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TOUS CES CHEMINS qui mènent à la croissance...

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Pour faire grandir votre PME, il existe de nombreuses pistes, plus ou moins rapides ou risquées. Comment choisir celle qui, à coup sûr, vous permettra de faire votre entrée dans la cours des grands? Activité, concurrence, international... Panorama des solutions pour devenir un champion de la croissance.

Quels leviers actionner pour se développer?

Innovation, export, distribution diversifiée, aucune PME ne prend la voie du développement de la même manière. Mais la clé du succès reste toujours la même: une méthode parfaitement adaptée aux différents objectifs fixés.

Changer de braquet, c'est motivant. Vous partez à la conquête de nouvelles cibles, sur des marchés méconnus. Des profils originaux viennent renforcer vos équipes et insufflent un air de changement. Certes, les obstacles à franchir sur le chemin sont impressionnants voire périlleux. Mais s'engager dans une nouvelle aventure vous fera grandir, économiquement et humainement. Attention aux pièges cependant! Un projet trop ambitieux, des actions précipitées, un manque d'investissement personnel et c'est votre stratégie qui s'écroule. Un plan de route détaillé, un accompagnement par des professionnels et des ressources adaptées sont autant de gages de réussite. Quels leviers devez-vous actionner pour doper votre croissance en mesurant les risques? Ils sont nombreux. Vous pouvez miser sur la diversification et l'innovation, sur l'optimisation de votre circuit de distribution, sur le rachat d'un concurrent ou sur les marchés internationaux. Aucune méthode n'est sûre. Tout dépend de vos objectifs, de vos moyens et de votre état d'esprit. Et ce dernier point est capital. Des freins psychologiques comme le dépassement du seuil des 50 salariés ou la crainte de déléguer entrent en ligne de compte. Dites-vous que quelle que soit la taille de votre entreprise, vous êtes tous les jours confrontés à des problèmes. Impossible d'y échapper. Mais une fois plus grand, vos soucis ne seront pas nécessairement insurmontables, seulement différents. Et si vous vous êtes préparé et suivez un plan de route cohérent, les risques d'échec s'amenuisent considérablement.

Innovation toute. Prenez les membres de CroissancePlus, un réseau de dirigeants d'entreprise dont la croissance sur les trois derniers exercices se monte à 15 %. Ces entrepreneurs estiment dans un sondageEtude réalisée auprès d'un échantillon de 150 dirigeants, représentatif des entreprises de croissance., publié fin 2010, que l'innovation et la stratégie commerciale sont des moteurs de croissance. A noter que 28 % de ces dirigeants ont investi davantage en R & D en 2010 qu'en 2009. Portés par le retour de l'activité, ces entrepreneurs relancent leurs investissements.

La croissance n'est pas le fruit du hasard...

Développer l'activité de son entreprise ne procède pas de décisions hasardeuses, mais relève d'une démarche pragmatique. En premier lieu, il s'agit d'y voir plus clair. Prendre le temps d'effectuer un état des lieux précis de la situation dans son environnement et disposer d'indicateurs de pilotage d'activité permet de percevoir de façon factuelle l'évolution de son marché, les produits ou services les plus rentables, le profiling des clients selon leur activité, taille, région, les concurrents les plus prégnants... En second lieu, discuter et échanger avec ses pairs permet de partager des visions, des idées nouvelles qui, parce qu'elles ont réussi -ou échoué- dans d'autres domaines, murissent la réflexion du chef d'entreprise. Enfin, il n'est pas de croissance qui tienne sans un système de gestion structuré pour la soutenir et la contrôler: maîtrise des liquidités, gestion des clients, contrôle des coûts... Les fruits de la croissance ne sont décidément pas ceux du hasard.

METHODE1
Diversification: nouvelles gammes et/ou nouvelles cibles?

Se lancer dans de nouvelles activités permet à une PME de se créer de belles opportunités de business et de développement. Reste que cette présence sur des nouveaux marchés implique, en amont, un travail sur l'émergence d'idées.

Imaginons une PME spécialisée dans la fabrication de lits en merisier pour les particuliers. Ebranlée par une concurrence féroce, touchée de plein fouet par des turbulences économiques ou confrontée à un désamour pour ce type de bois, elle n'a d'autres solutions pour se développer que de se diversifier.

