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REUSSIR LE RACHAT D'UNE ENTREPRISE

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Vous voulez enrichir votre portefeuille clients, acquérir de nouvelles compétences ou démultiplier vos moyens en un temps record? La reprise d'une entreprise répond à tous ces objectifs. Mais pour que la greffe prenne, vous ne devrez ni ménager vos efforts de recherche, ni sous-estimer le facteur humain.

@ Robynmac / Sébastien Delaunay /Fotolia/istockphoto

Pas moins de 27 % des dirigeants de PME françaises prévoient une opération de croissance externe d'ici à 2012. C'est ce que révèle une étude du cabinet d'audit, d'expertise-comptable et de conseil Grant Thornton, réalisée fin 2009 et publiée début mars. Pour 69 % des sondés, l'objectif est d'accéder à de nouveaux marchés dans des zones où ils ne sont pas encore implantés. Si Jérôme Teste, gérant de Juléo (25 salariés, 2,3 MEuros de chiffre d'affaires en 2009), une entreprise d'électricité du bassin stéphanois, a acquis en avril 2009 la société rhodanienne Volta Automatismes, c'est justement pour cette raison. Depuis deux ans, toutes les études qu'il menait aboutissaient à la même conclusion : son développement passait par une diversification géographique. «Ce qui a retenu mon attention dans le dossier Volta Automatismes, c'est à la fois son implantation autour de Lyon, mais aussi la valeur de ses hommes », précise le dirigeant. En reprenant la TPE, il a en effet pu aussitôt compter sur une équipe compétente et opérationnelle. «J'ai gagné énormément de temps en optant pour une croissance externe plutôt que pour une croissance organique», analyse avec le recul Jérôme Teste. Le rachat de Volta Automatismes a constitué un accélérateur de stratégie pour le gérant de Juléo. Il a ainsi pu entrer sur le marché rhodanien rapidement et à moindre coût, puisqu'il a acheté l'entreprise à la barre du tribunal. Cet exemple illustre parfaitement le cas d'une croissance externe dans une optique offensive. Une telle opération permet, en effet, de conquérir de nouveaux marchés, réduire la concurrence, récupérer des brevets, des marques ou des compétences qui font défaut. Mais la croissance externe est également envisageable dans une approche défensive. Il s'agit alors de préserver une position ou un territoire. Au-delà de cette distinction de contexte, on identifie quatre formes de croissance externe : horizontale (achat d'un concurrent), verticale (client, fournisseur), concentrique (activités complémentaires, nouveaux secteurs géographiques) et conglomérale (hors de son coeur de métier).

FARA RAZANAJATOVO,
responsable du service reprise et transmission des entreprises de la CCI paris

Affinez bien votre projet pour ne pas vous retrouver à votre point de départ quelques mois plus tard.

A LIRE

Cette 23e édition de Créer ou reprendre une entreprise apporte toutes les informations utiles aux repreneurs : appuis financiers, dispositifs d'aides fiscales et sociales, organismes de conseil, démarches et formalités administratives, etc.
Créer ou reprendre une entreprise, par l'APCE, éditions d'Organisation, 2010, 574 pages, 48 euros.

Définir son projet. Quelle que soit la forme, vous ne pourrez faire l'impasse sur la définition du cahier des charges de l'entreprise recherchée. «Il faut affiner le plus possible le projet», prévient Fara Razanajatovo, responsable du service reprise et transmission des entreprises de la chambre de commerce et d'industrie de Paris. Et très vite cerner l'activité, l'implantation géographique, le nombre de salariés ou encore les perspectives de développement. Autre question sur laquelle vous devez vous pencher : êtes-vous prêt, par exemple, à prendre des risques en choisissant une entreprise défaillante ? La définition de votre projet résulte à la fois de données économiques, mais aussi, souligne Yannick Hoche, responsable de la transmission et de la reprise d'entreprise à l'Agence pour la création des entreprises (APCE) «de vos compétences, vos aspirations, vos goûts, vos contraintes personnelles et vos expériences». Ainsi, si vous êtes plus à l'aise avec un type de clients ou d'employés, intégrez cette donnée dans votre raisonnement. De même, si vous ne voulez pas déménager, tenez-en compte. Ce travail est essentiel et le négliger, c'est «risquer d'enchaîner les rendez-vous et de vous retrouver, 18 mois plus tard, au point de départ, faute de suffisamment de visibilité sur votre stratégie», met en garde Fara Razanajatovo (CCIP). Dans tous les cas, le processus dure au moins une année. Aussi, dès le début, armez-vous de patience.

