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Frédéric Bonan : gérer efficacement la forte croissance d'une PME

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Frédéric Bonan : gérer efficacement la forte croissance d'une PME

La croissance rapide d'une entreprise entraîne des bouleversements organisationnels. Ils doivent être anticipés. Or, trop peu de dirigeants prennent la mesure des nouveaux enjeux structurels et des besoins en compétences qu'induit une croissance accélérée.

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Ingénieur de formation et ancien Directeur Général d'Altran Technologies, Frédéric Bonan accompagne aujourd'hui les PME dans leur stratégie de développement. Découvrez tous ses conseils pour anticiper et faire face sereinement à la croissance rapide d'une entreprise.

De quelle croissance parle-t-on ? Focus sur les 3 formes de la croissance

La croissance est un terme générique utilisé pour décrire des réalités différentes. Selon Frédéric Bonan, il existe trois principaux types de croissance :

  • La croissance du chiffre d'affaires
  • La croissance des effectifs
  • La croissance issue d'opérations d'acquisition

La gestion de la croissance rapide du chiffre d'affaires : des situations différentes suivant les activités

Chaque type de croissance induit des problématiques différentes. Selon Frédéric Bonan, " en cas de forte croissance du chiffre d'affaires, la problématique pour le dirigeant est la suivante : " Est-ce que mon équipe et moi-même vont être capables de gérer la croissance du volume d'activité ? ".

La réponse dépend beaucoup de la nature de l'activité. Si l'on prend le cas d'un éditeur de logiciels SaaS oud'une application mobile, le fait de passer de 100 à 1 000 utilisateurs payants n'induit pas un travail supplémentaire considérable. La charge marginale liée à l'augmentation du chiffre d'affaires est quasi-nulle, la scalabilité est très importante.

Il en va tout autrement d'une entreprise qui fabrique et commercialise des produits physiques. En cas de croissance des ventes, la production doit suivre et les usines tourner davantage.

L'enjeu est de répondre à la question si l'entreprise peut faire plus avec autant et, si oui, comment ? Jusqu'à un certain seuil de croissance, la croissance de l'activité peut s'effectuer sans création de nouvelles unités de production, par augmentation de la productivité des machines et du temps de travail des équipes.

Selon Frédéric Bonan, " tant que je n'ai pas besoin d'augmenter ma population, je n'ai qu'un souci, celui d'acquérir des compétences supplémentaires au sens métier du terme ".

La croissance de l'effectif induit des évolutions organisationnelles

Une croissance importante de l'effectif implique des changements au niveau de l'organisation. On ne gère pas une entreprise de 10 individus de la même manière qu'une entreprise de 100 individus. " Les journées font le même nombre d'heures, le dirigeant doit nécessairement faire évoluer ses méthodes de gestion et de management ". La croissance quantitative de l'effectif induit des changements qualitatifs. Les dirigeants doivent les anticiper et lutter contre la tendance naturelle à l'inertie. Comme le fait remarquer Frédéric Bonan, " en général,l'organisation de l'entreprise évolue moins vite que sa croissance ".

Il arrive un stade où le dirigeant et l'équipe en place atteignent leurs limites de compétences. Pour anticiper cette situation, " le dirigeant doit identifier ses forces, ses faiblesses, développer ses forces et apprendre à déléguer les tâches pour lesquelles il est moins doué en s'entourant de talents ". Il doit identifier les seuils prioritaires de compétences à organiser en métiers.

Plusieurs métiers doivent être structurés :

  • Comptabilité & Finance : A partir d'un certain seuil de développement de l'activité, le dirigeant doit envisager l'internalisation de la comptabilité puis, à un stade ultérieur, l'organisation d'une direction financière à même de gérer les flux financiers, de négocier avec les institutions financières...
  • Commercial : Au départ,l'activité commerciale est souvent gérée directement par le dirigeant accompagné de deux ou trois commerciaux. A partir d'un certain seuil de maturité de l'entreprise, le pôle commercial doit se professionnaliser et intégrer une dimension marketing. Ce pôle doit ensuite se structurer en service.
  • Juridique : Toutes les entreprises ne sont pas logées à la même enseigne, le niveau de réglementation étant très variable suivant les secteurs. Pour certaines activités, maîtriser l'environnement juridique et réglementaire est un enjeu incontournable. Le dirigeant doit alors envisager assez tôt la constitution d'une direction juridique.
  • Recrutement et DRH : A partir d'une certaine taille de l'entreprise, les employés finiront par exiger des plans de carrière. L'entreprise n'est plus l'entreprise du dirigeant, c'est l'entreprise de tous ceux qui y travaillent. Sauf quel'entrepreneur n'est pas spontanément préparé à cette situation : il crée une entreprise pour concrétiser un projet qui le passionne, sans prévoir la gestion de la carrière des collaborateurs. Il faut pourtant s'y préparer et savoir recruter le moment venu des compétences lui permettant de déléguer la gestion des ressources humaines pour se concentrer sur la vision stratégique.
  • Marketing & Communication : Dans les petites sociétés, c'est généralement le chef d'entreprise qui remplit ces fonctions jusqu'au jour où le besoin de compétences se fait sentir. Le dirigeant a alors trois alternatives : externaliser les fonctions de marketing et de communication, l'internaliser en recrutant des talents ou bien combiner les deux.
  • Production : Comme expliqué plus haut, la croissance du volume d'activité implique une augmentation de la production, qui est variable d'une entreprise à l'autre. Cela finit toujours un jour ou l'autre par se traduire par un besoin en compétences.
  • Direction générale : Comme le rappelle Frédéric Bonan, dans un stade avancé de développement de l'organisation, " le chef d'entreprise est obligé de mettre en place une direction générale, un conseil d'administration ".