Deux types de solutions s'offrent alors à elle. Premier cas de figure: la PME élargit ses prestations afin de proposer une offre complète à ses clients actuels en ajoutant à son catalogue des lits en chêne ou en pin et des tables de chevet, par exemple. C'est son savoir-faire transposé à d'autres produits qui sert de base à sa diversification. « L'entreprise capitalise sur ce qu'elle a déjà: la valeur de sa marque et son portefeuille clients, analyse Gérard Baillard, directeur de Mercuri International Business Partners, pôle conseil aux PME en marketing opérationnel et en efficacité commerciale. La méthode est simple et peu risquée. » Qu'a-t-elle à mobiliser hormis ses commerciaux puisqu'elle possède déjà (au moins en partie) l'outil de production et les compétences? A la clé, des gains liés aux synergies et une meilleure répartition du risque voire sa diminution. A condition de se situer sur un marché en croissance.

Gardons cette même entreprise pour un deuxième cas de figure. Aujourd'hui ses clients sont entièrement équipés en lits, tables de chevet et autres meubles. « Comme la PME couvre l'intégralité de leurs besoins, elle n'a d'autre choix que de cibler une nouvelle population », indique l'expert. Laquelle pourrait être le secteur B to B en ciblant des chaînes d'hôtels ou les pensionnats. « Plus longue et plus coûteuse, cette démarche nécessite un véritable plan de conquête et une adaptation de son offre. La diversification de la clientèle s'avère donc relativement risquée », selon Gérard Baillard.

Des solutions en interne et en externe. Il existe deux méthodes pour mener à bien un projet d'évolution de sa gamme et/ou de sa clientèle: le rachat de société et le développement en interne via la recherche et développement (R & D) si besoin. La croissance externe permet d'élargir un portefeuille d'activités et de clients très rapidement. « Mais un tel investissement limite considérablement le droit à l'erreur », prévient l'expert. C'est la raison pour laquelle Claude Duplaa, directeur associé de Panoptes Partners, cabinet de conseil en organisation, management et stratégie, recommande plutôt « de tester au préalable le marché en recourant à des solutions intermédiaires ». A savoir un partenariat commercial permettant à l'entreprise de compléter son catalogue en vendant les produits d'une autre en échange d'une commission. Les deux structures peuvent aussi commercialiser une offre packagée voire monter une affaire dont les coûts et les risques sont partagés. Un rachat suppose, quant à lui, un immense travail de synergie entre services et une problématique RH de taille. Plus lente, progressive et homogène est la croissance interne. Au dirigeant de miser sur ses propres ressources (humaines et techniques) pour lancer de nouveaux produits. Encore faut-il pour cela qu'une idée émerge à un moment donné.

« L'innovation est à la portée de toutes les PME... tout du moins de celles qui dressent leurs antennes, affirme Claude Duplaa. Les actions à engager sont simples et n'exigent pas de moyens colossaux. Commencez par vos salariés. » Confrontés tous les jours à vos process et outils, ils sont bien placés pour apporter des remarques pertinentes sur l'évolution de vos méthodes et produits. Les commerciaux en contact direct avec vos clients doivent faire remonter leurs impressions et leurs besoins. « L'idéal est de favoriser la mise en commun de toutes les idées à travers des réunions dédiées à l'innovation mélangeant des représentants de tous les services », estime l'expert. Vous avez également intérêt à sonder vos partenaires ( fournisseurs, sous-traitants ou revendeurs) pour recueillir leurs suggestions. Enfin, en tant que chef d'entreprise, vous avez un rôle majeur à jouer. Même si vous manquez de temps, il est vivement conseillé de vous ouvrir au monde. Comment? Un travail de veille de qualité sur l'actualité de votre marché en France, comme à l'étranger, et sur vos concurrents vous permet de connaître les dernières évolutions dans votre domaine mais aussi de détecter des brèches où vous engouffrer. N'hésitez pas non plus à échanger avec vos pairs notamment dans le cadre des réseaux professionnels. Outre les traditionnels syndicats patronaux comme le Medef et la CGPME, la France compte des organisations dynamiques et portées sur l'innovation et l'échange . Seul un socle de connaissances solides vous permettra de sélectionner parmi plusieurs idées celle qui mérite de bâtir une véritable stratégie de diversification.

