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DossierComment gérer les finances d'une PME ?

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1 - Gérer les finances d'une PME : l'importance de la trésorerie

La trésorerie est indispensable pour faire face à une croissance de l'activité ou lors des phases de conquête. Besoins en fonds de roulement, prévisions de trésorerie... Voici comment mieux gérer vos flux entrants et sortants.

La trésorerie est le nerf de la guerre pour une PME. Durant le cycle d'exploitation, vous achetez des matériaux ou des marchandises, menez des opérations marketing ou d'exploitation, puis délivrez et facturez vos produits ou services. Malheureusement, vous devez généralement attendre pour encaisser les créances. Délai pendant lequel l'argent n'est pas disponible pour un nouveau cycle. Cette période d'inertie exige un matelas de liquidités permanent. La trésorerie est donc un domaine très sensible, qu'il faut suivre de façon quotidienne. D'autant que la combinaison des contraintes rend les choses très complexes.

A la maîtrise des échéances sociales et fiscales s'ajoutent, entre autres, la planification des paiements fournisseurs (dont les délais doivent être compatibles avec la capacité à recouvrer les créances clients), le climat de confiance à instaurer avec les banquiers, les prévisions de l'activité de l'entreprise et la disponibilité de fonds propres suffisants. Un exercice d'équilibriste qui implique de savoir jongler avec les flux réels et prévisionnels, entrants et sortants.

Calculez votre besoin en fonds de roulement (BFR)

La trésorerie (T) résulte de la différence entre le fonds de roulement (FR) et le besoin en fonds de roulement (BFR) selon l'équation: T = FR - BFR. Le fonds de roulement correspond à l'excédent des capitaux permanents (capitaux propres et emprunts long et moyen termes) sur les immobilisations. Le besoin en fonds de roulement représente le montant des capitaux nécessaires pour financer le cycle d'exploitation. Il se calcule parallèlement à l'élaboration du business plan annuel. Ce document décrit les ambitions de croissance de l'entreprise et, à partir de là, son besoin en fonds de roulement. La croissance de l'entreprise sera-t-elle la même ? Envisagez-vous le lancement d'un nouveau produit impliquant une hausse de vos achats de matières premières ? Comptez-vous prospecter de nouveaux segments de clientèle aux délais de paiement plus tardifs ? Autant de questions dont la réponse influencera votre besoin en fonds de roulement.

Ensuite, vous pourrez chiffrer les stocks de matières premières et de produits finis, dont l'entreprise devra disposer à tout moment, en tenant compte des cadences d'approvisionnement, des contraintes de fabrication et du niveau d'activité de votre société. Vous devrez aussi évaluer votre encours clients (le montant de vos créances en attente de règlement) et votre crédit fournisseurs (le total de vos dettes fournisseurs).

Ce chiffrage effectué, vous pourrez calculer votre besoin en fonds de roulement selon l'opération suivante : stocks moyens HT + encours moyen des créances clients TTC - encours moyen des crédits fournisseurs TTC. Calculé à la date d'arrêté des comptes, le besoin en fonds de roulement n'est pas forcément représentatif du besoin permanent de l'entreprise, et doit aussi s'analyser dans une perspective d'évolution.

Les fluctuations du besoin en fonds de roulement

Un suivi attentif de vos principaux indicateurs vous permettra de remarquer rapidement un accroissement inattendu de votre besoin en fonds de roulement. Mais même sans cela, certaines périodes à risque doivent attirer votre attention. Le BFR augmente avec la croissance. La mécanique est la suivante : en voyant augmenter son carnet de commandes, l'entreprise est amenée à réaliser d'importants investissements (en matières premières, machines, personnel, etc.) Son besoin en liquidités, non encore couvert par ses recettes, augmente donc à un rythme rapide, à l'image de la consommation en carburant d'une voiture qui roule à grande vitesse. C'est une phase critique qui requiert la plus grande vigilance. Mais il n'y a pas que les périodes de forte augmentation de l'activité pour lesquelles se pose la problématique du besoin en fonds de roulement : les phases de conquête - par exemple d'un nouveau marché à l'international - sont également des périodes à risque pour le BFR et la gestion de la trésorerie. Les cycles sont alors perturbés et le développement est gourmand en trésorerie. Toute variation du FR ou du BFR aura donc des répercussions immédiates sur la trésorerie. C'est ce que permet d'analyser le tableau de flux (voir modèle ci-dessous).

