En ce moment En ce moment

DossierDéfinir et gérer la politique commerciale dans une PME

Publié par le

1 - Déterminer ses objectifs commerciaux

La stratégie commerciale d'une entreprise est fondée avant tout sur des objectifs. Ceux-ci doivent être fixés en fonction des priorités. Ils doivent tenir compte de l'environnement et être convertis en objectifs individuels pour chaque collaborateur. Enfin, il convient de contrôler les objectifs.

Toute stratégie d'entreprise, et a fortiori toute stratégie commerciale, se bâtit à partir d'objectifs. Véritables guides de la démarche commerciale, ces derniers permettent d'anticiper, de prendre des décisions, bref de gérer au mieux l'activité. La politique commerciale se fonde tout d'abord sur un objectif global d'entreprise, éventuellement inclus dans un plan pluriannuel. Parfois baptisés d'un nom ambitieux, comme " Leadership 2012 ", ces plans synthétisent la volonté de l'entreprise et sont ensuite déclinés année par année, et parfois service par service.

Par exemple, il peut s'agir de gagner 10 % de parts de marché ou deux points de marge à telle échéance, de conquérir un nouveau type de clients, ou encore de réaliser tant de chiffre d'affaires annuel en trois ans. Bien sûr, ces objectifs peuvent être cumulés. La crise marque un coup d'arrêt aux plans trop ambitieux. Désormais, les PME fixent leurs objectifs à court terme : au mois, voire à la semaine pour les plus prudentes.

Objectifs commerciaux : fixer ses priorités

Directement impacté, le service commercial est le moteur de la croissance de l'entreprise. De la "feuille de route" stratégique établie par le dirigeant découle une politique commerciale elle-même soumise à des objectifs. Pour les déterminer, une phase préalable consiste à dresser un état des lieux : où sont mes points forts ? Où sont mes points faibles ? Comment puis-je y remédier ?

En résumé, tout l'art du manager commercial consiste à identifier des leviers de croissance, et à les rendre prioritaires. Donc à fixer des objectifs en rapport avec ces leviers. Si, par exemple, le niveau de satisfaction client n'est pas à son maximum, l'entreprise peut se donner pour but de le rehausser, moyennant un plan d'action précis. On comprend alors que la satisfaction client est créatrice de valeur pour l'entreprise ; c'est donc un levier prioritaire. Au contraire, si la priorité concerne le portefeuille clients, l'état des lieux préalable devra s'attacher à analyser la composition de ce portefeuille avec le nombre de clients stratégiques, les clients actifs, les prospects, etc. Et définir des objectifs de chiffre d'affaires par client propre à apporter de la croissance.

La conjoncture actuelle entraîne une recherche accrue de gains de productivité : aussi, constate-t-on plus d'objectifs de moyens, portant par exemple sur le nombre de rendez-vous à fournir ou de déplacements à effectuer pour décrocher une commande.

Vidéo : définir ses objectifs commerciaux (Paroles d'Expert)

Définir les objectifs globaux : analyser son marché

La définition d'objectifs globaux doit, en outre, tenir compte de l'environnement. Dans le contexte de crise actuel, la flexibilité est le maître mot et les PME doivent s'adapter à leur marché et aux pratiques de la concurrence pour bâtir leurs objectifs. Les commerciaux avaient pour consigne de ne pas accorder plus de 10 % de remise aux clients ? Si le principal concurrent casse ses prix, mieux vaut revoir ses pratiques et ses objectifs plutôt que de risquer d'être hors-jeu.

Prenez également en compte la santé de vos partenaires : donneurs d'ordre, sous-traitants, pour évaluer vos objectifs. Des sources institutionnelles permettent de se tenir au courant des marchés : syndicats, associations, sans oublier les rapports d'activités et les études, parfois disponibles gratuitement sur le Web. La force de vente elle-même est une précieuse alliée pour faire remonter des informations, à condition de l'y inciter.

L'idéal est de prévoir un reporting régulier de la part des commerciaux, sur leur secteur (mouvements de la concurrence, projets des clients, etc.), puis de partager toutes ces informations avec les différents acteurs de l'entreprise.

Avis d'expert
Raphaëlle Jourdan, consultante en développement commercial chez Cegos


"Au-delà des chiffres, intégrez le facteur humain"

"Les chefs d'entreprise et les managers commerciaux ont tendance à sous-estimer le facteur humain dans la fixation des objectifs, regrette Raphaëlle Jourdan, consultante en développement commercial chez Cegos. Ils se contentent souvent de décliner les objectifs globaux de la société en objectifs individuels." Or, selon l'experte, il est primordial de prendre en compte la motivation du vendeur au moment de déterminer des enjeux chiffrés.

Concrètement, il s'agit d'annoncer des objectifs atteignables. "L'idée, c'est que les commerciaux soient convaincus qu'en fournissant des efforts, ils peuvent relever le challenge", souligne-t-elle. Dans le cas contraire, ils estimeront que c'est perdu d'avance et ne se démèneront pas pour vendre vos produits ou vos services.

Pour susciter leur adhésion, la consultante suggère d'étayer vos propos en précisant d'une part le pourcentage de collaborateurs qui ont rempli leurs objectifs l'année précédente, d'autre part la récompense qu'ils ont obtenue. Une manière d'asseoir votre crédibilité managériale. A condition qu'une majorité de votre équipe ait atteint les chiffres imposés !