TEMOIGNAGE

La reprise m'a évité d'acheter des machines et d'agrandir mes locaux
Anthony Gleize, dirigeant de Mavit-Sival, Siac et D3
Comment répondre à une demande en hausse quand ses locaux ne sont pas extensibles et que le délai de réception de nouvelles presses excède six mois ? En achetant un concurrent direct, répond Anthony Gleize, président de l'imprimerie Mavit-Sival. En 2001, il acquiert à la barre du tribunal la TPE Siac. Située à 800 m à vol d'oiseau de sa société, elle réalise elle aussi des brochures, des dépliants et des plaquettes pour des entreprises. «J'ai saisi une opportunité qui, du jour au lendemain, a répondu à toutes mes problématiques de croissance pour un coût plus que raisonnable», analyse-t-il. Les premières semaines, il prend le temps de rassurer ses salariés qui s'inquiètent des répercussions sur leur structure de la mauvaise image de Siac. Chiffres à l'appui, cadres et dirigeant démontrent aux collaborateurs l'intérêt de l'opération pour l'avenir de leur entreprise. Huit ans plus tard, le trentenaire, en quête d'activités complémentaires, s'intéresse à D3, une TPE distante de 15 km, qui fabrique des étiquettes adhésives pour les marchands de vins et spiritueux. Ses dirigeants souhaitent partir à la retraite. Durant les six mois précédant l'acte de vente, Anthony Gleize se rend sur place un jour sur deux, afin de se familiariser avec les process et de se faire connaître des partenaires commerciaux et des salariés. « Cette transition en douceur et l'accompagnement de mon avocat pour les questions fiscales et juridiques ont contribué au succès de la reprise», estime-t-il. mavit-Sival, Siac et D3 sont restées indépendantes, respectivement une SaS et deux SARL. Selon le chef d'entreprise, la gestion s'en trouve facilitée. «En période de crise, ajoute-t-il, je préfère ne pas mettre tous mes oeufs dans le même panier. »
MAVIT-SIVAL - Repères
ACTIVITE: imprimerie
VILLE: Carcassonne (Aude)
FORME JURIDIQUE: SAS
DIRIGEANT: Anthony Gleize, 39 ans
ANNEE DE CREATION: 1969
EFFECTIF: 31 salariés
CA 2009: 6MEuros


SIAC REPERES
ACTIVITE: imprimerie
VILLE: Carcassonne (Aude)
FORME JURIDIQUE: SARL
DIRIGEANT: Anthony Gleize, 39 ans
ANNEE DE CREATION: 1987
EFFECTIF: 9 salariés
CA 2009: 1,2 MEuros




D3 - REPERES
ACTIVITE: imprimerie
VILLE: Cepie (Aude)
FORME JURIDIQUE: SARL
DIRIGEANT: Anthony Gleize, 39 ans
ANNEE DE CREATION: 1987
EFFECTIF: 17 salariés
CA 2009: 2,4 MEuros

DOMINIQUE BOUDET,
délégué au sein de l'association Cédants et Repreneurs d'affaires

Ne passez pas un temps démesuré à sélectionner des dossiers et n'hésitez pas à activer vos réseaux.

Une fois que vous savez quel type d'entreprise vous recherchez, la prospection peut commencer. Différentes méthodes s'offrent à vous pour dénicher l'entreprise de vos rêves (voir l'encadré p. 32). Notez bien que, malheureusement, le marché de la reprise est relativement confus (voir le zoom p. 34) et qu'il n'y a pas de voie royale. Annonces, cabinets d'intermédiation, marché caché, vous pouvez mener en parallèle plusieurs recherches. «Attention tout de même à ne pas consacrer un temps démesuré à la sélection des dossiers», prévient Dominique Boudet, délégué au sein de l'association Cédants et Repreneurs d'affaires (CRA). Ce dernier suggère de se faire accompagner d'un professionnel (cabinet conseil, association d'aide à la reprise, etc.) pour limiter l'investissement personnel du chef d'entreprise. Le bénéfice est triple. L'essentiel du travail d'identification est fait pour vous, selon vos critères. En outre, le sérieux et la légitimité de l'organisme rejaillissent sur vous. Les portes - et les livres de comptes s'ouvrent alors plus facilement. Enfin, vous n'êtes pas obligé de vous dévoiler pour prendre un premier contact, ce qui garantit la discrétion de votre démarche. «N'hésitez pas à activer vos réseaux», recommande Dominique Boudet. Parlez de votre projet autour de vous, à votre expert-comptable, aux partenaires commerciaux, à vos pairs, etc. Florent Perrot, gérant de La Poinçonnaise (53 salariés, 7,9 MEuros en 2009), une PME bourguignonne qui fabrique des emballages en bois pour des entreprises ou des industries de la région a eu, par exemple, connaissance du départ à la retraite du dirigeant de Dehon par le biais d'un de ses clients. En avril 2007, il absorbe cette TPE dont l'activité est identique à la sienne, afin d'accroître ses capacités de production.

