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Le chef d'entreprise, ralentisseur d'innovation ?

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Le chef d'entreprise, ralentisseur d'innovation ?
© Rawpixel Ltd.

Le chef d'entreprise est-il l'innovateur en chef de son entreprise ? Non ! Ce qui était vrai au lancement de son activité ne l'est plus après quelques années. Il doit alors se transformer en stratège, qui planifie à long terme et encourage les autres à innover.

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British Airways a découvert 700 000 euros au fond des toilettes de ses avions ! Derrière cette phrase digne des meilleurs tabloïds britanniques se cache un pari réussi de l'entreprise. La compagnie a organisé un concours parmi ses employés afin de trouver des idées pour réduire le poids de ses avions. L'une d'entre elles était de détartrer la plomberie de ses appareils. L'économie en carburant sur un an a été chiffrée à 600 000 livres sterling pour l'ensemble de sa flotte.

Cette idée est-elle issue du boss de British Airways, depuis son bureau situé au dernier étage d'un building de la City à Londres ? Non ! Elle provenait de l'employé de ménage depuis sa salle de pause à Heathrow, entre deux rotations d'avions. Mais alors, si les chefs d'entreprises n'ont pas les idées les plus brillantes de leur organisation, deviennent-ils à terme une source d'inertie ?

Une critique aussi audacieuse sur un site dédié aux chefs d'entreprises ? "How shocking !" comme diraient nos meilleurs ennemis d'outre-Manche. Heureusement, la réponse à cette question est non. Tout comme penser qu'un projet se gère "depuis en haut". Aussi contre-intuitif que cela puisse paraître, les meilleurs projets d'une entreprise proviennent de ses employés, car ils ont une vision microscopique de leur entreprise. Ce qui provient impérativement d'en haut, en revanche, c'est la stratégie de l'entreprise, sa vision à long terme, son panorama macroscopique.

Pensez à ces comptables qui re-saisissent sur informatique des notes de frais fournies sur papier, à ces livreurs qui enchaînent les déplacements inutiles pour obtenir un tampon sur un bon de livraison, à ces acheteurs qui font un appel d'offres pour trois ramettes de papier car c'est la politique d'achat de l'entreprise depuis plus de 20 ans.

Vous n'êtes pas convaincu ? Pas de problème, voyons ensemble trois projets gérés sans impliquer ce qu'on appelle familièrement "la base" :

- en 2008, Qantas doit abandonner un projet de nouveau logiciel de gestion des pièces de rechange car inutilisable. La raison ? Le seul décisionnaire sur les fonctionnalités à inclure était le directeur financier, et non les futurs utilisateurs du logiciel...

- en 2017, l'armée afghane investit 28 millions de dollars dans un nouvel uniforme à motif forestier... alors que le territoire afghan ne compte que 2% de forêts. Raison invoquée ? Le ministre de la défense afghan avait apprécié les couleurs de cet uniforme.

- en 2018, le nouveau système de paie du gouvernement canadien a émis des paies incorrectes pour la moitié de ses fonctionnaires. Pourquoi ? De nombreuses règles comptables ont été ignorées par le ministère en charge du déploiement pour respecter le planning.

Vous voyez ? En haut, on voit plus loin. Mais en bas, on voit plus nettement. Chacun à sa place a un rôle à jouer dans les projets de l'entreprise. C'est parce qu'avant le budget, la rentabilité ou les risques, un projet est avant tout humain. Oubliez les humains, et votre projet échouera, même avec un budget astronomique, une rentabilité à deux chiffres et des risques réduits.

On peut véritablement parler de "budget humain". Pour mieux comprendre, prenons l'exemple d'un théâtre puisqu'un projet est comme une pièce qu'on met en scène. Les parties prenantes sont les suivantes.

La directrice du théâtre (la directrice de l'entreprise dans le cadre du projet)

Son objectif est de maintenir son théâtre à flots : elle doit donc jouer des pièces populaires. Son rôle sur les pièces est le suivant :

- elle choisit les pièces conformément à la stratégie de développement du théâtre (par exemple, elle se spécialise sur les comédies) et à leur rentabilité prévisionnelle.

