre en place une charte (cf. notre encadré p. 36) clarifiant le rôle de chacun: «Il s'agit de fixer les règles du jeu qui limiteront les frictions possibles entre frères et soeurs, mari et femme ou père et fils.» Car c'est l'un des enjeux majeurs du travail en famille: dissocier l'affectif de l'économique. Pour certains, les liens du sang, bien loin de compliquer les relations professionnelles, les rendent plus fluides, profondes et productives. C'est le sentiment de Jean-François Puisségur. Il a quitté, voici deux ans, un poste de directeur des ventes chez Sony France pour intégrer Ramel, la petite agence en communication niçoise créée par son grand-père, Jacques, puis reprise par sa tante, Marie-Dominique. Sa mère, Aline, y occupe, elle, les fonctions de chef comptable. «Ce que j'ai perdu en salaire, je l'ai gagné en valeurs humaines et en accomplissement personnel», estime, a posteriori, le trentenaire, admiratif du travail accompli par sa tante et qui entend lui aussi «participer à l'histoire familiale». Histoire familiale et histoire entrepreneuriale se confondent. Jean-François Puisségur a hésité un mois avant de rejoindre Ramel à la demande de sa tante. Etienne Werey, quant à lui, a refusé pendant 20 ans d'entendre parler de l'entreprise familiale. Il aura fallu quatre sollicitations de son frère Christian - devenu directeur à la suite de son père - pour qu'il accepte de rejoindre Werey-Stenger. «Les discussions animées autour de la vie de l'entreprise lors des dîners familiaux, durant notre enfance et notre adolescence, l'avaient refroidi», explique Christian Werey, son frère et actuel dirigeant. En six ans, Etienne, ancien pâtissier, est devenu directeur adjoint de l'entreprise familiale, après avoir été entièrement formé par ses salariés. «C'est un avantage de recruter une personne en qui j'ai déjà confiance», se justifie le chef d'entreprise.

A LIRE

AFFAIRES DE FAMILLE
L'auteur aborde les problématiques des entreprises familiales en insistant sur la transmission. Il identifie aussi des scénarios de crise et propose des modes d'intervention pour y répondre.
Docteur Jacques-Antoine Malarewicz, Pearson Education, 2006, 22 euros

@ FOTOLIA/ IVAN POLUSHKIN

ETUDE

Portrait-robot d'une PME familiale


- Les entreprises familiales constituent l'essentiel du tissu économique de notre pays: elles représentent environ 60% des entreprises françaises, contribuent à hauteur de 60% au PNB et emploient 60% des salariés de l'Hexagone.
- Elles sont prospères: entre 2001 et 2005, leur CA a crû de près de 20%.
- Elles sont créatrices d'emploi: leur effectif a progressé de 6% sur la période 2001-2005.
- Il y fait bon vivre: 80% d'entre elles ont un turnover de moins de 5%.
- N'intègre pas une entreprise familiale qui veut: 52% des recrutements se font dans le réseau du chef d'entreprise.
- Elles ont la fibre nationale: 77% de leurs fournisseurs sont français et le critère principal de choix est la qualité.
- Leurs dirigeants les gèrent en «bons pères de famille»: les investissements stratégiques et de risque ne représentent que 14% du total des investissements.
- Elles s'autofinancent volontiers: leur endettement ne représente que 32% de leurs fonds propres.
Source: Etude du cabinet d'audit KPMG réalisée en décembre 2007 pour le Medef.

Avantages indéniables. «Confiance» et «solidarité», ces mots reviennent souvent dans la bouche des dirigeants de PME familiales, tout comme «épanouissement». Si les études montrent que les salariés apprécient les valeurs défendues par ces entreprises - management humain et transparence -, leurs dirigeants aussi en vantent les mérites. Ainsi, Fabrice Marchadier, gérant de Média Elec (électricité) et Techni Confort (plomberie), estime que dans une autre société que la sienne, son épouse Anna n'aurait pu faire évoluer ses fonctions comme elle le souhaitait. Les retombées de son travail de directrice administrative et financière étaient moins visibles que celles de son époux, qui mène les chantiers. Elle se sentait donc isolée et peu valorisée, ce qui n'a pas manqué d'entraîner des tensions au sein du couple. Des rencontres avec des membres du Centre des jeunes dirigeants de Saintes lui ont permis de prendre du recul, d'extérioriser ses frustrations et de formaliser ses ambitions. Aujourd'hui, elle va à la rencontre de clients, notamment en cas d'impayés. Un autre membre de la famille a trouvé sa place dans cette entreprise, Yan, 18 ans, leur neveu, apprenti chargé d'affaires. Pourtant les choses n'avaient pas bien commencé. «Les premiers mois, il se croyait en terrain conquis, sous prétexte que son oncle était le patron, se rappelle Fabrice Marchadier. Mes ouvriers se sont chargés de le mettre au pas!» Le respect de ses coéquipiers, le jeune homme l'a acquis en faisant ses preuves. Maintenant, il gère une équipe et compte sur l'ES JDB (Ecole supérieure des jeunes dirigeants du bâtiment) de Niort, qu'il va intégrer à la rentrée, afin d'acquérir les connaissances en gestion qui lui font défaut. Yan espère, en effet, reprendre Média Elec et Techni Confort quand son oncle fera valoir ses droits à la retraite. «Certes, ce n'est pas pour tout de suite, admet le jeune homme de 38 ans, mais la transmission doit s'anticiper.»