Les challenges de la croissance par acquisition d'entités

La croissance peut également intervenir suite à des acquisitions d'entités. Pour Frédéric Bonan, " c'est la forme la plus intéressante de croissance, mais aussi l'une des plus complexes à gérer ".

Le problème vient du fait que les sociétés acquises ont des cultures et des visions différentes. Intégrées dans une organisation plus grande qu'elles, ces sociétés doivent s'approprier un nouveau modèle de croissance et de nouveaux modes de fonctionnement. " On observe souvent des phénomènes de réticence au changement liés à l'inertie spontanée des organisations ".

L'entreprise doit créer un ADN commun dans lequel tout le monde puisse se reconnaître et réussir à insuffler une culture d'entreprise forte. Ici, le rôle du dirigeant est important. C'est en partie à lui qui revient la tâche de faire adhérer toutes les entités et tous les collaborateurs qui les composent à un projet d'entreprise commun." Cela suppose de créer du sens, mais aussi de connecter le projet d'entreprise aux aspirations individuelles de chacun " selon Frédéric Bonan.

Si ces besoins en compétences et les changements organisationnels ne sont pas suffisamment anticipés, l'entreprise qui connaît une forte croissance risque de se retrouver freinée dans sa dynamique.

La règle d'or dans la gestion des compétences selon Frédéric Bonan : anticiper les besoins

Pour faire face à la croissance rapide de son entreprise, le dirigeant doit anticiper les besoins en compétences de son organisation.

La croissance accélérée fait naître de nouveaux besoins en compétences

" Lorsque l'on est dirigeant et que l'on projette une croissance forte, pérenne et durable pour son entreprise,il faut être capable de se dire que je ne connais pas le métier que je ferai demain ". Lorsque l'entreprise connaît une croissance accélérée et passe de 100 à 200 personnes en l'espace de deux ans, le métier du dirigeant change.Il faut anticiper ces franchissements de paliers et les besoins structurels,organisationnels et métiers qu'ils font naître.

" Il faut recruter dès aujourd'hui des personnes dont on va avoir besoin demain " explique Frédéric Bonan, en reconnaissant que c'est très difficile et que l'entreprise ne peut pas recruter tout le monde en même temps. Des choix, parfois douloureux, doivent être faits. " Les gens d'aujourd'hui ne sont pas forcément les gens de demain ".

Frédéric Bonan prend l'exemple d'une personne de 23 ans recrutée par l'entreprise comme commercial. Au bout de deux ans, l'entreprise a multiplié son activité par cinq. Le commercial en question ayant un profil junior, ne peut pas être nommé directeur commercial. La croissance de l'entreprise a été plus rapide que l'évolution des compétences du jeune commercial. L'entreprise va devoir chercher ces nouvelles compétences à l'extérieur.

" Le dirigeant doit avoir une vision claire de ses compétences et des compétences des salariés de l'entreprise pour bien anticiper ses besoins ".

Gérer son besoin en compétences : les deux options envisageables

" L'une des difficultés est d'identifier les faiblesses et d'anticiper les degrés de maturation des individus en termes de compétences ". Sur la base de cette analyse, deux options s'offrent au dirigeant :

  • Faire évoluer les collaborateurs en interne.
  • Recruter des compétences à l'externe.

Une entreprise de petite taille n'a pas besoin de directeur financier, mais il revient au chef d'entreprise d'anticiper à temps ce besoin et de prévoir ce qui se passera le jour où celui-ci se matérialisera : proposer à son comptable une formation pour assurer sa montée en compétences, recruter un expert en interne ou faire appel à un prestataire.

Quand une entreprise fait face à une croissance accélérée, les nouveaux besoins émergent très vite. Le dirigeant peut se trouver rapidement dépassé par la situation. Une mauvaise gestion des compétences peut ralentir la croissance, d'où la nécessité d'anticiper, en gardant à l'esprit qu'il est toujours plus long d'acquérir de nouvelles compétences que de faire appel à un expert.

A propos de Frédéric Bonan

Ingénieur d'affaires de formation et diplômé d'un master en management, Frédéric Bonan se passionne très tôt pour le conseil en développement d'entreprise. Responsable du développement d'Altran Technologies, il accède au poste de Directeur Général du groupe en 1997.

En 2005, Frédéric Bonan fonde la société I-deal Development pour accompagner les dirigeants, les investisseurs et les actionnaires dans les domaines du développement stratégique et de la gestion de capital.

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