- elle prend des risques calculés : elle évite par exemple de faire débuter trois pièces d'auteurs inconnus en même temps.

Et c'est tout ! Choisir les acteurs, la couleur des décors ou la marque des éclairages : tout cela n'est pas de son ressort. Son rôle est celui de la STRATEGE : elle donne la vision à long terme de l'entreprise.

Le régisseur (le sponsor, membre du comité directeur)

Il embrasse la vision stratégique du directeur. Il donne le cadre et les moyens pour faire réussir la pièce. Son rôle sur la pièce est :

- il a le pouvoir de peser sur le budget (pour acheter un équipement ou embaucher un intermittent supplémentaire par exemple).

- il coordonne les services techniques du théâtre (éclairage, décors, etc.) et grâce à sa position supérieure, il peut résoudre leurs désaccords (par exemple, trancher entre le chef décorateur qui veut utiliser ses lampes les plus modernes pour éclairer la scène comme Versailles et le metteur en scène qui souhaite une lumière tamisée).

Son rôle est celui du VISIONNAIRE : il connaît l'objectif et sait vaincre la résistance au changement pour y aboutir (par exemple, si les acteurs ne sont pas d'accord avec les choix de mise en scène).

Le metteur en scène (le responsable métier, expert fonctionnel)

C'est lui l'organisateur de la pièce. Il a toute latitude pour donner vie au spectacle : scène, acteurs, décors... mais doit rester dans le cadre donné par le régisseur (budget, date butoir, etc.). Son rôle est le plus étendu :

- il définit précisément les besoins pour éviter d'avoir à défaire puis refaire : par exemple, s'il choisit un décor de montagne, hors de question de changer pour une plage à 2 jours de la première représentation.

- il planifie la réalisation, l'ordonne et la contrôle régulièrement. Peinture des décors, jeux d'acteurs, scène : chaque élément doit être mené à bout, et intégré aux autres dans un ordre précis (par exemple, les décors dépendent de la taille de la scène).

Son rôle est celui du CAPITAINE : il embarque dans le projet, coordonne les acteurs et amende son oeuvre en fonction des retours des spectateurs s'il les juge pertinents.

La chef machiniste (la chef de projet technique)

Elle prend en charge l'envers du décor pour assurer un déroulement sans accroc de la pièce, conformément aux directives qui lui sont données par le metteur en scène. Son rôle est le suivant :

- elle chapeaute la réalisation de la partie technique : lever de rideaux, changement de décors, fumée, effets spéciaux, etc.

- elle donne ses conseils sur la faisabilité technique et le temps de réalisation des éléments, par exemple pour enfumer la scène sans asphyxier le public (idéalement).

Son rôle est celui de la FABRICANTE et non de la simple exécutante : elle est experte dans sa partie technique et est de bon conseil !

C'est ça, la gestion d'un projet : organiser le ballet des différents intervenants pour faire réussir la pièce. Toute contrainte est avant tout humaine : le budget est insuffisant ? Il suffit de réduire les exigences. Les parties prenantes ne s'entendent pas ? Au sponsor d'y mettre de l'ordre. L'échéance arrive et le projet est loin d'être terminé ? Le responsable métier doit faire remonter un statut objectif, pour que la direction puisse prendre une décision éclairée.

Vous souhaitez voir votre pièce acclamée par une foule en délire de spectateurs innombrables ? Evitez d'avoir une scène trop petite, des décors barbouillés, des acteurs en nombre insuffisant... gérez la dimension humaine de vos projets.

Bio

Thibault Pairis est manager de projets de transformation digitale. Sur son blog dédié à la gestion de projet, il exhorte les entreprises à se former pour prendre en main leurs projets et ne plus être victimes de l'infernal trio budget-délai-qualité. Il vient de publier aux éditions ENI un livre pour former les débutants à la gestion de projet avec des méthodes simples et de nombreux exemples.

Thibault Pairis, manager de projets de transformation digitale

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