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Prise de décision : être en harmonie entre ses convictions et ses obligations de manager

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Prise de décision : être en harmonie entre ses convictions et ses obligations de manager

Il arrive qu'un manager prenne une décision qui soit en total désaccord avec ses valeurs personnelles... Comment faire dans ce cas? Hervé Aulner, manager commercial et par ailleurs intervenant à l'Ecole Nationale Supérieur des Officiers Sapeurs Pompiers ainsi qu'à l'IAE de Metz donne quelques clés.

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Dans le cadre de mes accompagnements de managers et d'officiers sapeurs-pompiers, on me fait part souvent de la difficulté de prendre une décision qui peut être en distorsion par rapport à " ses valeurs personnelles " et/ou modes de fonctionnement habituel. Cette dualité entre ce que je dois faire et qui je suis ; la dualité entre moi et mon rôle. La notion de rôle est importante car comme dans une pièce de théâtre, la personnalité réelle au quotidien de l'acteur n'est pas toujours la personnalité du rôle joué.

En tant que personne, nous avons nos émotions, nos sentiments tandis qu'en tant que manager nous avons notre rôle, nos obligations. Il est souvent difficile, avec cette dualité, de prendre des décisions sans être trop laxiste ou au contraire trop intransigeant... la nécessité de trouver le juste milieu qui peut être l'exigence bienveillante (le courage managérial constructif).

Appliquer totalement le cadre réglementaire ou ne pas l'appliquer (fuir) n'est pas manager! Je dirais presque que cela est facile. Un vrai chef analyse, prend du recul, prend position, porte la responsabilité de sa décision en ayant conscience des impacts vertueux ou négatifs immédiats, futurs, individuels et collectifs.

Alors comment bien jouer son rôle ?

1) Prendre un vrai recul

Analyser la situation avec précision, vous connaissez tous la méthode QQOQCP et l'utiliser est souvent incontournable ; par exemple :

Qui ? Un collaborateur n'est pas un autre... est-ce un collaborateur impliqué et bien intégré dans l'équipe ? Y-t-il une répétition des erreurs ? Est-il de bonne foi ? Est-ce un manque d'information ou de formation ?...

Quoi ? La gravité réelle et ses impacts possibles sur le collectif et l'organisation ? La non mise en oeuvre d'une demande connue, précise et explicite ?...

Où ? Le lieu... en collectif ou seul ?...

Quand ? La situation influence le comportement... un contexte particulier ? ...

Comment ? Les faits précis et factuels.

Pourquoi ? La motivation de l'action est importante.

Il faut par ailleurs prendre la bonne mesure des impacts de la décision sur le collaborateur, le collectif et l'organisation. Quelles sont les impacts techniques, humains, économiques, organisationnels et réglementaires ?

Et cela va sans dire, il est essentiel de prendre aussi en compte les textes réglementaires qui appuient la réflexion, la décision et les actions entreprises afin d'éviter l'effet boomerang !

2) Avoir un objectif précis

Trop souvent l'évènement présent nous fait oublier les objectifs fondamentaux du moyen terme et l'on peut être dans une réponse " action/réaction " qui va mettre à mal ces objectifs fondamentaux et nos actions quotidiennes. " Motiver est un travail à moyen terme alors que démotiver ne prend que quelques instants ", nous devons être en vigilance permanente.

Il est important d'apporter une réponse en cohérence avec nos buts et le mode de fonctionnement et d'interaction durable pour apporter la bonne réponse, une réponse " intégrée ".

Sanctionner pour marquer ? Inviter à la progression ? Impacts souhaités sur le collectif ? Risque sur le collectif ? La perception de mon positionnement sur le collectif suite à ma décision ? Le risque que je prends pour moi avec ma décision, suis-je prêt à la défendre ?...

3) Etre factuel et précis pour être dans l'équité

Les faits, les faits, les faits !

Notre éducation, parcours, expériences et interactions avec les autres, font que nous avons tous capacité de rationalité limitée. Sans compter que nous avons une perception différente des mêmes faits, des mêmes actes.

Il est pourtant essentiel de rester factuel sans interpréter les faits tout en écoutant la perception de l'autre pour le ramener dans les faits et les conséquences objectives. La méthode " VERA " (Visualiser, Ecrire, Ressentir, Affirmer) est d'ailleurs un bon outil en communication interpersonnelle.