ZOOM
APPUYEZ-VOUS SUR LES RESEAUX

Envie de discuter innovation? Voici une liste non exhaustive de réseaux où les dirigeants peuvent échanger et discuter:
- Le Centre des jeunes dirigeants (Cjd.net)
- CroissancePlus (Croissanceplus.com)
- Le Comité Richelieu (Comite-richelieu.org).
- La Jeune chambre économique française (Jcef.fr)
- Les chambres de commerce et d'industrie (Cci.fr). N'oubliez pas les réseaux locaux. Ces clubs ou associations s'inscrivent dans une logique de défense de leurs intérêts et de promotion de l'entrepreneuriat sur leur territoire.

GERARD BAILLARD, directeur de Mercuri Internationa Business Partners

Plus longue et plus coûteuse, la diversification de la clientèle nécessite un véritable plan de conquête et une adaptation de son offre.

PHILIPPE GRIMMINGER, p-dg d'APG

PHILIPPE GRIMMINGER, p-dg d'APG

TEMOIGNAGE
Proposer de nouveaux services nous permet de tabler sur une croissance de 15 % en trois ans

Aujourd'hui, les activités d'APG s'articulent autour de trois métiers: la distribution de matériel informatique et bureautique, le conseil en architecture de réseaux et la maintenance. Les clients de Philippe Grimminger, un millier de TPE-PME régionales, peuvent désormais se reposer entièrement sur lui pour tout ce qui a trait à leur système informatique. « Un atout face à des dirigeants soucieux de ne pas multiplier les interlocuteurs et les offres commerciales », estime le p-dg. C'est ce constat qui l'a poussé à se diversifier, au début des années 2000. Mais pas seulement. Le passage de l'analogique au numérique, à la même période, a radicalement modifié le paysage de l'impression, son coeur de métier historique. Le copieur devenant un outil multifonction, intégré dans le réseau informatique, APG se devait de maîtriser de nouvelles connaissances technologiques. « Pour convaincre les clients actuels et conquérir des prospects, il nous a fallu prouver que nous étions compétents dans les nouveaux services proposés », indique le chef d'entreprise. Dans un premier temps, Philippe Grimminger fait en sorte d'obtenir les certifications délivrées par les fabricants. Puis, il recrute au fil des années des collaborateurs spécialisés et multiplie les sessions de formation de façon à constituer une équipe efficace au niveau technique et commercial. Persuadé que le développement d'APG passe par les services davantage que par la seule vente de produits, le Parisien continue d'offrir de nouvelles prestations. Il mise par exemple sur la hot line payante, récemment mise en place, pour tenir son objectif de croissance de son chiffre d'affaires de 15 % à l'horizon 2014. Et pour accélérer les choses, il songe à reprendre cette année une société évoluant dans le même environnement professionnel.

APG - Repères

- ACTIVITE: Distribution et maintenance de matériel informatique
- VILLE: Paris (XVIIe arr.)
- FORME JURIDIQUE: SA
- DIRIGEANT: Philippe Grimminger, 49 ans
- ANNEE DE CREATION: 1992
- EFFECTIF: 25 salariés
- CA 2010: 8 MEuros
- RN 2010: 400 kEuros

METHODE 2
Multipliez les canaux de distribution

Intégrer un nouveau mode de commercialisation dans sa stratégie de vente permet de multiplier les occasions de contacts et donc celles de conclure des transactions. Mais tous les circuits ne sont pas forcément adaptés à votre activité.

Pour arriver jusqu'au client, un produit doit emprunter un circuit. Plus ou moins court et plus ou moins rentable. Et si vous construisiez une route supplémentaire de façon à augmenter vos chances de toucher le client final? C'est l'intérêt d'une stratégie de distribution multicanal affûtée. Chaque mode a des atouts mais aussi des limites.

Une e-boutique en propre. Internet est le premier canal qui vient à l'esprit. Mais, créer un site marchand (lire le dossier p. 79) requiert un savoir-faire. Jean-Philippe Lamonica, p-dg d'Ellipsa, cabinet de conseil en stratégie et management, spécialisé dans l'optimisation de la distribution multicanal, recommande d'y commercialiser une collection à part pour ne pas concurrencer vos revendeurs par exemple. «Les dirigeants sous-estiment l'investissement humain et financier que la gestion et l'animation d'une e-boutique supposent», regrette l'expert. Le travail pour générer du trafic et des ventes est important et suppose de solides compétences.

- Stratégie conseillée pour les entreprises prêtes à investir en temps et en argent ou qui veulent goûter àl'export.

