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Transmission : et si le repreneur se trouvait parmi vos salariés ?

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Retraite, reconversion... Vous songez à céder votre entreprise dans les années à venir ? Peut-être que le meilleur repreneur se trouve non pas à l'extérieur, mais au sein de votre société. Quelques conseils pour identifier quel est le ou les salarié(s) le(s) plus à même de reprendre le flambeau.

Transmission : et si le repreneur se trouvait parmi vos salariés ?

"On estime qu'environ 10 % des PME à céder disparaissent chaque année faute de repreneur avec, à la clé, des milliers d'emplois détruits. Un phénomène qui risque de s'aggraver quand on sait, par exemple, que 48 000 entreprises de 10 à 100 salariés sont actuellement dirigées par des entrepreneurs de plus de 55 ans", cite Patrick Lenancker, président de la confédération générale des Scop(CG Scop).

Face à ce double constat alarmant, une autre voie existe : celle de la transmission à l'un ou plusieurs de ses salariés. Contrairement aux idées reçues, cette alternative peut présenter de réels avantages pour le dirigeant. "Tout en assurant la pérennité de l'activité à des personnes qui connaissent bien l'entreprise, le dirigeant sur le départ gagne du temps dans la préparation de sa cession sans avoir à se préoccuper de rechercher un repreneur extérieur", appuie Jean-Luc Scemama, président du cabinet Transmission & Conseil.

Patrick Lenancker, président de la CG Scop

Néanmoins, cette solution reste peu prisée des chefs d'entreprise : seul un quart des entreprises de 5 à 100 salariés seraient ainsi concernées chaque année, selon l'édition 2012 de l'Observatoire CRA(Cédants et repreneurs d'affaires) de la transmission des TPE-PME. Et ce, pour des raisons principalement culturelles, psychologiques et financières. Une tendance et des mentalités que souhaite bousculer le gouvernement à travers son projet de loi sur l'économie sociale et solidaire. Il prévoit notamment d'obliger les patrons de TPE-PME d'informer au préalable leurs salariés de leur intention de céder.

Identifier le(s) repreneur(s)

Si vous envisagez cette voie, un conseil : anticipez cette transmission au moins 18 mois à l'avance. Reste à identifier le ou les salariés à même de reprendre le flambeau. "C'est l'étape la plus simple du processus, assure le président de la CG Scop. Le chef d'entreprise connaît mieux que quiconque ses équipes, les compétences, les qualités et défauts de chacun. Il sait vers qui les autres salariés se tournent quand il n'est pas dans l'entreprise et à qui il passerait le relais en cas de problème."

Ne recherchez pas forcément quelqu'un qui vous ressemble, mais une personne chez qui vous décelez une connaissance aiguisée du marché, un esprit de développeur, une appétence et une aptitude à entreprendre, manager et à se projeter dans l'avenir. Vous pouvez très bien retrouver ces qualités chez plusieurs personnes. "Deux ou trois têtes valent toujours mieux qu'une", selon Jean-Luc Scemama (Transmission & Conseil).

Vient ensuite la phase la plus critique : celle de la communication de votre intention de céder en interne. En la matière, "il faut y aller progressivement en tâtant d'abord le terrain de manière informelle pour tester leur intérêt éventuel", insiste le président de Transmission & Conseil.

Faire appel à un médiateur extérieur

Pour Patrick Lenancker (CG Scop), la pire erreur serait de convoquer une assemblée générale et de faire l'annonce devant tous les salariés, ce qui risquerait de provoquer la panique. "Le mieux est ensuite de réunir les quelques personnes de confiance que vous avez identifiées, et de jouer cartes sur table avec eux. Expliquez-leur que vous songez à vous retirer de la société d'ici quelques années et que vous seriez heureux de passer le relais à l'un ou plusieurs d'entre eux s'ils étaient intéressés par le projet."

Laissez-leur ensuite un temps de réflexion de quelques semaines en insistant bien sur le caractère confidentiel de cette entrevue. Très vite, les personnes intéressées vont se positionner. Elles demanderont à vous rencontrer pour en savoir plus sur l'offre et les modalités de reprise. "Une fois l'accord de principe donné des deux côtés, brisez rapidement le deuxième tabou : celui de l'entente sur le prix de vente de votre entreprise", conseille Patrick Lenancker.

De la Scop au MBO (Management buy-out), plusieurs modèles existent pour faciliter la transmission et le montage financier de reprise. "Après avoir engagé un audit financier de votre société, il préférable de vous faire accompagner par un conseil extérieur jouant le rôle de médiateur (à travers un expert-comptable et/ou un avocat) afin que personne ne se sente lésé et que la transmission puisse se réaliser dans le respect des intérêts de chacun", recommande Jean-Luc Scemama (Transmission & Conseil).

Accompagner le(s) repreneurs

Les collaborateurs repreneurs auront certainement besoin que vous les introduisiez aussi auprès des clients et des fournisseurs et surtout du côté de vos investisseurs et de votre banque. Ils auront également peut-être besoin de développer de nouvelles compétences à travers des formations ou un programme de coaching.

En interne, n'attendez pas le dernier moment pour présenter votre ou vos successeurs. Cela rassurera vos salariés et donnera une nouvelle posture à vos repreneurs. S'il est important que vous restiez le dirigeant de la société jusqu'à la vente, ménagez leur une petite place. "Une fois que la cession est effectuée, vous pouvez servir encore quelques temps de consultant. Mais, plus tôt vous serez sorti de l'entreprise, plus vite les repreneurs seront considérés comme les vrais patrons", explique Jean-Luc Scemama. Et plus tôt vous pourrez aussi tourner la page.

Retours d'expériences croisées

Chronique d'une transmission interne réussie

En décembre 2012, Claude Hequet remet les clés d'Ecobra, un cabinet d'expertise comptable, à deux de ses salariés, dont Damien Bidoire. Une reprise qu'ils ont préparée conjointement bien en amont.

Le cédant : Claude Hequet

"J'ai toujours voulu transmettre le cabinet à mes salariés plutôt qu'à un groupe. Damien Bidoire a intégré le cabinet en 1998 en tant que stagiaire, puis a gravi les échelons petit à petit. Il n'a jamais caché son ambition de devenir un jour patron. Rapidement, il a mis le pied à l'étrier en s'endettant pour devenir actionnaire minoritaire. Il a fait ses preuves et partage la même vision que moi de l'avenir de l'entreprise. Quand s'est posée la question de ma retraite, le choix a été facile. La phase de transition a duré plus de trois ans, durant lesquels il m'a assisté dans mes décisions."

L'un des repreneurs : Damien Bidoire

"Avant la reprise, je gérais seul une antenne du cabinet. En tant qu'associé minoritaire, je participais aussi aux concertations du comité de direction. Je me sentais prêt à reprendre le flambeau et je sentais que Claude Hequet me faisait confiance. La transmission s'est très bien passée parce que nous avons tout formalisé par écrit ensemble avec un avocat, du calendrier de cession au montage financier. Le fait d'avoir pris notre temps a non seulement crédibilisé mon futur rôle de dirigeant, mais a aussi rassuré les 34 salariés [aujourd'hui au nombre de 40], les partenaires, les clients et la banque. Afin de mieux répartir les risques et la charge de travail, nous avons aussi profité de cette période pour embaucher un collaborateur prêt à devenir mon associé."