A SAVOIR

Où trouver la perle rare?
Il n'y a pas de marché organisé permettant un rapprochement global entre l'offre et la demande, mais un marché éclaté où interviennent de nombreux intermédiaires.
- Si vous recherchez une entreprise défaillante, rendez-vous sur:
- le site du greffe des tribunaux de commerce:
www.infogreffe.fr il publie le calendrier des audiences et la liste des entreprises en liquidation ou en redressement judiciaire.
- le site de l'association syndicale professionnelle des administrateurs judiciaires:
www.ajinfo.com Son moteur de recherche permet de trouver des annonces d'entreprises à céder par région, secteur d'activité, chiffre d'affaires et taille.
- si vous recherchez une entreprise en bonne santé, rendez-vous sur le site de la Bourse nationale de la transmission d'entreprise:
www.rephse-entrephse.oseo.fr Oséo a regroupé des annonces provenant de diverses bourses (CRA, Transcommerce, C Cible, Fusacq, Cession PME, AGORABIZ, etc.) dans une bourse nationale qui comporte environ 25 000 offres.
Il est aussi judicieux, parallèlement, de faire jouer ses relations familiales, amicales et professionnelles, en ne négligeant aucune occasion de parler de son projet.
Source : APCE, 2007.

A LIRE

- LE GUIDE DU CRA
Cédants et repreneurs d'affaires s'est associée à la rédaction de cet ouvrage, qui se veut un guide complet sur la reprise d'entreprise (préparation, financement, montage juridique...). Cet ouvrage présente également des cas pratiques.
Transmettre ou reprendre une entreprise, par Jean-Marie Catabelle, Prat, 2009, 324 pages, 22 euros.

Analyser l'entreprise. Naturelle ment, le quadragénaire ne se lance pas à la légère. Durant les six mois qui précèdent la signature, il se rend plusieurs fois dans les locaux de l'entreprise qu'il convoite. L'occasion, pour le cédant, de lui présenter les chiffres-clés. «Je voulais prendre le pouls de cette affaire», explique Florent Perrot. Autrement dit : collecter les informations nécessaires au montage du dossier de reprise, qui permet de figer la situation de départ de l'entreprise (chiffre d'affaires, projets en cours) et sa situation à moyen terme (en détaillant les réorganisations, le développement commercial). «Pour apprécier les points forts et faibles de l'entreprise, il convient d'établir des grilles d'analyse», préconise Martine Story, directrice générale d'Althéo, cabinet de conseil en reprise d'entreprise. A ce stade, l'assistance de votre expert-comptable s'avère souvent fort utile. «L'idée est de sauter le pas en parfaite connaissance de cause», renchérit Arnaud Limal, responsable du département fusion-acquisitions de Grant Thornton, cabinet d'audit et d'expertise-comptable. Même si les délais sont raccourcis, cette étape est cruciale lors d'une reprise à la barre du tribunal.

