Une hiérarchie allégée pour plus de liberté et de performance

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Renverser le modèle de hiérarchie verticale pour libérer les initiatives et booster la performance, c'est le pari - risqué - d'une poignée de dirigeants de PME françaises. Un mode de management révolutionnaire mais pas pour autant anarchique.

Une hiérarchie allégée pour plus de liberté et de performance

Un " saut en parachute ". C'est ainsi que Jérome Jambut décrit le changement organisationnel initié par Chronoflex le 7 janvier 2012. Le dg de cette PME nantaise de 210 salariés, spécialisée dans le dépannage hydraulique, et son p-dg Alexandre Gérard, avaient ce week-end là réuni l'ensemble des collaborateurs à Angers. Objectif : les inviter à réfléchir sur la réorganisation de leur réseau. " Nous sommes passés d'un 'porte avion' de quatre régions, à de multiples 'speedboats' répartis sur 13 régions ", raconte Jérome Jambut. Pour mener cette nouvelle " flotte ", les salariés élisent des " capitaines ", comme eux techniciens de terrain. En quelques heures, les collaborateurs de Chronoflex avaient élaboré un système favorisant leur autonomie.

Des entreprises plus résilientes en temps de crise

Ceci n'était que l'aboutissement d'un processus de réflexion et de consultation des salariés initié bien avant par les dirigeants de l'entreprise. Pour ces derniers, le déclencheur a été la crise de 2009, et la perte de 34% de l'activité de Chronoflex. Afin de " ne plus jamais revivre ça ", ils partent à la recherche d'un nouveau modèle. Ils rencontrent Jean-François Zobrist, ancien directeur de la fonderie picarde Favi, qui fonctionne depuis près de 30 ans en quasi auto-gestion, puis Isaac Getz, autre grand défenseur de la cause de l'entreprise "libérée".

Professeur à l'ESCP et co-auteur de Liberté & Cie (Flammarion, 2013), il a recensé une quarantaine de sociétés dans le monde, qui se sont affranchies du système hiérarchique traditionnel. On y retrouve des entreprises aussi différentes que Harley Davidson, le fabricant américain de sauce tomate Morning Star, ou l'entreprise de nettoyage finlandaise Sol. Ces sociétés " sont toutes des leaders incontestables de leur secteur, observe Isaac Getz. Et ce n'est pas un miracle, elles sont plus résilientes en temps de crise, car l'ensemble des collaborateurs y utilisent l'ensemble de leurs compétences ".

Autonomie ne rime pas avec anarchie

Dans les entreprises décrites par Isaac Getz, " la grande majorité des salariés ont une responsabilité totale pour entreprendre les procédures qu'ils jugent être les meilleures pour l'entreprise ". Finis la hiérarchie Top-Down et les procédures de reporting. " Cela repose sur le postulat que toute personne a envie de bien faire, et que les pratiques actuelles infantilisent les collaborateurs et brisent les initiatives ", complète Nicolas Arnaud, professeur à Audencia Nantes, qui mène actuellement une recherche empirique sur le phénomène*.

" Ce ne sont pas des organisations anarchiques ou totalement plates, il y a toujours des responsables d'équipes, un dg, mais il y a une tendance à la cooptation, et les managers sont dans le développement plutôt que dans le contrôle ". Les premiers exemples ont près de 50 ans, mais on assiste actuellement à une accélération du phénomène. Une demi-douzaine d'entreprises, visant un fonctionnement plus agile et plus efficace, seraient actuellement en train de se " libérer " en France.

Une durée de transition de trois ans

Pour la PME de clôtures métalliques Lippi, basée à Mouthiers (Poitou-Charentes), c'est la volonté de passer à une production industrielle à flux tendu qui a motivé ce changement. " Cette technique nécessitait d'élargir le champ des connaissances de nos salariés ", décrit son dg Frédéric Lippi. Cette mini-révolution passera par la formation de l'ensemble des collaborateurs à Internet et par une réorganisation en mini-usines, de quelques dizaines de personnes, organisées en problématiques de clients. " Mais c'est un processus lent, qui demande un ajustement contextuel permanent ", avertit Frédéric Lippi. Les PME seraient plus avantagées, grâce à leur capacité d'adaptation.

Isaac Getz estime cette durée de transition à trois ans, contre dix pour une grande entreprise. " Il faut réussir à changer le comportement de tous les collaborateurs, avertit aussi Jérome Jambut, à commencer par les dirigeants, qui peuvent très vite retomber dans leurs anciens travers en décidant pour les autres ". Les indicateurs de performances sont enfin plus difficiles à mesurer à court terme, même si le dg de Chronoflex observe déjà une augmentation des prises d'initiatives et une diminution du turn-over et des arrêts maladie.

L'organisation " libérée " de l'entreprise sera-t-elle amenée à séduire davantage de candidats à l'avenir? Frédéric Lippi se montre prudent. " Il y a quelques années, il y a eu une engouement autour du lean management, qui semble retombé, car beaucoup de personnes l'ont abordé par le biais de la technique, en oubliant l'Homme ". Exigeant, le modèle devrait donc être envisagé comme une alternative parmi d'autres au système hiérarchique traditionnel, qui lui semble bien avoir atteint ses limites.

* Recherche menée avec Céline Legrand et Anne-Laure Guiheneuf, sur le cas de la PME nantaise IMA Technologies.