- Stratégie déconseillée pour celles qui cherchent des débouchés rapides ou commercialisant des produits nécessitant démonstration ou personnalisation.

Le déstockage sur le Web. Des sites comme Venteprivee.com vous permettent d'écouler vos invendus et de libérer de l'espace dans vos entrepôts et en rayons (lire le témoignage ci-contre). Quelques jours sur leur page d'accueil boosteront également votre notoriété. Les acheteurs de ces sites choisissent dans vos collections les produits qui les intéressent. Durs en négociations, ils vous obligeront à rogner vos marges. De combien? Secret défense. Mais généralement les prix affichés sont inférieurs de 50 % à ceux affichés en boutique.

- Stratégie conseillée pour les entreprises en B to C qui produisent plusieurs collections par an.

- Stratégie déconseillée pour celles dont le prix des articles est très bas ou qui recherchent un débouché sur le long terme.

Des boutiques à vos couleurs. Les rai sons d'ouvrir des magasins à son nom sont multiples. Primo, c'est indispensable pour mailler un territoire délaissé par vos revendeurs. Secundo, vous pouvez commercialiser par ce biais une nouvelle gamme à destination d'une population qui n'est pas celle à laquelle ils s'adressent. Tertio, vous pouvez miser sur des entrepreneurs indépendants pour ouvrir les points de vente via la franchise, par exemple. L'intérêt est aussi sur le moyen terme, selon Jean-Philippe Lamonica: «La PME noue un lien avec le client final au moment de l'acte d'achat, fort utile pour faire évoluer la gamme».

- Stratégie conseillée pour les pure players et les entreprises qui veulent développer leur marque.

- Stratégie déconseillée pour celles qui ont un lien fort avec leurs revendeurs.

Les revendeurs. Mettre en place un réseau externe, de détaillants revendeurs par exemple, démultiplie votre force de frappe commerciale. «Vous touchez ainsi des clients que seule une force de vente interne nombreuse et coûteuse vous permettrait de cibler», explique Edouard Benguigui, responsable du département marketing et actions commerciales du cabinet de formation Demos. Mais vous perdez en même temps la maîtrise (au moins partielle) de votre distribution et de votre image. D'où la nécessité de trier sur le volet vos revendeurs. Et de s'assurer que vos produits sont bien mis en avant. Cela suppose un effort d'animation et de fidélisation.

- Stratégie conseillée pour les entreprises dont les produits ont un potentiel auprès d'une large cible.

- Stratégie déconseillée pour celles qui misent sur une identité forte de leur marque.

Le téléachat. Ce mode de vente via une émission du type M6 Boutique ou Téléshopping joue sur l'impulsivité: les téléspectateurs sont invités à commander de suite, au risque de passer à côté d'une promotion. Les produits sont présentés en situation. «La démonstration et les témoignages d'utilisateurs rassurent les prospects installés devant leur écran», analyse Jean-Philippe Lamonica (Ellipsa). Il rappelle que la télévision est présente dans plus de neuf foyers sur dix en France. Les produits sont achetés avec une ristourne (jusqu'à 20 %) par la chaîne qui s'occupe du stockage et de l'envoi. « Reste que ces programmes touchent principalement des personnes au foyer, retraitées ou sans emploi », pointe Edouard Benguigui (Demos).

- Stratégie conseillée pour les entreprises qui ciblent la ménagère ou les seniors.

- Stratégie déconseillée pour celles qui veulent toucher les jeunes ou qui souhaitent développer durablement leurs ventes.