TEMOIGNAGE

Les enfants dirigent, les parents surveillent!
OLIVIER GUILBAUD, président du Laboratoire science et nature
Dans la famille Guilbaud, je demande Gilles, le père, fondateur de l'entreprise; Marie-Thérèse, la mère, directrice du laboratoire de R&D; le fils aîné, Olivier, président, et Antoine, le fils cadet, directeur général. Tous les quatre oeuvrent à la croissance du Laboratoire Science et Nature, qui conçoit, fabrique et commercialise des produits d'entretien, de beauté et de santé écologiques. L'histoire de cette PME de 65 salariés débute en 1972, à Poitiers, quand Gilles, commercial dans l'âme, monte son affaire, seul. Son épouse, de formation scientifique, rejoint la société en 1981. Complémentaires et animés d'une même volonté de développement, ils étoffent leurs gammes au fil des ans. Jusqu'à ce qu'en 2006, à l'approche de la soixantaine, ils se posent la question de la succession. «Si mon frère et moi n'avions pas été intéressés, ils auraient recherché des repreneurs tiers», commente Olivier. Mais sensibilisés à l'écologie depuis leur plus jeune âge, les deux frères - la trentaine - démissionnent pour participer à cette belle aventure. A l'image de leurs parents, ils misent sur leur complémentarité. Ainsi, Olivier a 10 ans d'expérience dans l'univers de la gestion et du conseil, tandis qu'Antoine est ingénieur chimiste. Il est d'emblée convenu que les grandes décisions seront prises à trois jusqu'au départ de Gilles, dans quelques années. En attendant, le fondateur délègue de plus en plus de tâches à ses fils. Au bout de huit mois, Gilles et Marie-Thérèse transforment d'ailleurs la SARL en SAS, afin d'établir un conseil de surveillance à directoire, dont ils font partie. Les salariés, ravis que l'entreprise reste dans la famille, voient d'un bon oeil que le fondateur seconde ses enfants.
Afin d'accélérer leur connaissance du laboratoire, les jeunes dirigeants effectuent un stage de six mois au sein des différents services de l'entreprise. «Cela nous a permis d'asseoir notre crédibilité auprès des salariés», estime Olivier. Pour désamorcer d'éventuels tensions ou conflits, une demi-journée par trimestre, les quatre Guilbaud se réunissent en comité stratégique en compagnie d'un consultant. «Ce regard extérieur nous aide à prendre de la hauteur.» La troisième génération prendra-t-elle la suite? «Nous le souhaitons», répond clairement Olivier, dont les enfants jouent chez leurs grands-parents, dans leur maison... accolée au laboratoire.


LABORATOIRE SCIENCE ET NATURE Repères
- ACTIVITE: Fabrication et commercialisation de produits d'entretien, de beauté et de santé
- VILLE: Nueil-les-Aubiers (Deux-Sèvres)
- FORME JURIDIQUE: SAS
- DIRIGEANT: Olivier Guilbaud, président, 37 ans et Antoine Guilbaud, directeur général, 35 ans
- ANNEE DE CREATION: 1972
- EFFECTIF: 65 salariés
- CA 2008: 15 MEuros

PRATIQUE

La charte familiale, un code de bonne conduite


Le but? Anticiper les conflits qui peuvent survenir au sein de la famille. Selon maître Jérôme Barré, avocat associé au cabinet Franklin, spécialisé en droit patrimonial, la charte est indispensable lorsque la famille comprend plusieurs frères et soeurs dont les intérêts peuvent diverger. Si ce document n'a pas toujours de valeur juridique, il est le fruit d'un consensus familial et permet de faciliter la prise de décision à un moment difficile. «Le licenciement peut par exemple être un grand traumatisme, plus facile à assumer s'il est envisagé dans la charte», explique l'avocat. Le plus souvent, le document est un acte écrit sous seing privé qui ne nécessite pas la présence d'un tiers pour être enregistré. En revanche, l'aide d'un avocat ou d'un notaire s'avère parfois indispensable pour parvenir à un accord.

