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[Étude de cas] Comment la PME Vibratec a structuré son dialogue social pour se développer

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En reprenant Vibratec en 2009, Jean-Paul Kovalevsky a misé sur les représentants du personnel pour piloter la PME rhônalpine. De la formation des élus à l'ouverture totale des comptes, le dirigeant a ainsi opté pour la transparence, le dialogue et la coconstruction stratégique.

[Étude de cas] Comment la PME Vibratec a structuré son dialogue social pour se développer

N'allez pas dire à Jean-Paul Kovalevsky que ses réunions avec le CE se résument à une contrainte administrative de plus. Lui dirige Vibratec, une PME rhônalpine de 110 salariés spécialisée dans le diagnostic et l'aide à la conception des industriels en matière de phénomènes vibratoires et acoustiques. Depuis sa reprise de l'entreprise en 2009, cet ancien cadre syndiqué de grand groupe a transformé le CE et le CHSCT de Vibratec en les mettant au coeur de sa réflexion stratégique. Son pari : structurer un dialogue social efficace pour développer l'entreprise.

Transparence

Évolution du CA, nouveaux contrats, programmes de recherche, partenariats... Chaque mois, le dirigeant transmet au CE les mêmes données économiques et sociales que celles fournies à son comité de direction quelques jours plus tôt. Et ce, même les plus sensibles. À l'issue de leur réunion, les élus ajoutent leurs questions et commentaires et le dirigeant ses réponses, sur une synthèse de quelques pages. Le document, enrichi selon un code couleur précis, est ensuite diffusé tel quel à l'ensemble des salariés.

"L'information doit être la même pour tous. Quand les élus ont un doute, ils sollicitent le service comptable ou le directeur financier. Nous nous concentrons ainsi sur l'essentiel sans perdre de temps à corriger des rumeurs. Ils apportent d'ailleurs des questions judicieuses et me donnent des conseils pertinents, sur un modèle semblable à celui du conseil de surveillance allemand", salue Jean-Paul Kovalevsky, qui a, en parallèle, opté pour l'actionnariat salarié afin de galvaniser l'implication des salariés. Pour gagner en efficacité lors des échanges, le chef d'entreprise a, dès le départ, investi dans la formation des représentants du personnel, notamment en matière de négociation et d'organisation des réunions. Si les désaccords sont rares, ils existent. "Mais je ne leur demande pas d'endosser mes responsabilités. Au final, c'est toujours moi qui tranche et prends les décisions."

Coconstruction

Le chef d'entreprise en est convaincu, cette démarche de coconstruction globale ne fait qu'améliorer la performance de Vibratec, qui a réalisé un CA de 10 M€ en 2015 (contre 7,5 M€ en 2009). Il en veut pour preuve les différentes solutions commerciales développées grâce à ces consultations (service de simulation vibroacoustique sur machines), mais aussi les nombreuses actions de prévention des risques professionnels (enrichissement du document unique, plan de sécurité annuel, etc.) initiées par le CHSCT qui ont amélioré les process et installations. Il l'affirme : le dialogue social est avant tout un précieux outil collectif de création de valeur.