Alors qu'analyser ? Pour l'étude comptable, il faut notamment vérifier la bonne tenue des bilans, les systèmes de rémunération, les conventions internes et le suremploi éventuel. Au niveau juridique, faites examiner les contrats en cours et les éventuels conflits entre actionnaires. S'agissant de l'activité, concentrez-vous sur le chiffre d'affaires, son évolution au fil des ans, sa répartition par client et par produit. Pensez aussi à l'infrastructure existante et aux évolutions : les possibilités d'extension, de stockage, les travaux à prévoir ainsi que la conformité aux normes présentes ou à venir. «Seuls des audits en bonne et due forme valident les éléments fournis par le vendeur», affirme Martine Story. Une fois toutes ces informations en main, vous serez à même d'entrer en phase de négociation. Sans surprise, le cédant espère tirer le meilleur parti de son travail passé et le repreneur a le souci de préserver ses moyens financiers pour la sauvegarde et le développement futur de son entreprise. Les conseils d'un intermédiaire s'avèrent donc précieux. Il est capable de situer l'offre dans un contexte économique global et sectoriel. Pour autant, ce n'est pas à lui de mener la danse de A à Z. Yannick Hoche (APCE) estime, en effet, que deux dirigeants, évoluant a fortiori dans un environnement proche, sont parfaitement à même d'échanger «d'homme à homme» dans un style direct et franc qui limite toute tentative de bluff ou de surenchère. « Le facteur humain pèse dans la balance, en particulier quand le vendeur a consacré sa vie à son entreprise, souligne l'expert. L'acheteur doit intégrer ce facteur et proposer un plan de reprise prometteur quant à la croissance de l'entreprise. »

Financement et montage juridique.

Le financement est souvent traité en dernier lieu. C'est une erreur. Même si vous n'avez besoin de rassembler les financements qu'au moment de la conclusion de votre démarche, renseignez-vous le plus tôt possible. «Si vous n'avez pas les reins assez solides, soit les banques vous refuseront un prêt, soit à l'issue du rachat, votre marge de manoeuvre financière sera trop étroite pour garantir une gestion saine et efficace de l'entreprise», rappelle Fara Razanajatovo (CCIP). Savoir quels fonds il vous est possible de mobiliser vous permet de renoncer suffisamment tôt à une affaire trop chère pour vos moyens. Les établissements bancaires exigent, en général, un apport d'au moins 20 % du montant total à financer. Une étude prévisionnelle détaillée peut faire pencher la balance en votre faveur. D'après Dominique Boudet (CRA), les banquiers apprécient particulièrement les analyses qui passent en revue plusieurs hypothèses d'avenir à moyen terme. Préparez donc plusieurs scénarios à partir d'un chiffre d'affaires constant, en hausse ou en période de crise. Concernant le montage juridique, il n'y a pas de règles. Entités indépendantes, fusion ? Jacques Aglaghanian, gérant du groupe Japell, une PME spécialisée dans la finition et le façonnage de papier pour les imprimeurs et les éditeurs, a préféré conserver des structures distinctes, aux conventions collectives différentes. Les trois entreprises du groupe (Japell, Hanser achetée en 2004, et SAG en 2008) sont indépendantes les unes des autres. «Cela permet de mieux contrôler la gestion de chacune», assure le Francilien à la tête d'un groupe qui génère 20 MEuros de chiffre d'affaires pour un effectif de près de 150 collaborateurs.

A LIRE

- TOUT SUR LA CESSION/REPRISE
Ce livre dresse un panorama des opérations de cession / reprise en France, liste les étapes clés, situe le cadre juridique et propose quelques études de cas et retours d'expérience.
Transmettre ou reprendre une entreprise, par Olivier Meier et Guillaume Schier, Dunod, 2008, 358 pages, 31Euros.