Cette rigueur sur les faits donnera une perception de juste traitement qui appelle à des notions de justice naturelle et d'éthique, dans l'appréciation par tous et chacun de ce qui est dû à chacun ; au-delà des seules règles du droit et de devoir.

Pour cela, je vous propose le déroulé suivant lors d'un point avec votre collaborateur: décrivez les faits et exprimez l'écart entre l'attendu et le réalisé ; écoutez votre collaborateur et permettez-lui d'exprimer sa perception; faites le réfléchir et travailler sur les solutions ; demandez enfin à votre collaborateur de s'engager et enfin concluez.

4) Accepter le droit à l'erreur... rien n'est " faux " tout est " presque "

Sauf sur des manquements graves et/ou volontaires d'un collaborateur, situation dans laquelle l'action doit être rapide et exemplaire, nous devons " sortir " de notre culture pour réellement accepter et encourager le droit à l'erreur.

Personne ! Non personne n'est venu au monde en marchant ! D'ailleurs nous tombons environ 2000 fois avant d'apprendre à marcher... pourtant, notre culture a tendance à sanctionner les personnes qui font des erreurs et valoriser celles qui connaissent les succès..." Errare Humanum Est " !

Le Canada, la Suède, les Etats-Unis ou le Royaume-Uni, considèrent l'erreur comme source d'apprentissage et l'accepter diminue le stress, renforce la convivialité, accroît la capacité d'innovation, optimise l'organisation du travail et développe les compétences.

Alors, maintenant, prenez un moment de pause... acceptons nous l'erreur comme levier d'apprentissage ? Dites-vous plus souvent " c'est faux " ou bien " tu y es presque " ?

" La seule chose qui freine l'innovation en France, c'est la peur de l'échec " Bill Gates

5) Communiquer pour expliciter

Expliquer ne veut pas dire se justifier, expliquer donne la compréhension de la décision dans son contexte et évite les fausses informations ou mauvaises interprétations car vos collaborateurs n'ont pas souvent la vision globale.

Il convient d'être clair dans sa prise de position et oser affirmer sa décision dans son contexte pour la rendre légitime et partagée.

N'hésitez pas à exprimer vos émotions " Moi Hervé, je suis triste de devoir prendre cette décision et elle me perturbe, néanmoins, si je ne la prends pas je ne serai pas dans mon rôle de Chef, je ne ferai pas mon job ! ". Cela peut être fait sous la forme interrogative et vous verrez que vos collaborateurs partageront votre décision.

Dans le cas d'une décision impactant le collectif, il est important de communiquer vers le collectif sur les règles, actions et conséquences afin que tous mesurent en amont leurs choix des possibles et que, par construction, les actions soient perçues comme " normales " et " justes ".


Pour conclure, pour ceux qui auraient tendance à être trop naturellement dans l'intransigeance ou dans l'exigence excessive. N'oubliez pas que plus vous valorisez moins vous aurez à recadrer ; plus vous responsabiliserez en donnant le droit à l'erreur, plus vos collaborateurs seront créatifs et investis ; plus vous managerez avec le sourire, plus vos collaborateurs seront souriants et auront envie et l'envie est un facteur clé de l'implication et de la performance " être sérieux sans se prendre au sérieux "... sans oublier de prendre le temps de dire bonjour chaque jour car une poignée de main est la base de la reconnaissance !

L'Auteur:

Hervé Aulner est directeur commercial au sein du groupe La Poste. En parallèle, ce manager est aussi chef de Centre sapeurs-pompiers volontaires depuis 2000. Il est nommé officier en 2014.

Il est Président Esm-IAE-Alumni / Intervenant en master management IAE Metz. Il est également formateur/accompagnateur à l'ENSOSP (Ecole Nationale Supérieur des Officiers Sapeurs Pompiers à Aix-en-Provence).

Il a décroché la deuxième place lors des Trophées Action Co 2014 pour son projet sur l'expérience client. En 2014 et 2015, il intègre le classement des 100 managers d'influence orchestré par Action Co (100 Sales Managers 2015).

Il est par ailleurs l'auteur du livre Le Manuel du chef (Éd. Maxima, 2013).


Hervé Aulner, directeur commercial (Groupe La Poste)

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