Ventes/production
- Consommation intermédiaire
= Valeur ajoutée
- Charges de personnel
- Impôts et taxes
= Excédent brut d'exploitation
+ ou - Variation du besoin en fonds de roulement
= Excédent de trésorerie d'exploitation
- Investissements
= Solde d'exploitation
+ Apports ou augmentation de capital en numéraire
+ ou - Résultat financier
+ Emprunts nouveaux
- Emprunts remboursés
- Investissements financiers
+ ou - Résultat exceptionnel
= Flux global avant répartition
- Impôts sur les sociétés
- Participation des salariés
- Dividendes versés
= Variations de la trésorerie

Comment bâtir des prévisions de trésorerie

Deux types de tableaux vous permettent de modéliser votre besoin en trésorerie :

  • Le budget de trésorerie : Il prévoit l'évolution de la trésorerie de l'année suivante, mois par mois. Il est construit en fin d'exercice comptable à partir des autres budgets déjà réalisés. Vous devez d'abord valider les budgets amont (achats, ventes, ressources humaines...) et les pondérer s'ils sont trop ambitieux. Ensuite, opérez deux retraitements : passez les flux de date comptable en dates de flux et calculez le décaissement mensuel de TVA. Pour cela, appliquez aux ventes les délais de paiement moyens constatés dans le passé et définissez des règles pour les différentes charges.
  • Le plan de trésorerie glissant : A l'inverse du budget, qui constitue une prévision figée à un moment donné, le plan glissant, issu du budget, est actualisé en permanence. Vous faites progresser l'horizon au fur et à mesure du déroulement de l'année. Ce plan peut être mensuel ou hebdomadaire, et les prévisions des douze semaines à venir côtoient le réalisé des neuf mois écoulés. Il permet de confronter les décaissements aux encaissements et de justifier des demandes de crédit à court terme (escomptes, Dailly, découverts...). A chaque intervalle de temps, comparez les flux réalisés avec les prévisions, calculez les écarts et actualisez vos prévisions
Avis d'expert
Pierre Grafmeyer, expert-comptable, commissaire aux comptes, associé du cabinet Odicéo (Villeurbanne)


"La trésorerie est le juge suprême"

En souhaitant rappeler aux dirigeants de PME que "le résultat est différent de la trésorerie", Pierre Grafmeyer, expert-comptable associé du cabinet Odicéo, revient aux fondamentaux. "Les dirigeants de PME ont souvent l'oeil rivé sur le développement de leur entreprise et sur sa rentabilité, or même avec de bons résultats, sans trésorerie on peut mettre une entreprise en péril." Le besoin en fonds de roulement (BFR) doit être équilibré. Pour le financer, le dirigeant doit à la fois limiter son crédit client et optimiser la gestion de son stock. L'expert recommande "la mise en place d'une procédure de contrôle des encaissements du compte client, faisant l'objet d'une surveillance quotidienne". "Car, martèle-t-il, vendre c'est bien, encaisser c'est mieux !" Il conseille également aux chefs d'entreprise "d'anticiper leur BFB en faisant appel au financement Oséo" pour accompagner leur développement et disposer de la trésorerie adaptée à leur croissance.

