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Relations sociales: une année sous haute tension

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Démotivation, conflits, départ des hommes-clés sont autant de risques qui peuvent découler du refroidissement du climat social. Pour garder le cap, faites preuve de vigilance.

@ MANIPULATEUR/FOTOLIA

Crise financière, récession, raréfaction des crédits bancaires... L'année 2009 s'ouvre dans un contexte économique inquiétant pour un grand nombre de sociétés françaises. Cette conjoncture est propice à la dégradation des relations sociales au sein des entreprises. De fait, les mesures prises en période de crise peuvent être redoutées par les collaborateurs, créant des tensions entre salariés et direction. D'ailleurs, certains indicateurs annonciateurs d'un durcissement du climat social sont déjà au rouge. Tout d'abord, au niveau macroéconomique, les plans sociaux se multiplient à grande vitesse. Métallurgie, automobile, bâtiment... Presque tous les secteurs sont touchés. En 2008, 57700 défaillances d'entreprise ont été dénombrées par l'assureur-crédit Euler-Hermès SFAC, soit une hausse de plus de 15% sur un an. Un niveau jamais atteint depuis 1991. La Dares, le service de statistique du ministère du Travail, a enfoncé le clou en indiquant que le chômage touchait 8,5% de la population active fin novembre, la barre symbolique des 2 millions de chômeurs ayant été franchie allègrement. Un pourcentage qui risque d'augmenter au premier semestre 2009, puisque l'Insee anticipe d'ores et déjà la suppression de 210 000 emplois supplémentaires sur cette période.

Le contexte microéconomique est également difficile. «La problématique de la baisse du pouvoir d'achat était déjà à l'origine d'un refroidissement du climat social dans les PME et PMI», assure maître Jean-Paul Richon, avocat spécialisé en droit social chez Fidal. Une impression que corroborent les études. L'Observatoire Cegos a réalisé, fin 2008, une enquête sur le climat des relations sociales dans les entreprises: il en ressort que les relations entre salariés et managers se sont fortement détériorées au cours de l'année dernière. En effet, plus de 45% des collaborateurs ne s'estiment pas ou peu reconnus dans leur travail et 50% se sentent peu soutenus ou écoutés par leur hiérarchie. Toujours d'après cette étude, 51% des salariés se déclarent stressés par leur travail. Ainsi, il suffit d'une maladresse ou d'une mauvaise nouvelle pour mettre le feu aux poudres et démotiver les équipes, voire faire naître un conflit... Qui peut, dans le pire des cas, dégénérer en grève, même dans le secteur privé: à en croire l'Observatoire Cegos, l'an passé, 19% des réclamations collectives ont débouché sur un débrayage, 23% sur une grève. Certes, les petites entreprises restent relativement épargnées par le phénomène: «La préoccupation principale de leurs salariés est de trouver des solutions pour sortir au plus vite de la crise, pas de cesser le travail», observe Pierre Vergnaud, consultant en ressources humaines et membre du réseau DRH Expert. Un avis que partage son confrère François Carmeille, pour qui «la crise économique sera un révélateur des faiblesses internes de l'entreprise».

FOCUS
Quatre méthodes pour détecter les tensions sociales

Dans les relations sociales, mieux vaut prévenir que guérir. Encore faut-il être informé de ce qui se dit dans les couloirs... Voici quatre façons de faire remonter l'information.

@ IOANNIS KOUNADEAS / FOTOLIA / LD

1 ECOUTEZ LES SIGNAUX FAIBLES

Il s'agit de la méthode la plus directe. En période de crise ou d'incertitude, vous devez, plus que jamais, vous «montrer», être présent aux côtés de vos salariés. L'idée est d'aller discuter brièvement avec les collaborateurs des différents services pour évaluer le climat social. Le moindre comportement anormal a son importance: les collaborateurs essaient-ils de vous éviter? Vous parlent-ils avec méfiance? «Ce sont ces petits signes qui doivent être détectés et analysés par le chef d'entreprise», explique Hubert Landier, expert en analyse des risques sociaux et auteur du livre Evaluer le climat social de l'entreprise (Editions d'Organisation 2008). De même, il est intéressant de discuter avec les plus «anciens» dans l'entreprise. «Ils vous connaissent bien et sont les plus à même d'avoir une conversation franche avec vous», précise le consultant.