Passer le relais. Ils n'étaient que 80 quand l'octogénaire a décidé de reprendre l'entreprise Hanser pour développer ses capacités de production. Afin d'assurer une transition en douceur tant pour les partenaires commerciaux (clients, fournisseurs) que pour les salariés, il a songé à employer l'ancien dirigeant quelques mois. Seulement, les collaborateurs, échaudés par le dépôt de bilan, s'y sont opposés et sous leur pression, il a fait machine arrière. Dommage, car les mois qui précèdent et suivent la signature du contrat sont cruciaux. S'il n'est pas toujours judicieux d'engager le cédant (en CDD ou en mission de consulting), il est important de s'interroger sur son poids commercial, son charisme ... «Sile savoir faire est long à transmettre ou totalement inconnu du repreneur, mieux vaut contractualiser une période de passage de relais», préconise Arnaud Limal (Grant Thornton). Durant ce laps de temps, le cédant vous présente notamment aux clients et aux fournisseurs à qui vous exposez votre stratégie. Un moyen de les rassurer et de les fidéliser. Toutefois, aux yeux de l'expert, cette transition ne doit pas excéder six mois. Si l'ancien patron a toujours un bureau, déambule dans les couloirs et converse avec les clients, les salariés ne sauront pas à qui s'adresser. Le facteur RH. La dimension humaine est prépondérante pour la réussite de l'opération. Arrivez en terrain conquis, imposez brutalement et sans discussion vos méthodes et c'est le clash assuré, selon Martine Story (Althéo). «L'enjeu, c'est de rassurer et défaire adhérer à ses projets des salariés déboussolés, inquiets quant à la pérennité de leur emploi et aux conditions de travail», précise-t-elle. Un mot d'ordre : communication. Jérôme Teste, patron de Juléo, a pris la peine de rassembler à la fois ses anciens collaborateurs et les salariés repris au cours des premières semaines qui ont suivi la fusion. Il leur a expliqué, avec le plus de pédagogie possible, sa stratégie. Il a profité de l'occasion pour rémanier l'organigramme et la gestion du stock. «J'ai aussi tenu à leur expliquer ces mesures afin de les faire adhérer à mon projet», indique-t-il. Malgré tout, attendez-vous à rencontrer une certaine grogne. Pour casser les habitudes et les réticences des salariés de Gauvain-Denade, la seconde entreprise qu'il a rachetée en 2008, Florent Perrot, gérant de La Poinçonnaise, a placé un de ses bras droit, qui s'est vu confier la difficile mission d'inculquer aux nouveaux collaborateurs les méthodes de travail de La Poinçonnaise. Une façon de faire recommandée par Yannick Hoche (APCE). Il suggère, en outre, de s'appuyer sur les cadres repris dans l'entreprise qui peuvent passer assez facilement les messages de la direction. Durant les premiers exercices, la souplesse est de mise. Vous serez peut-être amené à modifier votre plan d'actions commerciales (retarder la phase de prospection, par exemple) ou à revoir l'organisation interne (mélanger les équipes ou déléguer davantage). La mise en place d'indicateurs est donc essentielle pour mesurer l'état de santé de l'entreprise tous les trimestres. Ensuite, vous aurez atteint votre régime de croisière. Et vous pourrez souffler un peu.

@ LIV FRIIS-LARSEN/FOTOLIA

@ NL SHOP/FOTOLIA

A SAVOIR
Besoin d'accompagnement?


1 UN ORGANISME PUBLIC : OSEO
Cet organisme public propose la garantie du financement bancaire. Elle peut atteindre 70 %, avec l'appui des régions. Les chargés d'affaires (une cinquantaine sur toute la France) vous reçoivent gratuitement et vous conseillent pour le montage des dossiers.
www.oseo.fr
2 LES ASSOCIATIONS SPECIALISEES
La plus importante est Cédants et Repreneurs d'affaires. Forte de près de 200 bénévoles, anciens dirigeants d'entreprise, répartis au sein d'une soixantaine de délégations régionales, elle vous apporte une expertise empirique. il faut adhérer à l'association pour bénéficier de ses services, pour un coût annuel de l'ordre de 500 euros.
www.cra.asso.fr
3 LES CABINETS PRIVES D'AIDE A LA REPRISE D'ENTREPRISE
Ces professionnels vous fournissent des dossiers d'entreprises à reprendre, vous accompagnent pour l'analyse stratégique, la négociation, la recherche de financement et le business plan. Comptez 10 000 à 15 000 euros HT pour une mission de ciblage et de suivi de six mois.
4 LES CHAMBRES DE COMMERCE
Les CCI proposent non seulement des formations, des sessions d'échanges d'expérience où des chefs d'entreprise interviennent, des informations juridiques et financières mais aussi l'accès à un carnet d'adresses.

ZOOM


> LE MARCHE DE LA REPRISE
Parmi les 60 000 entreprises reprises par an en France, on estime qu'entre 3 000 et 4 000 «seulement» emploient plus de cinq salariés. 23 % des repreneurs sont des chefs d'entreprise, 62 % des salariés, 12 % des chômeurs et 2 % des étudiants. enfin, on note que le marché de la reprise est déséquilibré géographiquement : les repreneurs sont concentrés dans les grandes agglomérations, alors que de nombreux fonds de commerce sont à céder en zone rurale.
Sources : APCE, 2007 et Insee Sine 2006.