Les leviers d'action pour améliorer votre besoin en fonds de roulement

Pour ne pas brider votre croissance par une panne sèche de carburant, vous disposez de plusieurs leviers, à actionner ensemble ou séparément, selon vos besoins et votre secteur d'activité :

  • L'action sur le poste client : L'amélioration rapide du BFR passe par la réduction de la durée du crédit accordé aux clients. Il n'est cependant pas facile, pour d'évidentes raisons commerciales, de demander un paiement immédiat, à moins de proposer un taux d'escompte (une remise pour paiement comptant) particulièrement attractif, mais potentiellement coûteux pour la société. Car en période de taux bas, payer des agios sur découvert coûte souvent moins cher que proposer un escompte financier. Selon le pouvoir de négociation dont vous jouissez auprès de vos clients et les règles en usage dans votre secteur, vous pouvez essayer de réduire le délai de paiement en deçà des 60 jours (ou à la fin du mois après 45 jours) fixés par la loi de modernisation de l'économie du 4 août 2008, en vigueur depuis janvier 2009. A défaut, assurez-vous au moins que les clients vous paient réellement à la date d'échéance. Car plus une créance est ancienne, plus vous aurez de mal à la recouvrer. Certains clients ont besoin d'être systématiquement relancés et hiérarchisent leurs paiements en fonction de l'intensité du " harcèlement ". D'où l'importance de confier la relance des clients à des collaborateurs qui allient fermeté et diplomatie. Le variable des commerciaux peut ainsi être indexé au chiffre d'affaires encaissé et non pas réalisé, ce qui les incite à être plus regardants sur la solvabilité des clients et le recouvrement des créances.
  • L'action sur le poste fournisseurs : Cette action dépend simplement du poids de la société vis-à-vis de son fournisseur pour obtenir des délais de règlement plus longs. Pour cela, seule la mise en concurrence des fournisseurs est efficace, à condition que la société possède une taille critique suffisante. Il est par ailleurs judicieux, pour des raisons stratégiques, de multiplier ses sources d'approvisionnement.
  • Le découvert bancaire : Ligne de crédit accordée par le banquier, le découvert est la seule solution de financement dans laquelle aucune créance n'est exigée en contrepartie. Comme les autres crédits à court terme, il est indexé sur le taux de base bancaire (6,60 %, plus la marge de la banque), lui-même fixé en fonction du taux du marché monétaire. Un montant qui mérite que vous preniez la peine, avant de recourir au découvert, de vérifier les conditions financières qui s'y rattachent. Outre le montant des agios, comparez les commissions, et notamment la " commission sur plus fort découvert ", c'est-à-dire le taux appliqué, chaque mois, à votre plus important solde débiteur.
  • L'affacturage : Cette technique consiste à remettre tout ou partie des créances clients à un tiers (dénommé " factor "), qui assure le paiement immédiat de celles-ci moyennant le paiement d'une commission, qui peut s'élever de 1 ,5 % à 3,5 % des créances confiées. Il existe deux catégories de contrats d'affacturage : le contrat d'affacturage sans gestion du risque clients, où le " factor " ne fait qu'avancer le montant de la créance et en demande le remboursement s'il s'avère que la créance lui revient impayée, et le contrat d'affacturage avec gestion du risque clients, qui fait assumer au factor le risque d'impayés. Dans ce cas, le factor se montre très sélectif sur la nature et le montant des créances clients dont il assure le recouvrement. L'affacturage constitue une précieuse source de financement à court terme. Cependant, la durée du crédit que le factor assure est limitée dans le temps et ne dépasse pas trois mois de chiffre d'affaires. Le coût du factor, pour une commission de 3 %, représente alors un taux d'intérêt annuel global de 12 %. Contrairement à une idée reçue, l'affacturage ne s'adresse pas aux sociétés en difficulté de trésorerie structurelle, mais aux PME performantes éprouvant de la difficulté à gérer leur croissance ou à sous-traiter la gestion du poste clients.

