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Comment transformer sa stratégie en action?

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Comment transformer sa stratégie en action?

Passer d'une stratégie théorique à des actions concrètes comporte de nombreux écueils. Comment mener à bien efficacement ce processus complexe ? Une étude du MIT montre comment les entreprises les plus performantes déclinent leurs priorités stratégiques en actes.

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"Décrire une stratégie implique de la complexité, mais l'exécuter requiert de la simplicité, constate la MIT Sloan Management Review, la revue du Massachusetts Institute of Technology. Pour avoir une influence sur les activités quotidiennes, les stratégies doivent être suffisamment simples pour que tous les dirigeants, à chaque niveau de l'organisation, les comprennent, les communiquent et s'en souviennent." Mais toutes les entreprises ne parviennent pas à cette simplification.

Pour rendre leur stratégie digeste auprès de leurs salariés, de nombreuses entreprises sont tentées de la réduire à une ou deux phrases, qui ressemblent à des slogans, et se concentrent sur une poignée de choix fondamentaux, telles que le choix du segment de consommateurs visés, censés résumer l'ensemble de la stratégie. Or, réduire la stratégie à trois ou quatre caractéristiques fonctionne bien quand la stratégie est simple en elle-même et stable, avec un seul type de clients, une seule activité principale, et une proposition de valeur standardisée. A l'inverse, les entreprises avec plusieurs business units marquées, différentes clientèles, et une stratégie en transition ne seront pas efficaces si elles essayent de diffuser en interne un résumé de caractéristiques de leur stratégie.

L'étude du MIT révèle donc que, pour que la stratégie soit comprise et appliquée sur le terrain, la direction d'une entreprise n'a pas intérêt à résumer brièvement sa stratégie mais plutôt à la traduire en une poignée d'actions qui doivent être menées pour que la stratégie soit exécutée à moyen terme. Même avec des lignes de produits complexes et plusieurs segments de consommateurs ciblés, l'entreprise se retrouve alors avec des éléments factuels qui permettent à chacun de savoir ce qu'il doit faire pour aider à la mise en place de la stratégie.

Selon le centre de recherches, ces "priorités stratégiques" doivent correspondre à sept caractéristiques pour être efficaces.

1- Un nombre limité de priorités

Le centre de recherche estime que le nombre idéal de priorités stratégiques est de trois à cinq. Un nombre limité de priorités est plus simple à comprendre, à communiquer dans l'entreprise et à se remémorer. Les équipes peuvent ainsi focaliser leur attention, leurs efforts et leurs ressources sur les éléments les plus importants à la réussite de la stratégie.

Inversement, n'établir qu'une ou deux catégories risque d'aboutir à un résultat trop général et trop abstrait pour pouvoir servir de guide aux salariés.

2- Une échéance à moyen terme

Selon le MIT, les priorités stratégiques sont "un pont entre les aspirations de long terme, incarnées par une vision ou une mission, et des objectifs annuels ou trimestriels". Même s'il existe des exceptions, les initiatives qui ont un réel impact sur la stratégie de l'entreprise prennent généralement quelques années à être menées : conquérir un nouveau marché, intégrer les points de vente physiques et les canaux de e-commerce, développer des capacités d'analyse de données...

Les priorités stratégiques doivent dont être fixées pour trois à cinq ans, et il est ensuite capital de s'y tenir. Si elles sont revues tous les ans, les équipes les considèreront comme une lubie de la direction et n'y accorderont que peu d'importance.

3- Une orientation vers l'avenir

Les cadres dirigeants de l'entreprise doivent maintenir un équilibre entre l'action quotidienne et l'innovation. Mais les activités routinières se font généralement automatiquement, et n'ont donc pas besoin d'être érigées en priorité par l'équipe dirigeante. "La stratégie devrait guider l'entreprise pour créer et capturer de la valeur à l'avenir, plutôt que de codifier comment elle a fait de l'argent dans le passé". Les nouvelles activités demandent du temps et de l'énergie pour être déployées, et les considérer comme des priorités stratégiques permet donc de consacrer les ressources nécessaires à leur réussite.

