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3 clés pour aider votre équipe à faire des étincelles

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Comment faire travailler ensemble un créatif et un organisé ? Ou deux tempéraments de feu ? Conseils d'un expert de la méthode Belbin, conçue par un sociologue anglais pour optimiser la coordination au sein des équipes.

3 clés pour aider votre équipe à faire des étincelles

Réfléchi ou fonceur, méticuleux ou désordonné, en retrait ou moteur... Les salariés d'une équipe s'illustrent, bien souvent, par des attitudes différentes. C'est ce qu'a observé Meredith Belbin, au travers d'une méthode qui porte son nom. Ce sociologue anglais contemporain a ainsi établi neuf profils types, opérant, en quelque sorte, une synthèse des comportements en entreprise. Ces profils sont répartis en trois groupes : réflexion (profils de priseur, de concepteur et d'expert), action (organisateur, propulseur et perfectionneur) et relation (promoteur, coordinateur et soutien) (>> voir notre diaporama de présentation des profils).

Le défi pour un manager est d'arriver à concilier des profils aussi différents, à faire travailler ensemble des personnes ayant chacune des approches et des modes de fonctionnement spécifiques. " Pour Belbin, personne n'est parfait mais une équipe peut l'être, explique Olivier Tuffier, consultant associé au sein d'EthiKonsulting, cabinet de conseil en management. La performance dépend de l'équilibre et de l'articulation des rôles de chacun des membres du groupe ".

1. Fixer des cadres à chacun

La première clé de réussite est d'adapter ses modes de fonctionnement à la multiplicité des profils représentés dans l'équipe. Concrètement, alors qu'il n'est pas toujours facile, par exemple, de faire communiquer entre eux un " organisateur " (structuré) et un " concepteur " (créatif, au détriment parfois des plannings établis), " l'idée est de spécifier des cadres d'action où chacun, tour à tour, pourra s'exprimer librement ", avance Olivier Tuffier.

Ainsi, dans ce cas de figure, deux types de réunion seront à prévoir, avec des ordres du jour clairement établis : des brainstormings, pour partager des idées - là, les questions de planning ne seront pas évoquées - et des réunions de pilotage, afin de parler agenda et concrétisation du projet, et où il ne sera pas possible de revenir sur les idées préalablement retenues.

2. Gérer les risques de tension

Même démarche conseillée si les salariés ont des profils similaires. Contrairement à une idée reçue, cette ressemblance n'a pas forcément pour effet, loin de là, de démultiplier les qualités respectives des personnes. " Imaginons un codir avec beaucoup de " propulseurs " [énergiques et dynamisants, ndlr], illustre Olivier Tuffier. Le risque est que leurs réunions partent en tous sens, que des tensions se créent entre les personnes et que finalement chacun campe sur ses positions ". D'où l'intérêt, là encore, de fixer des cadres de travail adaptés afin d'optimiser le travail en commun.

Dans cet exemple, il faudra prendre le temps de fixer des réunions destinées à la réflexion, à l'évaluation des solutions. " Le bénéfice est que cela permet d'être plus efficace tout en assainissant les relations individuelles ", estime Olivier Tuffier.

3. Privilégier les mariages efficaces

Pour un dirigeant aux prises avec cette problématique de management, l'idée est également de savoir s'il y a des associations de profils à éviter absolument, ou au contraire des personnes qui, lorsqu'elles collaborent, font des merveilles.

Même si cela dépend de la nature de la relation (de collègue à collègue, ou de manager à managé), certains mariages se détachent et brillent par leur efficacité. " Le "propulseur" s'entendra très bien avec un "soutien" [sociable, empathique, à la recherche du consensus, ndlr], qui a parfois besoin d'aide à la décision, ou avec un "organisateur", qui a besoin d'énergie pour nourrir son travail, développe Olivier Tuffier. En revanche, le "propulseur" sera moins patient avec un "priseur" [analytique mais peu réactif, ndlr]... "

Pour optimiser ces mariages, l'idée est de rechercher la complémentarité entre les profils. " En France, les dirigeants ont malheureusement plutôt tendance à rechercher l'hétérogénéité ", regrette Olivier Tuffier.