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DossierDéfinir et gérer la politique commerciale dans une PME

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2 - Gestion de la politique commerciale : piloter son équipe de vente

Pour vendre et assurer la pérennité de son entreprise, nul ne peut se passer de commerciaux. Bras armés de la politique de vente, ils cultivent le goût de la réussite et le sens du contact. Mais constituer une équipe performante et motivée n'est pas chose aisée.

Equipe de vente : analyser ses besoins

Avant de lancer les premiers recrutements, il convient tout d'abord de s'interroger sur les bons profils. Votre entreprise a-t-elle besoin d'un VRP, d'un agent commercial ou encore de vendeurs intégrés ? Tout dépend de votre stratégie. Les sociétés qui cherchent à défricher un marché, une zone géographique, ou à s'implanter à l'étranger sont la cible favorite des VRP et des agents. Car ces derniers sont des spécialistes de la vente axés sur un domaine d'activité, un secteur géographique, ou encore un profil de clients.

  • Le VRP est un salarié. Il peut être exclusif ou multicarte, c'est-à-dire représenter plusieurs sociétés. Son statut lui garantit une rémunération minimum trimestrielle (pour les VRP exclusifs), le dispense de la réglementation sur la durée légale du travail et lui accorde des indemnités spécifiques en cas de rupture du contrat. En résumé, le VRP bénéficie d'une grande liberté de travail, mais il est limité dans ses fonctions (prospection et vente).
  • L'agent commercial, lui, est un travailleur indépendant, rémunéré en fonction du chiffre d'affaires qu'il génère. En d'autres termes, il ne vous coûte rien s'il ne vous rapporte rien.
  • Enfin, le commercial " maison ", recruté et formé par l'entreprise, partage votre culture. Il peut progresser, prendre des responsabilités, s'impliquer dans diverses missions, au-delà de la vente pure et dure (création d'argumentaires, etc.).

Pour trouver la perle rare, les canaux classiques (petites annonces, cabinets de recrutement, etc.) peuvent s'accompagner de la cooptation. Cette technique consiste à solliciter ses collaborateurs et à les rémunérer s'ils aident à l'embauche l'une de leurs connaissances. La rémunération doit être à la fois incitative et proportionnée au profil de la personne.

Mixer rémunération et motivation de la force de vente

Côté profils, un bon équilibre entre vendeurs juniors et seniors permet d'apporter de l'émulation. Les premiers se nourrissent de l'expérience des seconds, lesquels valorisent leur ancienneté en jouant les " coaches ".

Attention : contrairement à une idée longtemps en vogue, un bon commercial n'est pas nécessairement un bon manager. Aussi faut-il réfléchir à deux fois avant de responsabiliser un excellent vendeur, surtout s'il s'épanouit dans sa fonction. Si la rémunération des commerciaux est un paramètre important de leur recrutement et de leur motivation, elle n'est pas le seul. Il est d'usage de payer les commerciaux au fixe et au variable, celui-ci étant calculé sur des critères quantitatifs comme le chiffre d'affaires et la marge.

Le pourcentage de variable accordé correspond aux usages du secteur, mais aussi à la difficulté de vendre. Lorsque le produit est facilement commercialisé, ou qu'il est le fruit d'un travail collectif (par exemple d'une équipe projet), le pourcentage du variable est faible.

Lorsque la vente se fait " à la force du poignet ", il est plus élevé. Dans tous les cas, la rémunération doit cadrer avec la stratégie commerciale : en phase de conquête clients, elle sera incitative et donnera aux vendeurs les moyens de prospecter (véhicule, fichiers, etc.).

Dans le contexte de crise actuel, il faut redoubler de vigilance et trouver un équilibre harmonieux entre fixe et variable. Un variable trop élevé en période de récession économique risque en effet d'apporter de l'insécurité au collaborateur. L'idéal est de pouvoir moduler le rapport fixe-variable trimestriellement, voire mensuellement sur un marché très tendu. Ce qui est impossible pour les salaires, du fait que la loi ne permet pas de les baisser.

Pour redonner ponctuellement du " peps " à la force de vente, de nombreuses sociétés organisent des challenges. Ces opérations peuvent animer une période creuse, booster l'atteinte d'un objectif ou accompagner un lancement de produits. La mécanique d'un challenge doit être simple, équitable (donner sa chance à la jeune recrue comme au vendeur senior) et incitative. Pour ce faire, rien ne vaut un mini sondage afin de choisir des récompenses qui font rêver les collaborateurs.

Avis d'expert
Jérôme Bourgeat, consultant en développement commercial chez Cegos


" Il faut dépasser la logique comptable "

" Les chefs d'entreprise ont souvent tendance à assimiler le pilotage de la force de vente à l'analyse des chiffres ", regrette Jérôme Bourgeat, consultant en développement commercial chez Cegos. Cette logique comptable amène à des réflexions plus axées sur le "combien" que sur le "comment" et le "pourquoi". Résultat, les réunions commerciales se focalisent sur le nombre de ventes ou de signatures de contrats au détriment d'autres éléments pourtant fondamentaux pour faire progresser les vendeurs.

Ainsi, Jérôme Bourgeat suggère d'aller au-delà des chiffres et d'intégrer le pilotage dans un processus plus large. Il s'agit de faire du cas par cas dans la fixation des objectifs ou de mettre en place des indicateurs simples facilement compréhensibles par les vendeurs. Il recommande de responsabiliser ses hommes afin d'assurer leur montée en compétences. "Il existe un juste milieu entre l'encadrement excessif et le laisser-faire, entre le bâton et la carotte, qui permet d'accompagner ses vendeurs au jour le jour de manière efficace." Votre rôle consiste à leur déléguer des tâches, à leur apprendre à mener des analyses tout en gardant sur eux un regard critique et constructif.

Assurer un suivi régulier des commerciaux

De nombreux outils permettent au manager commercial de piloter plus efficacement son équipe. La formation, tout d'abord, intervient à chaque stade de la carrière d'un vendeur. En période d'intégration, elle délivre le " paquetage " de connaissances de base : l'entreprise et son offre. La tendance est à l'organisation de parcours, où la théorie alterne avec la pratique terrain, sous l'oeil d'un " tuteur ", un commercial plus expérimenté. Les parcours se déroulent en plusieurs sessions de quelques jours, espacées de semaines sur le " terrain ". Les vendeurs seniors doivent, eux,remettre à jour leurs pratiques commerciales et, comme tous les autres, bénéficier d'une formation pour le lancement de chaque nouveau produit. