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Management : quelles sont les attentes des générations Y et Z ?

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Les générations Y et Z alimentent les débats et attisent la curiosité des recruteurs et des cadres. Pour exprimer pleinement leur potentiel, ils sont en quête de partage de valeurs, de sens et d'encouragements à évoluer personnellement, révèle une étude réalisée par Universum.

Management : quelles sont les attentes des générations Y et Z ?

Qui sont ces jeunes diplômés et étudiants de la génération Y et Z dont on fait des statistiques et dont le comportement est analysé à la loupe ? Comment faut-il les manager et sont ils si différents ? Le cabinet d'étude Universum a tenté de creuser le mystère de ces nouvelles générations, dernières arrivées sur le marché du travail en réalisant une étude auprès de 18 000 étudiants et jeunes diplômés avec première expérience professionnelle dans 19 pays.

Profils générationnels

Première différence, la génération Y est née presque majoritairement avant l'avènement d'Internet (entre 1984 et 1996) tandis que la génération Z est, elle, immergée dans la culture numérique depuis le plus jeune âge. Née entre 1997 et 2002, cette dernière est responsable de deux bouleversements majeurs : l'omnipotence du smartphone et la restructuration des médias, supports de communication et publicités vers les réseaux sociaux... Elle a fait émerger, de ce fait, de nouveaux modes de consommation. Les Z sont dits de ce fait "hyper connectés".

Pourtant, la génération Y est encore plus observée au microscope que sa consoeur, car déjà intégrée sur le marché du travail. C'est en partie à elle que l'on doit la vague des start-uppers de l'économie collaborative, de la disruption et de l'ubérisation et les initiatives menées pour mettre un terme à la hiérarchie pyramidale. La génération Y, dite "génération Peter Pan" est celle qui a intégré la technologie très jeune et a appris à en tirer parti pour sauter les barrières professionnelles posées par ses aînés.

Cette génération a grandi dans un tumulte technologique sans précédent et en accélération permanente. Pour cette génération, l'information est disponible partout, sans limite et instantanément. Elle a acquis une certaine autonomie de ce fait et dispose des outils pour mesurer l'écart entre ce qu'on lui propose et ce que le marché a à offrir en général.

Elle vit une époque professionnellement bien plus précaire que ses aînés, voit l'entrepreneuriat comme une opportunité et une libération plutôt que comme une contrainte et préfère quitter une entreprise plutôt que d'y être malheureuse toute sa vie. Elle "consomme" sa carrière professionnelle plus qu'elle ne la subit.

Qu'attendent les générations X, Y et Z ?

1. Des valeurs en partage

Les enseignements tirés de l'étude Universum sont rassurants quant au management des générations Y et Z : pas de panique, le management n'a pas à être modifié pour chaque génération. Les générations s'adaptent à la culture de l'entreprise et à ses valeurs. Toutefois, il reste à vérifier que les valeurs sont partagées par la personne recrutée.

Parmi les craintes les plus marquées dans chacun des groupes générationnels interrogés (X,Y et Z) : 50% de jeunes ont indiqué avoir peur que leur emploi ne corresponde pas à leur personnalité. C'est là qu'intervient la notion de bon ou de mauvais recrutement : dès l'entretien, les valeurs de l'entreprise doivent être clairement définies pour vérifier que les voix s'expriment à l'unisson.

2. Des perspectives d'évolution

La stagnation à un même emploi est une inquiétude soulignée par la tranche des 21-33 ans (génération Y) jeunes diplômés avec expérience professionnelle (53% d'entre eux parmi ceux ayant répondu qu'ils avaient "peur" ou "très peur" de stagner sans perspectives d'évolution dans leur emploi). Un sentiment partagé par 47% des membres de la génération X interrogés (34-52 ans).

3. Un environnement de travail sans stress

D'après le chercheur belge Tinne Vander Elst, le stress et l'insécurité à un poste n'ont aucun impact bénéfique sur le travail et sont à proscrire : "Des recherches révèlent que le sentiment d'insécurité dans son emploi a un impact négatif sur la santé physique et mentale, augmente les risques de burnout, fait baisser le niveau de satisfaction au travail et diminue les performances. Un sentiment d'insécurité dans son poste, aussi minime soit-il, ne peut être bénéfique. Si vous êtes anxieux, déprimé, il vous sera difficile d'être productif et créatif." relève t-il.

Pour conserver les talents et motiver les troupes, il faudrait donc oublier l'idée qu'un peu de stress peut être bénéfique. L'insécurité financière en particulier, très ressentie par les millenials (génération Y), mènerait à la contre-performance.

4. Favoriser l'intra-preneuriat

L'entrepreneuriat a le vent en poupe et devient une sorte de "Graal" à atteindre, y compris pour les étudiants qui sont plus d'un sur quatre à aspirer à créer leur entreprise, rapporte l'étude Universum. L'esprit start-up prend de l'ampleur, augmenté par l'accessibilité du travail à distance grâce aux nouvelles technologies.

Autre effet de cette mutation, les grandes entreprises privées, voire le secteur public, intéressent moins les jeunes. Seuls 10 à 12% des trois générations (X, Y et Z) pensent à travailler pour une organisation privée et 4 à 6% pour une entreprise publique. Ils voient toujours en ces organisations une source de sécurité financière mais aussi une certaine inertie. Ce pourquoi les grands groupes réagissent en créant des cellules "d'agilité" en leur sein pour retenir les talents et leur offrir un environnement de travail propice, à l'instar du courant "Silicon Valley" qui se répand dans les espaces de travail en France.

Des changements à amorcer

Au final, conclut l'étude, pour attirer les jeunes, inutile de faire du jeunisme. Les mutations les plus profondes en cours actuellement sont celles qui ont été attendues des années durant par les générations précédentes. La quête de sens est au coeur des attentes. Les jeunes générations arrivent sur le marché du travail pragmatiques plutôt que désillusionnées comme leurs aînés et donc plutôt optimistes quant aux changements qui peuvent être opérés autour d'elles et dont elles pourront être actrices.

Leur valeur et leur impact sur l'avenir de l'entreprise doivent leur être communiqués pour qu'elles s'impliquent. A cet effet, elles réclament davantage de transparence, moins de hiérarchie et plus de collaboratif.

Dans un environnement mouvant, le besoin de formation professionnelle s'est accru. Un bon calcul des stratégies à mettre en place et une proposition adaptée permet de conserver les talents. En 2010, d'après une étude McKinsey, 25% des sondés pensaient que la formation n'améliorait pas les performances des employés. En 2015, 365 milliards de dollars auraient été dépensés dans le monde pour la formation professionnelle.

Mais une autre étude en 2011 soulève que 90% des compétences acquises en formation sont perdues dès la première année. Les process internes sont donc à revoir pour comprendre dans quelle mesure la formation proposée est adaptée au salarié et si elle ne l'est pas, comment le réorienter. La transmission dans les équipes est une donnée qui à aussi son importance, à mesure que le turn-over augmente.