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91% des directeurs généraux ne font pas confiance aux données de leur département marketing

Publié par Patrick Giry-deloison le - mis à jour à

Le chiffre est accablant : une étude récente montre que seuls 9% des DG d'entreprises B2B s'appuient sur les données de leur département marketing pour prendre des décisions importantes. Faut-il fermer votre départements marketing ? Ou faut-il le transformer en repensant les objectifs, les processus et les compétences ?

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DES DONNEES MARKETING PEU UTILISEES

« A moi rien et en plus ils coûtent chers » avait été la réponse courte mais précise de Charles Dartois, l’ancien PDG de MECAPORT* à Odile Gealmon, la directrice Ventes & Marketing de 360SECURITI. Odile n’avait fait que lui demander quel usage il faisait des données collectées par sa fonction marketing. La fusion des deux entreprises arrivait au terme de la phase des premiers 30/60/90 jours, et Odile préparait le budget de la 1° année fiscale post-intégration. Pour mener le travail d’optimisation de la nouvelle structure Sales & Marketing engagé avec Hadrien Kürie (le DAF) et Alexis Donizetti (le DRH), Odile avait consulté tous les « clients internes » de la fonction Marketing, en particulier les anciens dirigeants de MECAPORT.

Pour éviter de mettre cette réponse brutale sur le compte de la mauvaise humeur de Charles – la fusion avait connu des moments de tension palpable entre lui et Jean Lassalle, le PGD de 360SECURITI – Odile avait fait quelques recherches auprès d’experts du marketing B2B. Une étude récente conjointement réalisée par le cabinet Forrester et l’IT Services Marketing Association (ITSMA) lui avait apporté un éclairage intéressant. L’enquête Marketing Performance Management (MPM) révèle que Charles n’est pas le seul dirigeant d’entreprise B2B dans son cas : 91% d’entre eux ont répondu qu’ils n’utilisaient pas les chiffres du marketing pour prendre des décisions stratégiques.  

« Le chiffre est encore plus impressionnant parmi mes collègues financiers : 6% » nota Hadrien. « Alors que chez 360SECURITI nous avons établi un dialogue fructueux avec tes équipes marketing » dit-il en se retournant vers Odile. « Comment expliquez-vous cela ? C’est un problème de processus ou de compétences ? » demanda Alexis en fermant la porte de la petite salle de réunion vitrée.

UNE UTILITE DISCUTABLE DES MESURES EX-POST


« C’est d’abord une question d’utilité et je souscris à l’analyse de Laura Ramos de Forrester» répondit Odile et ajouta « elle cite deux points majeurs qui expliquent la réponse de Charles » :

  1. Les mesures de performance sont trop souvent ciblées sur l’évaluation de l’efficacité des programmes marketing (nombre de contacts, taux de conversion, coût d’acquisition, etc.) et non à leur efficience (en particulier la capacité à prévoir et influencer les demandes des clients). En clair, le marketing ne se met pas en position d’apporter des recommandations stratégiques, mais dans un rôle d’exécution.

  2. Les indices sont quasi exclusivement orientés vers la mesure des performances passées, ce qui revient à conduire une voiture en regardant seulement dans le rétroviseur. Au lieu de cela, les meilleurs praticiens du marketing s’attachent à aider les décisionnaires à anticiper l’avenir ou du moins à évaluer la probabilité de réalisation d’un certain nombre d’options.

« Et pour répondre à ta question Alexis, j’ajouterai un point supplémentaire » dit Odile en lui remettant l’étude. « Chez MECAPORT comme dans trop d’entreprises B2B, la fonction marketing a une compréhension limitée des enjeux stratégiques de l’entreprise et possède des compétences méthodologiques insuffisantes pour être un interlocuteur reconnu ».

Ce constat rejoint une autre conclusion de l’étude : les fonctions marketing elles-mêmes ont tendance à s’appuyer largement sur leur jugement plutôt que sur les données chiffrées pour gérer les campagnes marketing ! Dans ces conditions, il n’est pas surprenant de voir le peu de confiance que les décideurs accordent aux équipes marketing pour les décisions majeurs, et n’hésitent pas à sabrer dans leurs budgets en cas d’urgence.

Julie Schwartz note un autre point dans son blog « attention aux doubles standards des données marketing » : d’après elle, les analyses marketing s’occupent plus de justifier leurs actions, et donc leurs budgets, que de leurs impacts en termes de chiffre d’affaires et de marge. Cela veut typiquement dire que les indices de performances vont focaliser sur le nombre de contacts transférés aux équipes commerciales, mais peu ou pas considérer si ce sont des prospects à forte marge et dans le cœur de cible pour la croissance future. C’est bien d’un problème de cohérence entre les actions du marketing et les besoins de l’entreprise dont il s’agit.