4- Des choix clairs et tranchés

Dans n'importe quelle organisation, une multitude de priorités coexistent et entrent souvent en compétition. L'équipe dirigeante doit donc être capable de décider lesquelles sont véritablement stratégiques et méritent le plus d'attention. Cela signifie faire des choix tranchés, et accepter le fait que certaines actions seront reléguées au second plan. Or, certains dirigeants peuvent être tentés d'établir une liste de priorités stratégiques extrêmement longue, ce qui en dénature le principe.

Ou inversement faire une liste courte qui regroupe en réalité pléthore de sous-items, ce qui produit le même effet. Sans compter le fait que la liste de priorités stratégiques peut elle-même se retrouver en compétition avec d'autres guides (déclarations de principes, priorités de l'expérience client, règles de conduites, valeurs de l'entreprise...) et n'avoir donc plus aucun effet incitatif.

5- Une attention portée aux risques d'échec

Pour sélectionner les priorités stratégiques, le MIT recommande de se concentrer sur les éléments de la stratégie qui sont à la fois les plus essentiels à la réussite de celle-ci et les plus susceptibles d'échouer. Leur importance découle souvent de leur capacité à créer de la valeur économique. Mais si des éléments critiques pour le succès d'une entreprise ne requièrent pas une attention particulière ni des ressources soutenues, ce ne sont alors pas des priorités stratégiques.

Au contraire, si des éléments sont soumis à des risques aussi bien externes (changement de préférence des consommateurs, technologies disruptives, nouveaux entrants...) qu'internes (besoin de changement de culture, complexité organisationnelle, besoin de nouvelles compétences....), ils doivent être placés dans la liste des priorités stratégiques.

6- Des instructions concrètes

Il ressort des recherches effectuées par le MIT que pour être efficaces, les objectifs stratégiques doivent être suffisamment clairs pour que les leaders et leurs équipes puisent les utiliser pour fixer des priorités dans leurs activités et leurs investissements, et savoir quelles activités ils doivent cesser.

Selon la MIT Sloan Management Review, "des priorités stratégiques sont trop vagues quand vous ne pouvez pas deviner l'entreprise (ou même l'industrie) en les lisant". Par exemple, "se concentrer sur les besoins et les désirs de ses clients", "être leader de son industrie", "engager les membres de son équipe" sont beaucoup trop vagues pour être efficaces, et personne ne devinerait que ce sont les priorités d'American Airlines. Inversement, "intégrer les réseaux et les opérations de Southwest et Air Tran's", "moderniser la flotte", "continuer d'intégrer le nouveau Boeing 737-800 dans la flotte de Southwest" est immanquablement associé à la compagnie aérienne Southwest.

7- Une équipe de direction alignée

Pour communiquer une poignées de directives stratégiques clairement déterminées à l'ensemble de l'entreprise, les cadres dirigeants doivent déjà avoir une vision commune de la stratégie et des priorités stratégiques. Or, en moyenne, à peine la moitié d'entre eux ont la même liste de priorités. De nombreux cadres voient la stratégie de l'entreprise par le prisme du département dont ils ont la charge. Or, les priorités stratégiques doivent justement permettre de conforter les départements quant à leur importance tout en les poussant à travailler de concerts avec d'autres départements. Elles doivent aussi aider à résoudre les conflits entre divers services lors de l'ajustement de la stratégie. (A lire aussi : Les managers connaissent-ils vraiment la stratégie de l'entreprise ?)

Recherche menée par le Massachusetts Institute of Technology auprès de 494 entreprises du S&P500 (500 grandes sociétés américaines côtés en bourse) et plus de 10 000 managers d'entre elles.

Le résultat de la recherche est consultable en anglais sur le site du MIT Sloan management Review.

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