@ IOANNIS KOUNADEAS / FOTOLIA / LD

2 APPUYEZ-VOUS SUR L'ENCADREMENT

Les managers et agents de maîtrise sont en contact direct avec vos salariés. Normalement, ce sont eux qui doivent vous avertir lorsque le climat social tourne à l'orage. Cependant, beaucoup d'entre eux ont été promus grâce à leur ancienneté ou à leurs compétences techniques et ne savent pas toujours encadrer efficacement une équipe. Ils peuvent donc passer à côté des signaux annonciateurs d'un mécontentement général. Pour éviter cet écueil, rappelez-leur l'importance de leur rôle managérial et demandez-leur de redoubler de vigilance. Enfin, lorsque vous les rencontrez en face-à-face, faites en sorte qu'ils vous parlent sans détours.

3 QUESTIONNEZ LES DELEGUES DU PERSONNEL

Vous avez des délégués du personnel? C'est une chance! Soyez à leur écoute; ils pourront vous communiquer des informations précieuses. Sachez, toutefois, qu'ils peuvent avoir tendance à orienter quelque peu le ressenti du personnel: «Leurs observations sont parfois «polluées» par des arrière-pensées tactiques ou idéologiques», affirme Hubert Landier. A vous de trier le vrai du faux.

@ IOANNIS KOUNADEAS / FOTOLIA / LD

4 ET POURQUOI PAS UN AUDIT SOCIAL?

C'est la méthode la plus certaine, mais aussi la plus longue et la plus coûteuse. Il s'agit de faire appel à un prestataire en ressources humaines qui s'occupera de créer et de soumettre un questionnaire à vos salariés. L'idée étant de prendre la température sociale directement à sa source. Cette enquête vous permettra de repérer les «irritants», c'est-à-dire les problèmes qui sont à l'origine du désengagement des collaborateurs. Le prix d'un audit social dépend de l'effectif de l'entreprise. Pour une société de 80 collaborateurs, il faut compter aux alentours de 10000 euros. Si vous décidez de vous lancer, sachez qu'il est intéressant d'opérer un deuxième audit un ou deux ans plus tard, afin de mesurer l'évolution du climat social. Il vous en coûtera, cette fois, nettement moins cher, le paramétrage du questionnaire ayant déjà été réalisé.

Hugues Thiriez

Hugues Thiriez

Témoignage
Nous mettons l'accent sur la formation

HUGUES THIRIEZ, président des Miroiteries Dubrulle


La crise économique, Hugues Thiriez la ressent depuis le second semestre 2008. Face à une baisse des commandes, le dirigeant a décidé d'agir. Principales mesures mises en oeuvre: «Différer le remplacement des départs et limiter les augmentations salariales à 1,5% en moyenne sur 2009, contre 5% les années précédentes.» Par ailleurs, Hugues Thiriez profite du ralentissement de l'activité - et donc de la relative disponibilité des collaborateurs - pour les envoyer en formation. «Ainsi, nous serons prêts à rebondir quand le plus gros de la crise sera passé», anticipe l'entrepreneur. Des mesures bien perçues par les 55 salariés. «La force de notre entreprise, c'est sa réactivité. C'est pour cette raison que nous restons confiants.»


MIROITERIES DUBRULLE - Repères
- Activité: Transformation et polissage du verre
- Ville: Villeneuve-d'Ascq (Nord)
- Forme juridique: SAS
- Dirigeant: Hugues Thiriez, 59 ans
- Année de création: 1926
- Effectif : 55 salariés
- Chiffre d'affaires 2008: 5,8 m Euros

Pour résister à la crise, Hugues Thiriez a décidé de différer le remplacement des départs.

Pour résister à la crise, Hugues Thiriez a décidé de différer le remplacement des départs.

Prévenir la démotivation. Le désengagement des salariés est la conséquence la plus répandue, et au fond la plus coûteuse, du refroidissement social. La raison? Les conflits dans les PME et PMI ont tendance à devenir de plus en plus individuels, et non plus collectifs. Ils se traduisent par une diminution de l'implication, du sens de l'initiative et d'une inflation de l'absentéisme. «Pour éviter cette situation, la première règle consiste à adopter une communication claire et professionnelle», indique François Carmeille. L'objectif: expliquer les raisons qui poussent l'entreprise à demander un effort particulier à ses équipes. L'annonce de mesures d'urgence, telles que la suppression des heures supplémentaires ou le recours au chômage technique, fera prendre conscience aux salariés que la crise n'est plus virtuelle et qu'elle les touche directement.