LA NECESSAIRE REFONTE DES OBJECTIFS, DES PROCESSUS ET DES COMPETENCES


« Donc nous avons un double problème : le marketing doit plus s’occuper d’être utile au futur de 360SECURITI, et ses équipes doivent être plus compétentes pour comprendre les données et recommander des décisions stratégiques. Exact ? » demanda Alexis à Odile et Hadrien.
« Je laisse Odile répondre sur ces deux aspects. Pour ma part, je recommande fortement la mise en place de processus formalisés au sein du comité de direction pour que le marketing soit totalement intégré dans la prise de décisions stratégiques. Cela ne sert à rien d’avoir un marketing déconnecté des préoccupations fondamentales de l’entreprise » ajouta Alexis.

« Je vous rejoins tous les deux. Cette triple refonte – objectifs, processus, compétences – s’impose à nous non pour faire plaisir à mon équipe marketing, mais parce qu’il en va de la pérennité de 360SECURITI. Ce n’est pas un hasard si MECAPORT a frisé le dépôt de bilan. Le marketing avait failli à sa mission d’être à la fois une vigie qui scrute l’horizon, et le barreur qui exploite toutes les sautes de vent. »

Que ce soit au sein de la direction commerciale ou sous le « Chief Marketing Officer », la fonction Marketing d’une entreprise B2B doit :

  1. Apporter une analyse pertinente de données fiables pour aider le comité de direction à prendre des décisions stratégiques sur les marchés, les offres, les partenariats, la production, les canaux et les services.

  2. Recommander et exécuter avec intelligence des programmes de marketing opérationnel qui vont accroître l’attractivité des offres de l’entreprise tant à court qu’à moyen terme en ligne avec le business plan.

  3. Contribuer efficacement au processus commercial en travaillant en intime coopération avec les forces de vente directes et indirectes.

Pour cela il lui faut :
1. Acquérir et développer les compétences professionnelles requises pour une fonction marketing utile.
2. Définir et communiquer une mission et des objectifs cohérents pour la fonction marketing qui sous-tendent la stratégie de l’entreprise.
3. Bâtir et opérer des processus pertinents – de l’analyse des besoins jusqu’à la co-innovation avec les clients clefs, en passant par la conception du mix produit – qui réduisent le frottement entre les organisations et maximisent la coopération fonctionnelle.
4. Stimuler un mode de travail collaboratif autour de projets centrés sur les axes stratégiques de l’entreprise, et exploiter judicieusement tous les outils technologiques pour assurer une exploitation judicieuse du savoir collectif.

« Je peux me joindre à vous ? », la question ne demandait pas de réponse et Lassalle s’installa à la petite table carrée. « Alors vous avez trouvé comment arrêter de regarder dans le rétroviseur et utiliser notre marketing comme vecteur de compétitivité et de croissance ? » dit-il avec un sourire narquois.

En quinze minutes Hadrien et Alexis décrivirent à Jean, les sept points ci-dessus, et lui proposèrent de traiter le projet avec l’aide d’un consultant qui leur fasse bénéficier d’un regard neuf ainsi que d’un benchmark avec les meilleures pratiques marketing B2B, et gagner un temps précieux.

« Nous estimons que les premiers résultats seront obtenus en quelques semaines – pour ce qui concerne l’opérationnel. Pour la vision future et la projection de nos marchés, ce sera visible en quelques mois. En tous cas c’est un programme de transformation majeur de la culture de notre entreprise – cela prendra du temps tu le sais. Tu auras un budget et un plan de marche sur ton bureau lundi à 13h00. OK ? » lui demanda Odile.

« OK. Rendez-vous dans mon bureau lundi. Vous aurez 2 heures pour présenter le projet » et sur ces mots Jean sorti de la pièce.

PASSER DE 9% A 100% D'UTILITE

L’étude Forrester-ITSMA démontre le niveau de frustration de la plupart des dirigeants d’entreprise B2B vis-à-vis de leur fonction marketing. L’alternative est soit de couper encore plus le budget marketing et cantonner la fonction dans des tâches d’exécution tactiques, soit d’en faire une arme de compétitivité stratégique avec les moyens que cela demande. Les deux options sont légitimes, c’est une question de contexte. Si l’entreprise cherche à améliorer son bilan à court terme pour attirer des fonds, il peut être astucieux de rogner sur ces frais (ainsi que la R&D) pour améliorer le bilan. Mais si l’objectif est de pérenniser et valoriser l’entreprise, de créer de la valeur intrinsèque, alors un marketing efficient est un investissement d’avenir.

Dans tous les cas, les responsables marketing comme l’ensemble du comité de direction doivent se poser la question de l’utilité des données marketing, et faire le maximum pour intelligemment en exploiter le potentiel. Avec 9% de DG qui utilisent les données fournies par leur marketing pour prendre des décisions importantes, n’y a-t-il pas une belle marge de progression ?


*: Comme tous les cas de cette série celui-ci est fictif et destiné à illustrer le propos de l’auteur – nos lecteurs sont invités à le commenter

Patrick Giry-deloison

Patrick Giry-deloison

Consultant Opérationnel & Manageur de Transition

Patrick Giry-Deloison est un passionné de la vente et du marketing B2B high tech international. Il a dirigé avec succès des équipes commerciales et marketing [...]...

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