OLIVIER FLAHAULT, président d'incidence

OLIVIER FLAHAULT, président d'incidence

TEMOIGNAGE
Nous déstockons sur Vente-privee.com

En mai, les 11 millions de membres de Vente-privee.com pourront acheter des objets de décoration pour la maison estampillés Incidence. Depuis 2009, à l'automne et au printemps, la PME francilienne utilise le célèbre site de déstockage pour écouler, en quelques jours, les invendus de ses deux collections annuelles. Chacune est composée de 400 nouveautés conçues en interne, fabriquées en Asie et commercialisées via un réseau de 1 200 détaillants multimarques qui représente 95 % du chiffre d'affaires. Auparavant, le dirigeant, Olivier Flahault, faisait affaire uniquement avec des déstockeurs étrangers « afin de ne pas affaiblir la marque sur le territoire français ». Mais les atouts de Vente-privee.com l'ont amené à changer son fusil d'épaule. Pour des marges similaires, sur lesquelles il reste discret, le site offre un environnement de vente qui met en valeur le produit, même proposé à 50 % de son prix boutique, et leur assure une visibilité maximale. « Naturellement, nous offrons toujours à nos revendeurs la possibilité d'acquérir les fins de séries à prix soldés avant de les proposer au site », précise le quadragénaire. En cas d'incompréhension, ce dernier leur présente un «argument massue»: plus la marque sera connue du grand public, plus les consommateurs franchiront le seuil des boutiques et gonfleront leur chiffre d'affaires. Une démonstration qui vaut aussi pour les deux magasins que possède la PME à Paris et Caen, Vitrine d'Incidence.

INCIDENCE - Repères

- ACTIVITE: Création et commercialisation d'objets décoratifs
- VILLE: Meudon (Hauts-de-Seine)
- FORME JURIDIQUE: SAS
- DIRIGEANT: Olivier Flahault, 46 ans
- ANNEE DE REPRISE: 2005
- EFFECTIF: 38 salariés
- CA 2010: 7 MEuros

METHODE 3
Croquez vos concurrents pour croître rapidement

Acquérir une entreprise rivale permet un développement rapide. A la clé des synergies de coûts et une croissance facilitée. Reste à trouver la perle rare, qu'elle soit à vendre et à un tarif abordable.

«C'est un moyen, pas une finalité. » Martine Story, directrice générale d'Althéo, cabinet conseil en reprise d'entreprise est claire sur la question. « Le rachat d'un concurrent doit toujours s'intégrer dans un projet prédéfini de croissance sur trois ans. » Cette démarche s'inscrit alors dans une stratégie soit offensive, soit défensive.

Dans le premier cas de figure, faire sienne une entreprise concurrente permet par exemple d'atteindre une taille critique. Ses positions ainsi accrues, l'acquéreur pèse davantage face aux fournisseurs, aux distributeurs et aux clients. Un avantage pour tenter d'imposer ses conditions ou ses prix. Autre raison de se lancer: l'envie ou le besoin d'acquérir une marque ou des ressources spécifiques comme les compétences, le savoir-faire, les techniques, les brevets ou les clients stratégiques. Absorber un rival facilite également la conquête de clients sur certaines zones géographiques où la société est peu ou pas présente. Mais aussi d'accéder à des marchés dont les barrières à l'entrée, notamment réglementaires, ont déjà été franchies par la structure convoitée.

Sur un secteur mature ou en déclin, seul le changement de taille évite de disparaître. Il s'agit alors d'une stratégie défensive. Les entreprises l'adoptent également pour entraver le développement d'un concurrent prometteur. Ou compenser l'érosion naturelle de son portefeuille clients. Quelle que soit la stratégie, qu'attendre d'une opération de croissance externe? D'une part, des synergies en termes de coûts. Les ressources sont partagées et les dépenses rationalisées, par exemple au niveau des services généraux. D'autre part, un développement rapide et facilité par l'acquisition d'un réseau de distribution, d'une force de vente additionnelle, de brevets ou de compétences.

Le processus d'achat. Une fois déterminé si faire tomber un rival dans son escarcelle constitue un projet de croissance judicieux, il s'agit de définir un cahier des charges. Ce document liste les critères de sélection (taille, technologie, type de clientèle, localisation, ressources allouées, etc.) . « Même si vous avez déjà un nom en tête, mieux vaut ne pas se focaliser sur une seule société », recommande Martine Story pour qui une telle attitude limite les chances de mener à bien le projet de croissance externe. En effet, l'objet de votre désir n'est peut-être pas à vendre! Ou au dessus de vos moyens. Et attention à la fausse bonne affaire! Une entreprise reprise à la barre du tribunal suppose un investissement commercial et RH considérable. Si l'entreprise convoitée n'est pas officiellement à vendre, le dirigeant a tout intérêt à arriver masqué face à ses homologues lorsqu'il tâte le terrain, selon l'experte. Un intermédiaire (un représentant de votre chambre consulaire, de l'association cédants et repreneurs d'affaires ou encore un consultant privé) se charge de convaincre le chef d'entreprise avant de dévoiler l'identité de l'acheteur potentiel. Aux dires de l'experte, les refus catégoriques de vendre à un concurrent sont rares. Le chef d'entreprise voit plutôt d'un bon oeil la candidature d'un pair qui connaît le marché. « Sa légitimité est rassurante », explique-t-elle.

