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DossierDéfinir et gérer la politique commerciale dans une PME

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3 - Bâtir son plan d'action commerciales

Le plan d'actions commerciales décrit les moyens à mettre en oeuvre par les commerciaux d'une entreprise pour atteindre les objectifs. Avant de le composer, il convient de se l'approprier.

Le plan d'action commerciales (Pac) découle directement de la stratégie globale de l'entreprise. S'appuyant sur un objectif précis (augmenter les ventes ou la marge, conquérir de nouveaux clients, lancer un produit...), il décrit les moyens mis en oeuvre par le service commercial pour atteindre l'objectif. Il est donc la " feuille de route " du responsable commercial et de toute son équipe, valable généralement un an. Le manager l'établit en fin d'année, juste après l'élaboration du budget prévisionnel de l'entreprise. Car, comme tous les services tenus à un objectif, le service commercial doit connaître précisément les moyens dont il dispose. Moyens humains (possibilités de recrutement, de recours à la sous-traitance...), moyens financiers (pour accorder des primes, communiquer...), modification de gamme ou lancement de produits entrent donc en ligne de compte.

S'approprier le Pac

Pour bâtir son Pac, le dirigeant ou le responsable commercial part de l'existant et recueille quantité d'informations auprès de ses collègues et de ses collaborateurs.

  • Au service marketing, il fait préciser toutes les informations disponibles, nécessaires à la stratégie commerciale : profil des clients, localisation, habitudes de consommation, etc.
  • Au service financier, il réclame les données comptables sur les pratiques du portefeuille : qui sont les bons ou les mauvais payeurs, ceux qui achètent le plus...
  • La production peut, quant à elle, renseigner le responsable commercial sur les modalités de fabrication des nouveaux produits (délais, logistique, séries limitées, etc.).
  • Enfin, le service commercial lui-même est une mine d'informations s'il utilise un logiciel de gestion de la relation client (CRM). Volumes de vente, marges, comptes-clés, clients moyens, " petits clients ", politique tarifaire sont à rapprocher des pratiques de la force de vente : comment cette dernière est répartie (géographiquement, par typologie de clients), comment elle travaille, afin de vérifier sa pertinence...

Le responsable commercial doit faire du Pac un outil de management. C'est pourquoi il doit impliquer toute l'équipe dans son élaboration. Concrètement, cela consiste à demander aux collaborateurs et à la hiérarchie intermédiaire (chefs des ventes) de réfléchir à leurs résultats de l'an passé et à la manière de les améliorer. Un vendeur terrain devra donc examiner son secteur, son potentiel, analyser ses tâches et proposer des pistes d'amélioration, par exemple en se focalisant sur tels nouveaux clients qui présentent des projets de développement, ou en organisant mieux son suivi des dossiers.

Ainsi impliquée dans la genèse du plan d'action commerciales, la force de vente pourra se l'approprier et donc mieux le mettre en oeuvre. Le chef des ventes fera de même avec les informations de ses vendeurs et consolidera son propre plan régional. Fort de toutes les informations et suggestions recueillies, le directeur commercial s'attellera ensuite à la rédaction du plan d'action commerciales global, auquel il contribuera par son analyse, sa vision stratégique et sa créativité.

La composition du Pac

Un Pac se divise en trois chapitres : constat, développement et planification des actions.

  • La première phase consiste à dresser un état des lieux de l'existant : qu'est-ce que je vends, à qui, par quels moyens, avec quels résultats ? A ce stade, vous vous nourrissez des données récoltées aux quatre coins de l'entreprise. Vous dressez, également, un mini bilan du Pac écoulé (s'il en existait un) : tel salon ou telle manifestation a permis d'accroître la pénétration de telle cible, la réorganisation de la force de vente a permis d'augmenter de tant la rentabilité, etc.
  • Le second volet du Pac livre les projets de développement : lancements de nouveaux produits afin d'accroître la part de marché, gisements de chiffre d'affaires auprès de telle clientèle à fort potentiel, nécessité d'attaquer tel segment de marché... Cette réflexion, à mi-chemin entre le marketing et la stratégie commerciale, se traduit en chiffres pour l'entreprise. Telle piste doit permettre de générer tel volume de ventes ou telle rentabilité.
  • Enfin, le troisième chapitre décortique le " comment ". Il recense les actions prévues, mois par mois, afin de réaliser l'objectif. La force de vente fait l'objet de toutes les attentions. Son travail est précisé par vendeur, par zone géographique ou par profil de client. Combien de visites sont nécessaires afin de conclure une vente pour tel produit, auprès de tel client ? De quel soutien disposeront les commerciaux chargés de prospecter tel nouveau marché (prospection téléphonique externalisée, par exemple) ? Qui devra suivre une formation ? Sur quel thème, et pendant combien de temps ?
Avis d'expert
Véronique Monchalin, consultante chez Cegos


" 3 écueils à éviter dans l'élaboration du Pac "

Véronique Monchalin, consultante chez Cegos, estime qu'il existe trois obstacles que les chefs d'entreprise peinent généralement à lever lorsqu'ils s'attellent à la rédaction du plan d'action commerciales (Pac).

