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En relisant Gerstner….

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Louis Gerstner a présidé aux destinées d’IBM de 1993 à 2002. Il restera dans l’histoire du management moderne comme le dirigeant à l’origine du redressement spectaculaire de Big Blue. Cette renaissance, Il l’a racontée dans « J’ai fait danser un éléphant », publié en France en 2003.

En ce début d’année 1993, le mastodonte International business Machines emploie plus de 300 000 salariés et réalisent un chiffre d’affaires de 64 milliards de dollars. Malgré la réduction drastique des effectifs réalisée lors de la décennie précédente (suppression de 120 000 postes), l’entreprise est au bord de la faillite (il manque environ 8 milliards de dollars pour boucler les comptes)  et la seule solution préconisée par les experts est l’éclatement d’IBM en une bonne douzaine de sociétés quasi-indépendantes. 

Le premier contact

Fin mars 1993, Gerstner accepte de prendre la présidence d’IBM et visite le siège de l’entreprise à Armonk. Il constate, amusé, qu’il n’y a aucun ordinateur sur le bureau du PDG !

Ce même jour, il intervient, pour la première fois, devant le conseil de direction du groupe. Après avoir expliqué ses motivations pour accepter cette charge, Gerstner présente ses toutes premières orientations :

  • Éliminer la bureaucratie ;

  • Décentraliser la prise de décision, en s’assurant du juste équilibre entre cette décentralisation, le respect de la stratégie globale et le souci du client ;

  • Ne pas s’apitoyer sur son sort ou chercher à identifier les responsables de la crise. Mais du leadership, une direction claire et une dynamique.

  • Chercher les talents d’abord en interne avant de faire appel à l’extérieur ;

  • S’attacher plus aux principes qu’aux procédures ;

  • Privilégier l’excès de vitesse à l’excès de lenteur ;

  • Réduire les comités et réunions au strict minimum, en développant une communication ouverte et directe ;

Trouver des solutions aux problèmes à chaque niveau, plutôt que de s’en débarrasser en remontant le problème à la hiérarchie.

Enfin, Louis Gerstner rappelle que son premier travail, c’est la stratégie de l’entreprise. À ses collaborateurs de se charger du reste, sans omettre de l’informer, autant que nécessaire.

La vision ?

Quelques jours plus tard, lors de sa première conférence de presse, il déclare « on s’est beaucoup interrogé pour savoir à quel moment je présenterai ma vison d’IBM et ce que je peux vous dire, c’est que la dernière chose dont IBM a besoin, pour l’instant, c’est d’une vision ». En période de crise et face à l’urgence, la priorité porte plus sur la rapidité d’action ou la réactivité que sur la recherche de la solution parfaite.

Les conseils du frère

Rich Gerstner, son frère ainé, ancien cadre de haut niveau d’IBM et toujours consultant pour la société lui conseille alors :

  • D’installer un ordinateur dans son bureau et à son domicile et d’utiliser la messagerie interne d’IBM, contrairement aux habitudes de son prédécesseur ;

  • De mettre fin, en les dénonçant publiquement, aux comportements et agissements devenus une habitude au sein de l’entreprise : propositions sans intérêt, guerre des clans, manœuvres politiciennes et croche-pieds entre collègues ;

  • De toujours se rappeler que ce le président dit ou fait sera analysé et commenté dans l’entreprise et en dehors ;

De s’entourer d’un petit groupe de conseillers qui n’ont pas d’intérêts personnels à défendre.

Soit, de manière très classique et applicable par tout chef d’entreprise, grande ou petite : rester informé en permanence, communiquer de manière efficace, lutter sans relâche contre les fautes de comportement nuisibles à l’entreprise tout en ayant soi-même une attitude irréprochable et s’appuyer sur un premier cercle dévoué d’abord au succès collectif.

Le bilan des années Gerstner

Lorsque Louis Gerstner quitte IBM, Big Blue réalise un chiffre d’affaires de plus de 85 milliards de dollars avec un résultat net d’environ 8 milliards. La société emploie plus de 320 000 personnes et l’action a vu son cours multiplier par 10. Enfin, l’intégrité d’IBM a été préservée tout en se réorientant vers le marché des services, aux dépens de la vente de hardware.

Bel exemple pour alimenter nos réflexions, non ?