Politique commerciale d'une PME : bâtir son plan d'actions commerciales

Le plan d'actions commerciales (Pac) découle directement de la stratégie globale de l'entreprise. S'appuyant sur un objectif précis (augmenter les ventes ou la marge, conquérir de nouveaux clients, lancer un produit...), il décrit les moyens mis en oeuvre par le service commercial pour atteindre l'objectif. Il est donc la "feuille de route" du responsable commercial et de toute son équipe, valable généralement un an. Le manager l'établit en fin d'année, juste après l'élaboration du budget prévisionnel de l'entreprise. Car, comme tous les services tenus à un objectif, le service commercial doit connaître précisément les moyens dont il dispose. Moyens humains (possibilités de recrutement, de recours à la sous-traitance...), moyens financiers (pour accorder des primes, communiquer...), modification de gamme ou lancement de produits entrent donc en ligne de compte.

S'approprier le Pac

Chaque collaborateur est une pièce du puzzle permettant de bâtir son Pac.

Pour bâtir son Pac, le dirigeant ou le responsable commercial part de l'existant et recueille quantité d'informations auprès de ses collègues et de ses collaborateurs.

• Au service marketing, il fait préciser toutes les informations disponibles, nécessaires à la stratégie commerciale: profil des clients, localisation, habitudes de consommation, etc.
• Au service financier, il réclame les données comptables sur les pratiques du portefeuille: qui sont les bons ou les mauvais payeurs, ceux qui achètent le plus...
• La production peut, quant à elle, renseigner le responsable commercial sur les modalités de fabrication des nouveaux produits (délais, logistique, séries limitées, etc.).
• Enfin, le service commercial lui-même est une mine d'informations s'il utilise un logiciel de gestion de la relation client (CRM). Volumes de vente, marges, comptes-clés, clients moyens, "petits clients", politique tarifaire sont à rapprocher des pratiques de la force de vente: comment cette dernière est répartie (géographiquement, par typologie de clients), comment elle travaille, afin de vérifier sa pertinence...

Le responsable commercial doit impliquer toute l'équipe dans l'élaboration du Pac.

Le responsable commercial doit faire du Pac un outil de management. C'est pourquoi il doit impliquer toute l'équipe dans son élaboration. Concrètement, cela consiste à demander aux collaborateurs et à la hiérarchie intermédiaire (chefs des ventes) de réfléchir à leurs résultats de l'an passé et à la manière de les améliorer. Un vendeur terrain devra donc examiner son secteur, son potentiel, analyser ses tâches et proposer des pistes d'amélioration, par exemple en se focalisant sur tels nouveaux clients qui présentent des projets de développement, ou en organisant mieux son suivi des dossiers.

Ainsi impliquée dans la genèse du plan d'action commerciales, la force de vente pourra se l'approprier et donc mieux le mettre en oeuvre. Le chef des ventes fera de même avec les informations de ses vendeurs et consolidera son propre plan régional. Fort de toutes les informations et suggestions recueillies, le directeur commercial s'attellera ensuite à la rédaction du plan d'action commerciales global, auquel il contribuera par son analyse, sa vision stratégique et sa créativité.

La composition du Pac

Un Pac se divise en trois chapitres: constat, développement et planification des actions.

• La première phase consiste à dresser un état des lieux de l'existant: qu'est-ce que je vends, à qui, par quels moyens, avec quels résultats? À ce stade, vous vous nourrissez des données récoltées aux quatre coins de l'entreprise. Vous dressez, également, un mini bilan du Pac écoulé (s'il en existait un): tel salon ou telle manifestation a permis d'accroître la pénétration de telle cible, la réorganisation de la force de vente a permis d'augmenter de tant la rentabilité, etc.
• Le second volet du Pac livre les projets de développement: lancements de nouveaux produits afin d'accroître la part de marché, gisements de chiffre d'affaires auprès de telle clientèle à fort potentiel, nécessité d'attaquer tel segment de marché... Cette réflexion, à mi-chemin entre le marketing et la stratégie commerciale, se traduit en chiffres pour l'entreprise. Telle piste doit permettre de générer tel volume de ventes ou telle rentabilité.
• Enfin, le troisième chapitre décortique le "comment". Il recense les actions prévues, mois par mois, afin de réaliser l'objectif. La force de vente fait l'objet de toutes les attentions. Son travail est précisé par vendeur, par zone géographique ou par profil de client. Combien de visites sont nécessaires afin de conclure une vente pour tel produit, auprès de tel client? De quel soutien disposeront les commerciaux chargés de prospecter tel nouveau marché (prospection téléphonique externalisée, par exemple)? Qui devra suivre une formation? Sur quel thème, et pendant combien de temps?