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Stress : un plan de prévention en six étapes

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Turnover en hausse, accrochages quotidiens, arrêts maladie inexpliqués, démotivation dans les rangs… Comment agir avant que le stress ne s'installe et que votre entreprise ne pâtisse de ses conséquences ? Réponse : en adoptant une démarche active dont voici les grands traits.

Stress : un plan de prévention en six étapes

1/ Le prédiagnostic

  • Pourquoi

Attribués uniquement à la fragilité de certains salariés, voire tout bonnement niés, les problèmes liés au stress doivent être objectivés et évalués dans leur dimension collective. C’est l’enjeu du prédiagnostic. À partir des premiers éléments d’analyse, le dirigeant décidera, ou non, d’aller plus loin. Valérie Langevin, psychologue du travail à l’Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles (INRS), souligne que cet exercice peut répondre à l’obligation qui est faite aux entreprises d’inclure les risques psychosociaux (RPS) dans le document unique.

  • Qui

"Peuvent en être à l’origine soit l’entreprise en phase d’interrogation, soit des acteurs extérieurs (médecin ou inspecteur du travail) alertés par des indicateurs (arrêts maladie, accidents, etc.)", indique l’experte. Elle recommande que le prédiagnostic soit réalisé en interne, de manière paritaire (direction d’un côté et représentants du personnel, CHSCT, syndicats, de l’autre).

  • Comment

"Il ne s’agit pas encore de mettre en place une grande enquête auprès des salariés, prévient Valérie Langevin, mais plutôt d’utiliser les indicateurs déjà disponibles pour dresser un constat et délimiter le potentiel champ d’actions à venir." La démarche consiste ainsi à rassembler et à mettre en perspective des informations existantes (plaintes exprimées au médecin du travail, au délégué du personnel, taux d’absentéisme, nombre de postes non pourvus, retards de production, etc.). La première analyse qui en découle provient à la fois de l’observation des données dans le temps, d’une comparaison entre différents services mais aussi avec les données nationales.

2/ La constitution d’un groupe de projet

  • Pourquoi

"Le groupe de projet a pour mission de piloter la démarche, de s’assurer que les objectifs sont atteints et d’associer le personnel", pointe la psychologue du travail.

  • Qui

Il est composé d’un membre de la direction, de représentants du personnel, d’acteurs de la santé au travail et de salariés volontaires issus de différents services de l’entreprise. "Ces derniers doivent être capables de porter le point de vue d’un collectif et non des intérêts personnels", précise-t-elle. Leur légitimité est primordiale.

  • Comment

Tout ce petit monde est chargé de définir un calendrier, d’informer l’ensemble des collaborateurs, de guider les intervenants extérieurs et naturellement d’assurer le suivi des actions. Précision de taille : le groupe projet n’est pas décideur. Il conseille la direction, qui écoute mais reste souveraine.

3/ Le diagnostic approfondi

  • Pourquoi

Vient le moment d’identifier les causes de stress et les éventuelles catégories de salariés les plus touchées.

  • Qui

"C’est l’étape durant laquelle les intervenants extérieurs débarquent et apportent une véritable plus-value, car le diagnostic nécessite des compétences spécifiques", commente Valérie Langevin. Mieux vaut, en outre, que les personnes qui l’établissent ne puissent être soupçonnées de partialité. Le groupe projet a pour mission de soutenir cette aide extérieure en lui fournissant des données et des contacts internes. Parallèlement, il tient le personnel informé des avancées du processus.

  • Comment

Les outils à la disposition des intervenants sont variés. Et vont de l’observation, à l’entretien individuel ou collectif, en passant par les questionnaires. Objectif : comprendre le contenu des tâches affectées aux salariés, les moyens dont ils disposent pour les effectuer et les difficultés qu’ils peuvent être amenés à rencontrer. "L’anonymat et la confidentialité sont de mise", précise l’experte.

4/ La restitution des résultats

  • Pourquoi

La direction et le personnel peuvent maintenant prendre connaissance du diagnostic complet réalisé par l’intervenant. Les résultats quant à l’ampleur du problème, aux groupes à risque et aux facteurs de stress constituent les bases de la réflexion préalable à l’édification d’un plan d’action.

  • Qui

Une fois son analyse terminée, l’intervenant restitue le contenu de son analyse au groupe projet.

  • Comment

Le groupe projet, à son tour, présente les résultats au codir et aux CHSCT ou aux représentants du personnel. Partant du principe que la transparence facilite le dialogue social, la psychologue du travail préconise de tenir une réunion d’information à destination de l’ensemble des collaborateurs. Et de laisser le rapport écrit à la disposition de tous.

5/ L'élaboration et mise en œuvre d’un plan d’action

  • Pourquoi

Le diagnostic approfondi a permis de déterminer des sources de stress qu’il faut parvenir dorénavant à réduire à travers des actions précises, concrètes et hiérarchisées.

  • Qui

"Le groupe projet, associé aux managers, voire à des salariés, est censé émettre des propositions d’amélioration", explique Valérie Langevin. La direction, quant à elle, décide de la mise en œuvre et affecte les moyens.

  • Comment

Parce qu’ils affectent le plus de collaborateurs ou ressortent comme les facteurs de stress les plus stressants, des thèmes sont classés comme prioritaires. Des groupes de travail spécifiques planchent alors sur des actions à mener. "Il s’agit de jouer à la fois sur du court terme, avec des solutions rapides à mettre en œuvre, qui montrent aux salariés l’envie de changement, et sur du moyen terme, pour ce qui nécessite des investissements ou des aménagements plus importants", indique l’experte.
Le plan d’action décrit le type d’actions à réaliser, les objectifs à atteindre, les personnes responsables, les coûts et l’échéancier, notamment.

6/ Le suivi

  • Pourquoi

Le plan d’action doit être suivi dans le temps afin d’apporter des corrections si besoin.

  • Qui

Ont accès au plan d’action et s’assurent de son respect le CHSCT ou les représentants du personnel et bien sûr, la direction des ressources humaines.

  • Comment

"Tous les ans, au moment de l’actualisation du document unique, le dirigeant a tout intérêt à s’appuyer sur les indicateurs des RPS pour faire un point", conseille Valérie Langevin.

Source : INRS.