TRAVAILLER en FRATRIE, un long fleuve tranquille?

Que ce soit par envie, par opportunité ou inscrit dans l'histoire familiale, certains frères et soeurs décident d'unir leur destinée en dirigeant ensemble leur PME. Un mode de direction bicéphale, voire tricéphale, qui peut poser des problèmes, notamment lors des prises de décision. A moins qu'un partage tacite des rôles soit mis en place. C'est, en tout cas, ce qu'estime Jean-Hervé Sparfel. Il dirige avec ses frères, Pascal et Christophe, la société bretonne Sparfel, spécialisée dans le drainage des pelouses sportives. «Nous sommes indépendants les uns des autres. Concrètement, nous sommes tous à la tête de services différents, pour éviter de marcher sur les plates-bandes des autres», explique Jean-Hervé, qui s'occupe de la gestion financière. Quant à Pascal, il dirige la branche basée en Normandie, et Christophe, la filiale chargée des marchés internationaux. Le partage des rôles s'est fait en fonction de leurs compétences respectives et de leurs envies. Un cloisonnement qui porte ses fruits: les trois frères travaillent ensemble depuis plus de 14 ans. Et, sur cette période, le chiffre d'affaires de la PME est passé de 4 à 11 millions d'euros.

Une réussite exemplaire et sans anicroche mais, dans certains cas, des problèmes peuvent apparaître.

Car les relations entre frères et soeurs sont souvent complexes. «Il arrive que des tensions naissent dans l'entreprise, mais que l'origine du problème soit issue de la sphère familiale », décrypte Pascale Reinhardt, présidente de la Société française de coaching (SFC). Dans cette situation particulière, il n'y a pas de réelle solution, puisque le point de discorde est extraprofessionnel.

JEAN-HERVE SPARFEL, p-dg de la société Sparfel

Nous les trois à la tête de service différents afin d'éviter de marcher sur les plates-bandes des autres.

Décision collégiale

Qu'en est-il lorsque les conflits sont liés à des points de vue divergents sur le développement de la PME familiale? Ici, tous les actionnaires doivent se prononcer. Or, dans le cas d'une cogérance à parts égales - ce qui est courant entre frères et soeurs - qui tranchera en cas de litige? Pour Pascale Reinhardt, «il faut nommer un décisionnaire en dernier ressort avant l'apparition d'un conflit». Cela peut être écrit noir sur blanc dans un pacte d'actionnaires ou une charte familiale. Ces documents listent une série de règlements formels visant à concilier la gouvernance familiale et celle de l'entreprise. Ainsi, vous pouvez désigner une personne qui disposera d'un droit de veto lors des prises de décisions stratégiques.

Ou bien encore, vous pouvez définir que ces dernières soient prises à l'unanimité ou à la majorité absolue. Surtout, il est possible de formaliser les modalités de sortie d'un ou de plusieurs actionnaires.

Alexandre Guillaume et sa soeur Céline Boursin n'ont pas mis en place un mode décisionnel aussi formel. Ils dirigent MS, entreprise auvergnate de 70 salariés spécialisée dans le traitement des sables, des eaux et des boues. « Certes, nous avons déjà eu des différends, mais les grandes décisions sont toujours prises de façon collégiale», assure Alexandre Guillaume. Quant à sa soeur, elle estime que l'une des clés de la réussite est «de ne jamais parler du travail lors des réunions de famille». Et ce, afin de cloisonner au maximum vies privée et professionnelle.

CZERNIK - Repères

Depuis plus de 20 ans, Pierre, Philippe et Jacques Czernik gèrent l'entreprise familiale.

ACTIVITE: Vente et installation de vérandas, de fenêtres et de portes
VILLE: Colomiers (Haute-Garonne)
FORME JURIDIQUE: SAS
DIRIGEANTS: Philippe Czernik, 49 ans, Pierre Czernik, 43 ans et Jacques Czernik, 52 ans
ANNEE DE REPRISE: 1982
EFFECTIF: 45 salariés
CA 2010: 5,5 MEuros
RN 2010: NC

Ne jamais être seul

Diriger une entreprise avec ses frères et soeurs n'est donc pas exempt de tout risque. Mais lorsque l'entente est bonne, les relations fraternelles deviennent un véritable atout. La solitude est, en effet, l'une des principales difficultés rencontrées par les dirigeants. Généralement, ils n'ont personne vers qui se tourner quand le bateau tangue ou lorsqu'ils doivent prendre des décisions difficiles. Une situation inconnue pour une fratrie. «Nous ne sommes jamais isolés, affirme Jean-Hervé Sparfel (Sparfel). Nous partageons les réussites comme les échecs. Et nous pouvons toujours compter les uns sur les autres lors des moments difficiles. » Un point qui peut paraître anecdotique de prime abord, mais qui se révèle primordial sur le long terme.

Enfin, toujours sur le registre psychologique, Céline Boursin (MS) pense qu'il est plus aisé de développer une entreprise avec un membre de sa famille. «Nous avons été élevés avec les mêmes valeurs, souligne-t-elle.

Nous partageons une vision commune sur la manière dont nous voulons voir grandir la société. Et ce, sans avoir besoin d'en parler. » Un gain de temps et d'énergie indéniable pour les dirigeants.