FRANCOIS CARMEILLE, consultant en ressources humaines

Une communication claire et professionnelle permet de limiter les conflits entre la direction et les salairés.

Etre transparent, c'est le choix qu'a fait Pascal Claverie, dirigeant d'Altela, un petit groupe industriel français de 80 salariés, dans les Hautes-Pyrénées. Pour anticiper les effets de la crise économique, il a dû se séparer de quatre collaborateurs, «ceux qui étaient proches de la retraite», souligne-t-il. Même si le chef d'entreprise ressent l'inquiétude de ses équipes, il s'emploie à les motiver quotidiennement. «Je leur explique mes décisions et, pour être sûr qu'elles comprennent, je vais jusqu'à leur présenter les comptes de l'entreprise. De cette façon, nous avançons tous dans la même direction.»

Si la communication est essentielle, elle n'est pas le seul remède contre l'émergence des tensions sociales. Si vous ne pouvez pas augmenter les salaires, d'autres formes de gratification financière peuvent être utilisées. Par exemple, dans la mesure où votre entreprise reste bénéficiaire, pourquoi ne pas mettre en place un système de participation ou d'intéressement (voir le lexique ci-contre), ce qui permettrait d'augmenter la rétribution des collaborateurs sans toucher à la masse salariale. Facultatif quel que soit l'effectif, l'intéressement constitue un excellent levier pour maintenir la motivation des salariés, du moment que les objectifs fixés sont atteignables. «Intéressement et participation sont des outils efficaces pour motiver les équipes en temps de crise», estime le consultant RH Pierre Vergnaud. Par ailleurs, ils ne pénalisent pas la société puisque le bonus n'est versé que si les résultats sont au rendez-vous. Et ils bénéficient tous deux d'avantages importants sur les plans social et fiscal.

D'autres entreprises opteront pour le versement de primes. «Contrairement à l'augmentation de salaire, la prime n'a pas d'effet report sur les années suivantes», souligne Pierre Vergnaud. C'est la solution qu'a choisie Brigitte Macherez, cogérante de La Soissonnaise des Bois, une PMI spécialisée dans la fabrication de charpentes, parquets, lambris et autres produits en bois pour le bâtiment. Frappée par la compression de la demande, la société a été obligée de réduire sa production et donc de supprimer le volant d'heures supplémentaires dont bénéficiaient ses neuf salariés. Elle a, en outre, fermé ses portes durant les fêtes de fin d'année, contraignant ses collaborateurs à prendre deux semaines de vacances. En contrepartie de ces concessions, Brigitte Macherez a distribué des primes d'une valeur égale à un mois de salaire. «L'année 2008 a été économiquement bonne», explique la dirigeante. Pour elle, cette prime permet de «préparer l'avenir en conservant l'implication des salariés». Malgré les mesures de rigueur - la suppression des heures supplémentaires représente, en moyenne, un manque à gagner de 100 euros bruts par mois et par salarié -, les équipes de La Soissonnaise savent que l'entreprise récompensera leurs efforts quand la conjoncture sera de nouveau au beau fixe.

Témoignage
Grâce à notre système de rémunération, nos collaborateurs restent motivés

Michael Guez, dirigeant de Scopeo


Chez scopeo, tous les collaborateurs sont logés à la même enseigne: une partie de leur salaire dépend de leurs résultats.
«Du stagiaire à la direction générale, nous avons mis en place un système qui permet à tout le monde de faire évoluer ses revenus en fonction de la réalisation d'objectifs précis», indique Michael Guez. Par exemple, un chef de projet pourra avoir une prime s'il apporte une nouvelle affaire et permet à un commercial de conclure une vente. Parallèlement, la PME dispose aussi d'un plan de participation: une partie des bénéfices est donc reversée aux collaborateurs en fin d'année. Le dirigeant considère son système de rémunération comme particulièrement efficace, surtout en période de vaches maigres: «Nos salariés restent motivés car ils sont impliqués dans la réussite de nos projets.» Bien qu'il estime que son entreprise est «relativement épargnée par la crise», le dirigeant a décidé, récemment, de congédier des commerciaux durant leur période d'essai. La raison? «Nous sommes un peu frileux. Et nous avons besoin de personnel immédiatement efficace.»