MARTINE STORY, directrice générale d'Althéo

Le rachat d'un concurrent doit toujours s'intégrer dans un projet prédéfini de croissance sur trois ans.

METHODE 4
L'export, un marathon salutaire

Étude de marché, prospection, distribution, implantation. Tous ces éléments doivent être maîtrisés pour se tailler une part du gâteau à l'échelle mondiale. Nos conseils pour partir avec succès à la conquête du monde.

Pourquoi mettre le cap sur l'international? Le resserrement du marché national, devenu mature ou fortement concurrentiel, vous oblige à chercher un relais de croissance hors de nos frontières. Voilà la raison principale. D'autres peuvent émerger en parallèle: l'envie de diversifier son portefeuille clients pour réduire les risques de dépendance ou une stratégie de déploiement offensive. En tout état de cause, prospecter à l'étranger permet tout simplement de développer ses ventes. Mais attention, gardez en tête que les résultats sont rarement immédiats. Vous embarquez dans une aventure où le ROI est souvent long et où la volonté d'investissement du dirigeant et de ses équipes peut faire la différence.

Première étape avant de se lancer dans l'international: identifier des marchés cibles, ceux qui offrent les chances de réussite les plus fortes. Laure Vigliano, consultante indépendante en développement international, déconseille vivement aux dirigeants de fonctionner «au feeling» et d'opter pour des pays qu'ils apprécient pour des raisons personnelles. « La décision est à prendre à partir de critères objectifs », insiste-t-elle.

Impossible donc de faire l'impasse sur une étude de marché en bonne et due forme pour mesurer l'accessibilité, le potentiel et les risques de la destination envisagée. « Rien de plus efficace pour commencer à collecter des informations sur un marché que de s'y rendre », affirme la consultante. Laquelle recommande d'arpenter les allées d'un salon professionnel de son secteur d'activité comme simple visiteur dans un premier temps. Les discussions sur place avec les acteurs (exposants, distributeurs, etc.) permettent de dénicher des opportunités (un agent à la recherche d'une nouvelle carte) et de cerner d'éventuels écueils (législation restrictive, pratiques commerciales opposées aux vôtres). La familiarisation avec le marché passe également par un échange avec des pairs implantés sur place, voire par un petit tour dans les magasins locaux. Ubifrance, l'agence française pour le développement international des entreprises, tout comme les chambres de commerce et d'industrie françaises à l'étranger et les cabinets conseils peuvent se charger de la logistique (inscription, hôtel, prise de rendez-vous, déplacements). Comptez alors de 500 à 3 000 euros HT pour un établissement public, le double pour un conseil privé. Naturellement, les données amassées lors de cette visite ne suffisent pas pour établir une feuille de route convenable. « Il vous faut obtenir des informations précises sur l'état de la concurrence, les réseaux de distribution (détaillants, grossistes), la qualité des infrastructures, les comportements d'achat et la situation politico-économique », liste Aurélien Giraud, délégué régional d'Ubifrance en Midi-Pyrénées. Où chercher? Les conseillers du commerce extérieur de la France (CCEF), des bénévoles au service de PME, jouissent d'une expérience certaine du marché visé et d'un carnet d'adresses fourni. Les CCI françaises sur place mettent à votre disposition, pour quelques centaines d'euros, des fiches de renseignements sur le pays, voire sur un secteur d'activité en particulier. Enfin, Ubifrance commercialise des études de marché complètes pour 3 000 euros HT environ.