Elle appelle le premier " l'effet rétroviseur ". "La tendance est forte chez les dirigeants de regarder en arrière afin de déterminer quelles mesures ont fonctionné ou pas", souligne l'experte. Résultat : ils passent plus de temps dans l'analyse du passé que dans la réflexion sur l'avenir.

En outre, les patrons calquent trop souvent le Pac de l'année N+1 sur celui de l'année N et prévoient simplement de mener davantage d'actions. "Ils font la même chose mais en déployant plus de moyens", résume-t-elle. Le hic, c'est qu'en agissant ainsi, ils limitent certes les risques mais ils négligent un élément fondamental, à savoir l'évolution du potentiel des clients.

Enfin, dernier écueil : l'absence de partage du Pac avec l'équipe commerciale. Les dirigeants considèrent cet outil comme le leur et uniquement le leur. "C'est dommage, car il peut constituer un formidable document de référence pour tout le service s'il est consultable tout au long de l'année." Fédérés autour de ce précieux document, les vendeurs seront plus à même de comprendre les éventuels changements de cap et apprécieront la marque de confiance.

Attention : toutes les propositions d'actions doivent être chiffrées. Par exemple, si le lancement d'un produit nécessite le recours à une force de vente supplétive (commerciaux externalisés), il faut indiquer le coût de l'opération. De même pour un éventuel plan de formation. Les coûts doivent bien entendu respecter le budget du service. Le contexte économique actuel, difficile, donne l'occasion aux managers de détecter les meilleurs profils. Ceux qui réagissent à la crise en se montrant créatifs, actifs, s'opposent à ceux que la conjoncture démobilise. La période peut donc donner l'occasion de développer des compétences dans l'équipe commerciale.

Le troisième chapitre du plan d'action commerciales s'intéresse également aux actions de promotion des ventes : salons, marketing opérationnel (mailing, phoning, publicité sur les points de vente...), etc. Septembre représente un pic des ventes ? Le plan détaillera l'ensemble des initiatives nécessaires pour exploiter au mieux cette période faste. Si, en revanche, juillet est un mois creux, c'est peut-être l'occasion de focaliser les vendeurs sur des actions de prospection téléphonique ou de mise à jour du fichier.

Vis-à-vis de la hiérarchie, comme auprès des collaborateurs, le plan d'action commerciales vaut engagement. Un commercial dont le secteur a été redécoupé pour plus d'efficacité est tenu de réaliser son objectif et de respecter le plan. Face à la direction générale, le responsable commercial s'engage également, à travers son Pac. Lequel reflète sa capacité à servir la politique de l'entreprise, sa créativité et ses compétences stratégiques.

Témoignage
Emmanuel Mansanti, président d'A.C.E.


" Le Pac permet de gérer les priorités "

" J'utilise une approche analytique pour élaborer mon plan d'actions commerciales, qui est un bon outil de rationalisation et de gestion des priorités. " Voilà comment Emmanuel Mansanti, président d'A.C.E., une PME qui fabrique des emballages et des publicités sur le lieu de vente, définit le plan d'actions commerciales (Pac). " Cette feuille de route nous empêche de nous laisser porter par la demande, en négligeant de fixer de grandes orientations nécessaires à notre croissance ", souligne le dirigeant. Son Pac est établi à partir, d'une part, des profils de ses clients et, d'autre part, des événements de la vie entrepreneuriale de ces derniers.
Son CRM (logiciel de relation client) lui permet de dégager des catégories de clients plus ou moins stratégiques. Les vendeurs d'A.C.E. visitent ainsi une fois par trimestre les profils A et les profils B, et une fois par an les profils C. "Cette segmentation prédétermine la force et le rythme des actions commerciales que je détaille dans le Pac en indiquant les dates des opérations, le type de sollicitations (e-mailing, phoning...), le nom des vendeurs impliqués et le coût estimé", explique le chef d'entreprise. Il prend aussi en compte l'activité commerciale de ses clients pour que le timing des opérations soit le plus pertinent possible. Un exemple : c'est en avril qu'il mène une campagne d'e-mailing pour promouvoir ses présentoirs auprès des éditeurs de cahiers de vacances.

A.C.E.

Activité : Fabrication d'emballages et de PLV
Ville : Saint-Julien-de-Concelles (Loire-Atlantique)
Forme juridique : SAS
Dirigeant : Emmanuel Mansanti, 42 ans
Année de création : 1988
Effectif : 25 salariés
CA 2009 : 3,2 M€

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Céline Tridon,<br/>rédactrice en chef Céline Tridon,
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