SCOPEO - Repères
- Activité: Webmarketing
- Villes : Paris (VIIIe arr.) et milan
- Forme juridique: SARL
- Dirigeant: Michael Guez, 36 ans
- Année de création: 2003
- Effectif: 20 salariés et 10 consultants indépendants
- Chiffre d'affaires 2008: 1 m Euros
- Résultat net 2008: 30 kEuros

Soigner le management. Au-delà des leviers financiers, des actions peuvent aussi être menées au niveau des ressources humaines et du management. Pour maître Jean-Paul Richon (cabinet Fidal), cette période de ralentissement de l'activité - et donc de relative disponibilité des collaborateurs - est propice à la mise en place de programmes de formation: «L'entreprise fait d'une pierre deux coups, argumente-t-il. D'une part, elle comble ses faiblesses, d'autre part, elle offre un projet à ses salariés.» D'une façon générale, les experts s'accordent à affirmer que la crise constitue une occasion hors pair de resserrer les liens et d'impliquer les salariés dans la survie de leur société. Selon Nathalie Olivier, consultante et formatrice en ressources humaines, «les dirigeants de petites structures peuvent faire fonctionner la solidarité». Et lancer, par exemple, un appel à la créativité et au bon sens de chacun: «En contact avec le terrain, les salariés sont souvent en mesure de pointer du doigt des dysfonctionnements», note la consultante. En se sentant écoutés, les collaborateurs adhèrent plus aisément au projet d'entreprise, même si celui-ci passe par un plan de rigueur.

@ MELISBACK/FOTOLIA/LD

LEXIQUE
Participation et intéressement: des modes de rémunération alternatifs

- La participation est un dispositif légal permettant la redistribution aux salariés d'une partie des bénéfices réalisés par leur entreprise. Elle est obligatoire dans les sociétés de plus de 49 salaries. La participation doit respecter certaines caractéristiques pour ouvrir droit aux exonérations sociales et fiscales. Tout d'abord, les sommes versées doivent être aléatoires et résulter d'un calcul réalisé à partir du bénéfice net de l'entreprise. Par ailleurs, l'accord de participation doit s'appliquer à tous les collaborateurs, quelles que soient les performances individuelles. Enfin, les sommes versées doivent être plafonnées à 75% du plafond annuel de la sécurité sociale (soit 25 700 euros en 2009). Les sommes excédant cette limite sont réintégrées dans l'assiette des cotisations sociales.


- L'intéressement est facultatif et dépend des performances de l'entreprise. Les primes d'intéressement peuvent être identiques pour tout le personnel ou, au contraire, liées aux salaires ou à la durée de présence dans l'entreprise au cours de l'exercice (l'accord peut combiner tous ces critères). La prime versée à chaque salarié est plafonnée à la moitié du plafond annuel de la sécurité sociale (environ 17 000 euros). Comme pour la participation, l'intéressement bénéficie d'exonérations sociales et fiscales. Les primes ne sont pas considérées comme des salaires et ne sont pas prises en compte pour le calcul du smic, des congés payés, des primes et gratifications, ni des différentes indemnités liées au départ du salarié de l'entreprise. Par ailleurs, l'intéressement est exonéré de charges sociales, tant pour l'employeur que pour le salarié. Il est également déductible du bénéfice imposable de l'entreprise et exonéré de taxe sur les salaires. A noter qu'en août 2008, le gouvernement a mis en place un crédit d'impôt de 20% pour les entreprises qui concluront un accord d'intéressement des salariés avant le 31 décembre 2014.

A LIRE

PRENEZ LE POULS DE VOS COLLABORATEURS
Evaluer le climat social de votre entreprise, par Hubert Landier, Editions d'Organisation 2008, 25 euros.

