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Comment éviter de se faire disrupter ?

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A l'occasion d'une conférence sur le management du futur organisée par l'organisme de formation Demos, le 10 mai 2016 à Paris, Arnaud Winther, consultant, est revenu entre autres sur le concept de " disruption ". Ses conseils pour éviter aux grandes entreprises de se faire doubler sur leur marché.

Comment éviter de se faire disrupter ?

L'une des principales craintes des grandes entreprises aujourd'hui ? Se faire doubler, sur leur marché, par de nouveaux entrants qu'elles n'auraient pas vu venir. Mais des solutions existent, à condition, toutefois, d'accepter de se remettre en question. Objectif : ne pas se retrouver au tapis.

Voilà du moins ce qui s'est dessiné, en filigrane, lors d'une conférence sur le management du futur organisée par l'organisme de formation Demos, mardi 10 mai 2016 à Paris. A cette occasion, Arnaud Winther, président d'AWperformances, société spécialisée dans la transformation des organisations, et également animateur du think tank Management du futur d'InnoCherche, réseau de veille sur l'innovation, est revenu sur la question. Son constat de départ : le digital a fait évoluer les méthodes de fonctionnement des entreprises. " Des révolutions, il y en a toujours eu. Ce qui change avec le digital, c'est la rapidité avec laquelle la disruption s'installe ", observe l'expert.

Voici quelques clés pour éviter de se faire surprendre.

1. Orienter sa veille

Certains secteurs innovent plus vite que d'autres. Parmi eux, huit, promis à une croissance exponentielle, sont à guetter plus particulièrement. Les dirigeants peuvent regarder par exemple du côté de l'intelligence artificielle, des nanotechnologies, des robots et des drones ou encore de l'impression 3D.

2. Penser " usage "

Pour réussir, il s'agit également de se poser la question des usages. Autrement dit, se demander ce qui va faire qu'une solution va être acceptée par les utilisateurs, qu'elle va leur donner envie de changer leurs habitudes et d'abandonner leurs outils habituels pour en tester de nouveaux. " 90 % des start-up meurent car elles ne trouvent pas un usage ", souligne Arnaud Winther.

3. Anticiper

Pour rester compétitif, impossible, par ailleurs, de faire l'impasse sur quatre questions fondamentales, afin de bien circonscrire son offre et les évolutions à lui imprimer pour perdurer. Ces questions sont les suivantes : qui pourrait avoir besoin de mon produit ? Que se passerait-il si le marché se désintermédiait ? Comment rebâtir mon offre de zéro ? Que pourraient faire les nouveaux entrants - qui pensent avec des nouveaux codes - sur mon marché ?

4. Devenir agile

" Pas de transformation digitale sans transformation culturelle et managériale ", affirme Arnaud Winther. L'un des piliers de cette nouvelle culture, c'est l'adaptabilité. En effet, l'excellence opérationnelle ne suffit plus : il faut désormais aussi être capable de prendre en compte en temps réel les réalités d'un monde complexe.

De ce principe découle une nouvelle organisation des entreprises où, notamment, l'entité " équipe " a davantage sa place, plus désormais que le leader détenant à lui seul toute l'autorité et le pouvoir de décision. La taille de l'équipe idéale ? Entre 4 et 6, selon les sources citées par Arnaud Winther. L'idée étant d'avoir un but partagé permettant d'être capable de prendre les bonnes décisions au moment opportun.

5. Repenser son management

De fait, apparaissent de nouvelles formes de management, qui mettent la responsabilité des salariés au centre. Responsabilité, liberté, sens de l'initiative... C'est le cas par exemple dans le modèle de l'entreprise libérée, invitant à valoriser la capacité d'entreprendre des salariés pour, notamment, favoriser l'engagement des collaborateurs.

3 livres à lire sur le management

Liberté & Cie d'Isaac Getz et Brian M. Carney (Fayard) sur l'entreprise libérée
Reinventing organizations. Vers des communautés de travail inspirées
de Frédéric Laloux (Diateino) sur des expériences de management innovant
Team of teams
du Général Stanley McChrystal (en anglais) qui a tiré des principes managériaux de son expérience de la guerre et de la conduite de l'armée sur le terrain