Stratégie de pénétration. Une fois tous ces éléments en main, vous êtes en mesure de choisir ce que vous allez exporter (tout ou partie de votre offre), auprès de quelle cible (similaire à la française ou différente), à quel prix (attention au maintien de marges suffisantes) et par quel canal (vente directe ou indirecte). C'est alors le moment de lancer un plan de prospection. Plusieurs options s'offrent à vous. Vous pouvez confier cette mission à un agent commercial local, ou à un volontaire international en entreprise (lire l'encadré p. 55), ou encore à un salarié de votre équipe. « Tout dépend de votre besoin de maîtrise sur son action, de vos moyens financiers et de l'expertise de vos collaborateurs », souligne Aurélien Giraud. Dans tous les cas, veillez à lui procurer des outils pour l'aider dans son travail (brochures et catalogues reprenant vos conditions de ventes et vos tarifs) et à le manager de près. « Ce qui revient, entre autres, à construire avec lui un business plan dans lequel figurent des objectifs clairs et des échéances dans le temps permettant de mesurer la progression du projet», précise la consultante indépendante, Laure Vigliano. «Au bout de quelques mois, si les commandes sont récurrentes et le volume d'affaires conséquent, la question se pose de l'implantation dans le pays », souligne Aurélien Giraud (Ubifrance) pour qui il est inconcevable de s'installer d'office sans avoir évalué le potentiel commercial. « Une présence sur place via un bureau de représentation, puis une filiale (ou une joint-venture) rend possible un meilleur contrôle du marché», argumente-t-il.

A SAVOIR
Des coups de pouce bienvenus

Plusieurs organismes ou dispositifs peuvent participer au financement de votre projet:
- Les subventions Sidex d'Ubifrance: www.ubifrance.fr
- Le crédit d'impôt export: www.exporter.gouv.fr
- Le prêt pour l'export (PPE) d'Oséo: www.oseo.fr
- L'assurance prospection Coface: www.coface.fr
- Le fonds d'investissement Capital export: www.capital-export.com
- Le portage: www.partenariat-france.org et www.pactepme.org

DEFINITION
QU'EST-CE QUE LE VIE?

Le volontariat international en entreprise (VIE) permet de confier à un jeune de 18 à 28 ans une mission à l'étranger. D'une durée de six à 24 mois, elle est renouvelable une fois. Les missions sont décidées par l'entreprise: études de marché, prospection, renforcement d'équipes locales, etc. Ubifrance propose un vivier de candidats et aide à leur sélection. L'indemnité forfaitaire (entre 1 200 et 2 500 euros nets par mois) est exonérée de charges sociales.


Rens.: Civiweb.com, Ubifrance.fr ou 0 810 659 659.

STANISLAS DE REMUR, p-dg d'Oodrive

STANISLAS DE REMUR, p-dg d'Oodrive

TEMOIGNAGE
L'export permet de pallier un marché déjà mature en France

En 2010, Oodrive a réalisé 20 % de son chiffre d'affaires à l'international. Cette année, le dirigeant, Stanislas de Rémur, table sur 25 % et vise 30 %, dans trois ans. Pour cet éditeur B to B de solutions de gestion de fichiers, la croissance passe par une présence accrue à l'international, le marché français étant déjà mature. «Notre offre répond à des problématiques universelles et fonctionne en mode SaaS - hébergement en ligne des données - ce qui facilite son exportation, se réjouit le p-dg. Reste que nous devons trouver la meilleure manière de pénétrer ces nouveaux marchés. » Le déploiement hors des frontières débute en 2008 alors que la société connaît une croissance soutenue. Stanislas de Rémur lève 4 millions d'euros auprès d'un fonds de capital développement. Objectif: acheter une PME belge qui propose des solutions similaires aux siennes. Et qui dispose donc de personnel qualifié et d'un portefeuille clients solide. L'expérience avec quelques clients belges puis l'étude de marché interne validée par un cabinet spécialisé ont conforté sa décision d'acquérir BlueBackup (15 salariés). L'année suivante, mêmes causes, mais pas mêmes effets. Oodrive cible l'Espagne mais ne parvient pas à trouver la perle rare. Une filiale est alors créée où cinq salariés espagnols sont chargés de démarcher des revendeurs. Encore balbutiante, l'entité doit être rentable d'ici à un an. Mais Stanislas de Rémur espère trouver une société à son goût pour accélérer son implantation au-delà des Pyrénées. En attendant, ses efforts se portent sur l'Allemagne et Singapour. Fin 2009, deux bureaux de représentation y ont ouvert leurs portes. Aux manettes, deux commerciaux réalisent des analyses de marché. Suivra, en cas de retours positifs, la création d'une filiale sur place.

OODRIVE - Repères

- ACTIVITE: Edition e solutions de gestion de fichiers en mode SaaS
- VILLE: Paris (IIIe arr.)
- FORME JURIDIQUE: SA
- DIRIGEANT: Stanislas de Rémur, 38 ans
- ANNEE DE CREATION: 2000
- EFFECTIF: 120 salariés
- CA 2010: 12,5 MEuros