Vidéo : se prémunir contre les impayés avec l'affacturage

  • L'escompte : Il est toujours possible d'escompter les traites reçues des clients auprès des banques, moyennant un taux d'intérêt parfois élevé. L'escompte, technique de mobilisation des créances commerciales de l'entreprise, est l'opération de crédit par laquelle le banquier escompteur met à disposition de son client (l'entreprise fournisseur) titulaire d'une créance commerciale matérialisée par un effet de commerce (le plus souvent une lettre de change, appelée plus couramment " traite ") le montant de cette créance moins sa rémunération, moyennant transmission de la propriété de l'effet de commerce.
    La ligne de crédit accordée, limitée, est quand même supérieure à celle d'un découvert, puisqu'elle s'appuie sur une créance. Autre avantage : lorsque votre client accepte de signer la traite, il s'engage à reconnaître la véracité de la facture et ne peut donc plus la contester, contrairement à une facture simple. Mais l'escompte présente aussi des inconvénients. Les délais sont longs dans le cas des traites papier, peu à peu remplacées par les traites électroniques. De plus, certains clients hésitent à signer ce document car ils renoncent alors à remettre en cause votre prestation. En outre, le banquier peut la refuser s'il estime le risque trop important.
  • La Loi Dailly : Il est aussi possible de céder ou de nantir certaines créances aux banques selon une procédure de mobilisation de créance prévue par la loi Dailly du 2 janvier 1981. Ce dispositif vous permet de céder vos créances à votre banque en échange d'une ligne de crédit. Moins onéreux que le découvert, mais plus que l'escompte, c'est un financement par anticipation dont le coût est indexé sur le taux bancaire de base, auquel s'ajoute une marge fixée par la banque (entre 1,10 % et 5 %). Les liquidités sont disponibles sous 48 heures, d'autant que certaines banques ont mis en place des outils informatiques vous permettant d'adresser les bordereaux " Dailly " via Internet. Mais cette technique comporte un inconvénient : si vos clients ne paient pas à la date d'échéance prévue, sauf souscription à une assurance-crédit, votre banquier débitera la somme de votre compte. Il s'agit, en effet, d'un simple préfinancement, là où les sociétés d'affacturage, ou factors, proposent plus globalement de gérer les comptes clients et de couvrir le risque.
  • L'action sur les stocks : Les stocks s'analysent comme étant de la trésorerie dormante, et la gestion en flux tendus est dans l'air du temps. L'optimisation consiste à maintenir un niveau de stock de matières premières le plus faible possible, voire nul. Ce résultat dépend de la durée des délais de livraison et de la sécurité des voies d'approvisionnement, car le maintien d'un niveau faible de stock ne doit pas s'effectuer au risque d'une rupture d'approvisionnement, qui coûte souvent plus cher que la gestion d'un petit stock de sécurité. Le stock d'encours de production dépend de la vitesse du processus de production, qui détermine le nombre et la durée des opérations nécessaires à la fabrication des produits vendus. Les encours peuvent diminuer grâce à des réorganisations de production. Une analyse rapide permet de vérifier qu'il est souvent aisé de diminuer les stocks par une informatisation améliorée.
    Témoignage
    Jean-Claude Gas, président de Sgame


    "En amont, il faut surveiller le compte client"

    Pour Jean-Claude Gas, la gestion de la trésorerie passe par deux actions : "La surveillance du compte client et la négociation avec les banques." Le suivi client de Sgame est régulier. "Dès qu'un client ne paie pas au jour j'en suis immédiatement informé et je le contacte, il faut être réactif", explique Jean-Claude Gas. L'entreprise - qui refuse de recourir à l'affacturage pour des raisons de coût et d'image - prend donc grand soin de la gestion de son compte client. D'ailleurs, le dirigeant de Sgame n'hésite pas, lorsqu'un client a des difficultés, "à demander le paiement en facture pro-forma de la totalité de la commande avant sa livraison, car cela limite les risques". Selon lui, "il vaut mieux perdre un client qui refuse cette solution ; mais, en général, un client en difficulté n'a pas les moyens de trouver un autre fournisseur". Autre axe de vigilance : les négociations avec la banque. "Qu'il s'agisse des frais bancaires ou des placements de trésorerie, nous devons surveiller nos comptes car il arrive que certains frais facturés n'aient pas été annoncés et que certains placements ne soient plus assez rentables", ajoute-t-il. C'est alors au chef d'entreprise d'arbitrer.