Traduire l'objectif collectif en objectifs individuels

Une fois l'objectif global de l'entreprise et son corollaire commercial définis, il faut se pencher sur les objectifs individuels. Lesquels, pour utiliser une terminologie en vogue chez les consultants, doivent être "smart" (pour Spécifiques, Mesurables, Acceptés, Réalistes et inscrits dans le Temps) :

  • Spécifiques, car adaptés à chaque collaborateur.
  • Mesurables, c'est-à-dire quantifiables : tâchez d'exprimer les objectifs, même qualitatifs, en données chiffrées ou factuelles.
  • Acceptés : l'objectif doit emporter l'adhésion du collaborateur. Pour cela, de nombreuses entreprises se concertent avec leurs commerciaux pour déterminer collectivement des objectifs, au lieu de les imposer. Car une stratégie coupée du terrain risque de se heurter à l'incompréhension, voire aux réticences des salariés.
  • Un objectif doit par ailleurs être réaliste, c'est-à-dire adapté au secteur, au potentiel et au profil du collaborateur. Un junior bénéficie d'objectifs différents de son collègue plus aguerri, qui le feront progresser sans le décourager.
  • Enfin, l'objectif doit s'inscrire dans le temps avec une échéance précise. Généralement, les objectifs des commerciaux portent sur des indicateurs quantitatifs de résultats (chiffre d'affaires, volume de ventes, marge).

Il est également possible - et recommandé - de fixer des objectifs qualitatifs : par exemple, atteindre tel taux de satisfaction clients ou de renouvellement de contrats. Actuellement, la relation client prend une ampleur particulière. Puisque la fidélisation coûte moins cher que la conquête, les commerciaux sont incités à suivre plus finement leur portefeuille. Les objectifs qualitatifs s'inscrivent généralement sur un plus long terme que les quantitatifs, souvent mensuels.

Attention : l'atteinte des objectifs est un facteur-clé de la motivation. D'où l'importance de fixer des objectifs ambitieux mais néanmoins réalistes, s'inscrivant dans la démarche " SMART ". Ces objectifs peuvent être portés en partie individuellement (par chaque vendeur) et en partie collectivement (par l'équipe commerciale).

Contrôler les objectifs

De plus en plus d'entreprises fixent des objectifs collectifs, qui impactent toute l'équipe commerciale. Un système efficace consiste à attribuer à l'équipe un objectif global supérieur à la somme des objectifs individuels. Ainsi, chacun est invité à fournir un effort supplémentaire, au-delà de son objectif propre, pour faire gagner le groupe. Cette stratégie favorise l'esprit d'équipe, la solidarité et le partage des connaissances entre les vendeurs.

Par ailleurs, il est utile d'assigner des objectifs aux collaborateurs non commerciaux, particulièrement ceux en contact avec la clientèle. Il peut s'agir du back-office, par exemple le service après-vente, récompensé en fonction de sa capacité à résoudre une panne ou à traiter une réclamation en un temps donné, tout cela afin d'élever la satisfaction client. De même, vous pouvez proposer des objectifs aux assistantes : tant de dossiers traités ou de relances téléphoniques faites dans un laps de temps donné, ou encore, un objectif lié à la qualification des prospects, lors qu'elles possèdent une fibre commerciale et peuvent épauler les vendeurs.

Enfin, souvenez-vous que les objectifs évoluent dans le temps. La crise impose de réinventer la façon de suivre ses objectifs et les moyens accordés pour les atteindre. Une fois par trimestre, au moins, vous devrez les comparer à la stratégie de l'entreprise et à l'évolution de votre marché. Tout en restant vigilant et réactif à chaque changement de votre environnement.

Témoignage
Patrick Lambreghts, gérant de Lapro Environnement


" Je fixe les objectifs selon les résultats de l'année précédente "

Pour fixer les objectifs de ses quatre vendeurs, Patrick Lambreghts, gérant de Lapro Environnement, une PME qui commercialise du matériel de désamiantage, se munit des chiffres de ventes de l'année passée. Depuis cinq ans, il demande à ses hommes de "ramener" entre 12 et 20 % de chiffre d'affaires de plus tous les ans. La fourchette est liée à la position de l'entreprise dans les zones géographiques que se répartissent les vendeurs mais aussi à leur ancienneté. Si l'entreprise est reconnue en Ile-de-France depuis 15 ans, elle doit affronter dans le nord du pays un concurrent local coriace car présent bien avant elle. Tous les mois, Patrick Lambreghts suit les performances des vendeurs grâce à leur reporting hebdomadaire. Il vérifie que les objectifs sont tenus et annonce les prochains. "Je prends la peine d'argumenter avec des chiffres, je n'ai jamais connu de souci d'adhésion de leur part", se félicite-t-il.

Lapro Environnement

Activité : Vente de matériel de désamiantage
Ville : Goussainville (Val-d'Oise)
Forme juridique : SA
Dirigeant : Patrick Lambreghts, 51 ans
Effectif : 15 salariés
Année de création : 1996
CA 2009 : 4,8 M€

Chef d'Entreprise Magazine

La rédaction vous recommande

Sur le même sujet

Marketing - Vente

Par Eddy Murté, journaliste, et Nabil Lasfer, consultant

Qu'il s'agisse de partager et clarifier une stratégie, d'attirer et de fidéliser les talents, de valoriser des expertises et une expérience, [...]

Marketing - Vente

Par Mickaël Deneux

Face à l'explosion démographique et au réchauffement planétaire, les ressources en eau utilisables se réduisent considérablement sur le globe. [...]