TEMOIGNAGE

Mon père m'a donné l'entreprise, mais reste usufruitier


Florence Blanchet n'a pas acheté l'entreprise familiale quand son père Michel a décidé qu'il était l'heure pour lui de passer les rênes, en 2002. Car il la lui a offerte! Ou plutôt, il a opté pour le principe de la donation-partage. En contrepartie, Michel Blanchet, aujourd'hui directeur technique, sera usufruitier tant qu'il demeurera salarié de sa fille. L'affaire a été réglée par un cabinet juridique. «Nous avons fait ce choix car mon père a estimé qu'au vu de ma participation à l'évolution de l'entreprise, la donation-partage était la suite logique», explique la dirigeante, qui a toujours désiré prendre la tête de la scierie créée par son grand-père en 1955. Elle a intégré l'affaire à 19 ans, s'exerçant à tous les rouages de l'entreprise durant les trois premières années. Avant de se charger du développement commercial, notamment de la nouvelle activité de la société - l'emballage en bois - laquelle s'annonçait prometteuse. «Mon père a senti que des changements de stratégie s'imposaient, tout comme une restructuration de notre activité de base. Il m'a donné carte blanche et m'a fait confiance pour mener à bien ces changements.» Florence Blanchet a donc suivi une formation d'un an à l'Ecole des managers, à Paris, afin de parfaire les compétences qu'elle avait acquises «sur le tas». Aujourd'hui, si son père travaille toujours dans l'entreprise, les salariés savent qui est le chef. «Mon père a su s'effacer et me passer le relais en douceur», se félicite la dirigeante. Florence Blanchet pourrait considérer que liens du sang et entrepreneuriat font bon ménage, mais il n'en est rien! «La transmission à un membre de ma famille n'est pas à l'ordre du jour. L'essentiel pour l'instant est de pérenniser l'entreprise», affirme-t-elle. Pas question non plus d'embaucher un parent. La raison? De mauvaises expériences passées. Dans les années quatre-vingt-dix, deux de ses cousins faisaient partie des effectifs et les conflits étaient légion. Echaudée, la jeune femme a juré qu'on ne l'y reprendrait plus.


BLANCHET Repères
- ACTIVITE: Scierie et fabrication d'emballages en bois
- VILLE: Avranches (Manche)
- FORME JURIDIQUE: SAS
- DIRIGEANT: Florence Blanchet, 38 ans
- ANNEE DE CREATION: 1955
- EFFECTIF: 45 salariés
- CA 2008: 6 MEuros

Cinq ans de réflexion. Une affirmation qui ravit Pascal Viénot, président de Ketch Conseil, société qui accompagne des entreprises familiales dans leur développement, et auteur de La gouvernance de l'entreprise familiale, paru aux Editions d'Organisation. Pour cet expert, «la réussite d'une transmission familiale est intimement liée à son anticipation». Il recommande notamment d'y «penser au moins trois à cinq ans avant la date que l'on s'est fixée». L'idée consiste à déterminer ce que l'on attend de la cession: un financement de sa retraite, ou la transmission d'un bien patrimonial. Et d'identifier les personnes concernées par le devenir de l'entreprise: enfants, petits-enfants ou actionnaires. «Des réponses à ces questions découleront les modalités juridiques», précise l'expert, pour qui l'essentiel ne repose pas sur des éléments administratifs, mais sur la progressivité du passage de témoin et sur l'effectivité du départ du dirigeant. «Comment le nouveau patron peut-il se sentir autonome et trouver sa place si son prédécesseur garde un bureau dans les locaux et impose ses décisions stratégiques le dimanche à la table familiale?», interroge Pascal Viénot. «Tous les conflits larvés sortent au moment de la transmission», confirme, de son côté, le docteur Malarewicz. Aussi, faut-il prendre soin de ménager et de traiter équitablement tous les acteurs concernés. Cela signifie, par exemple, donner l'entreprise à l'un et le reste (biens mobiliers, fonds...) aux autres. A moins que vous n'ayez envie d'assister à «Règlements de comptes à OK PME»!

DOCTEUR JACQUES-ANTOINE MALAREWICZ, psychiatre et auteur de Affaires de Famille

Les enfants repreneurs se sentent une quasi-obligation de réussite.

Mot clés :

Gaelle Jouanne