    SGAMME

    Activité
    : Sous-traitance de carte électronique
    Ville
    : Chaponost (Rhône)
    Forme juridique
    : Jean-Claude Gas, 60 ans
    Année de création
    : 1986
    Effectif
    : 20 salariés
    CA 2009
    : 2,4 M €

Avis d'expert
Manuel Ibanez, expert-comptable, cabinet HLB-Fiprovex (Marseille, Avignon)


"Faire appel au capital développement pour financer la croissance"

"Outil méconnu des dirigeants, le capital développement représente une solution pour financer le développement des PME, affirme Manuel Ibanez, expert-comptable du cabinet HLB-Fiprovex. Le capital développement est bien adapté car il s'agit d'un outil de gestion de la trésorerie à moyen terme via la consolidation des capitaux propres." Sa mise en oeuvre implique en amont une réorganisation de l'entreprise en SA ou SAS puisqu'il nécessite la création d'un pacte d'actionnaires. Le capital développement fait appel à des investisseurs ou à des banques qui injectent des fonds via plusieurs supports dont essentiellement des obligations convertibles en action, avec délai de conversion de deux ans, ou des bons de souscription. "Ce délai de deux années correspond au temps nécessaire pour valider la concrétisation des projets et leur pérennité", note Manuel Ibanez. A l'échéance, soit l'investisseur convertit ses obligations en actions, puis attend un retour sur investissement par le biais de la cession de sa participation dans un délai de cinq à sept ans (au sein du groupe des associés ou en faisant appel à des associés extérieurs), soit, dans le cas de réalisation non conforme aux prévisions ou de manque de confiance dans la PME, l'investisseur peut convertir ses obligations en emprunt obligataire classique à moyen terme (cinq à sept ans). Attention, prévient l'expert, "les taux d'emprunt obligataire sont alors plus pénalisant que les taux du marché, c'est en quelque sorte la sanction de l'échec".

Témoignage
Georges Sapet, président de LDFS


"La lettre de crédit, une solution pour les exportations"

Spécialisé dans l'exportation de matériel de froid, et notamment de climatisation vers l'Algérie et la Lybie, LDFS fait appel à deux sources de financement pour accompagner sa croissance depuis les années 2000. La PME a augmenté son capital grâce à des obligations convertibles en actions (OC) et a laissé Carrier, fournisseur de solutions de climatisation dont LDFS est distributeur, prendre 1 5 % des parts de son capital. "Le financement par les OC a duré cinq ans, puis, à son terme, comme nous n'avions pas atteint les objectifs fixés, nous avons dû les racheter", explique Georges Sapet. Etalé sur trois années, le paiement de ce rachat n'a néanmoins pas mis la trésorerie de l'entreprise en danger. Aujourd'hui, le dirigeant de LDFS, qui se félicite de ne pas avoir de problèmes de trésorerie, vante les mérites de la lettre de crédit documentaire, engagement de paiement souscrit par le banquier d'un acheteur à payer le vendeur. "En Algérie, la lettre de crédit est devenue obligatoire pour le paiement des importations depuis 2009, c'est donc le mode de paiement privilégié de nos clients algériens, et cela nous garantit une trésorerie excédentaire", conclut-il.

LDFS
Activité : Import-export de matériel de froid
Ville : Marseille (Bouches-du-Rhône)
Dirigeant : Georges Sapet, 52 ans
Année de création : 1986
Effectifs : 120 salariés
CA 2009 : NC

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