Démystifier le dialogue social. La conjoncture économique peut également favoriser l'arrivée des organisations syndicales. «En période de crise, une certaine forme de syndicalisme radical peut émerger, décrit Henri Vacquin, sociologue des organisations et consultant en risques sociaux. Or, cette période n'est pas, par nature, propice à la négociation et à la signature d'accords.» D'autant qu'avec la récente réforme sur la représentativité syndicale (lire l'encadré ci-dessus), les organisations ont intérêt à accomplir un véritable travail de fond pour être plus présentes dans les PME et PMI. Cependant, cette nouvelle donne dissimule une opportunité pour les employeurs. «L'entreprise est devenue le coeur de la négociation puisque des accords signés localement peuvent déroger aux accords de branche», analyse maître Jean-Paul Richon. Tout l'enjeu est de démystifier le dialogue social entre représentants du personnel et dirigeants d'entreprise pour aboutir à des accords gagnant-gagnant. La crise économique peut donc avoir un effet vertueux. «La conjoncture va réduire les revendications idéologiques au profit d'un plus grand pragmatisme», assure le consultant RH Pierre Vergnaud.

Enfin - et c'est sans doute le pire scénario à long terme pour une PME -, la détérioration du climat social peut engendrer une hausse du turnover. «Même en période de crise, les talents restent très convoités», affirme Nathalie Olivier. C'est particulièrement vrai pour les cadres-clés. Ces profils à forte valeur ajoutée gardent un véritable potentiel d'attractivité, notamment auprès de vos concurrents. «Quand une entreprise est malmenée, c'est l'encadrement qui se fatigue le plus vite, car il fait quotidiennement face aux problèmes», constate le sociologue Henri Vacquin. Un point de vue que partage Pierre Vergnaud. Pour lui, les salariés aux compétences rares vont essayer de profiter de la crise pour «valoriser leur savoir-faire» et «aller proposer leurs services ailleurs».

Perdre ses meilleurs éléments en temps de crise, c'est l'une des craintes d'Hervé Cadenne, p-dg de T&M Hivet, une PMI de 60 salariés spécialisée dans la fabrication de moules pour l'injection. Pour conserver ses talents, le dirigeant ne mise pas seulement sur la rémunération. Il associe ses coéquipiers à de nouveaux projets d'entreprise. En 2009, par exemple, T&M Hivet a lancé une démarche qualité dans l'objectif de décrocher un certificat Iso 9001. «Tous les collaborateurs ont été sollicités pour participer à ce vaste projet et définir, ensemble, les nouvelles méthodes de production», explique le dirigeant. Une implication de tous les services qui semble porter ses fruits, puisque «les salariés restent très motivés», affirme le p-dg. Il faut dire que la PMI investit, en outre, dans la formation: elle va y consacrer environ 50 000 euros cette année, soit 20 000 euros de plus que le seuil minimal imposé par la loi. «De cette façon, nous serons plus forts quand viendra le moment de rebondir.»

A SAVOIR
La nouvelle loi sur la représentativité syndicale change la donne

La loi du 20 août 2008 sur la démocratie sociale dans les entreprises a apporté deux changements importants au niveau de la représentativité syndicale et de la négociation des accords depuis le 1er janvier.


- La représentativité
Pour être représentatif au sein d'une société, un élu doit désormais obtenir au moins 10% des suffrages exprimés lors du premier tour des élections professionnelles (c'est-à-dire lors des élections du comité d'entreprise, de la délégation unique ou des délégués du personnel). En outre, un syndicat ne pourra plus désigner un salarié comme délégué syndical si ce dernier n'a pas présenté sa candidature aux élections professionnelles et s'il n'a pas obtenu ces fameux 10% des voix exprimées.


- La négociation d'accords internes à l'entreprise
Les accords collectifs d'entreprise sont valables s'ils sont signés par un ou plusieurs syndicats ayant obtenu au moins 30% des suffrages lors du premier tour des élections professionnelles. Dans les entreprises de moins de 200 salariés sans délégué syndical, et dans celles de moins de 50 salariés où aucun délégué du personnel n'a été désigné délégué syndical, ce sont les représentants du personnel élus qui négocient les accords. seul bémol: ils doivent avoir recueilli au moins 50% des suffrages lors des dernières élections professionnelles. Enfin, dans les entreprises sans délégué syndical ni représentant du personnel, un salarié peut être mandaté par un syndicat représentatif au niveau de la branche pour mener des négociations. Dans ce cas, l'accord doit être ratifié par au moins 50% des salariés de l'entreprise.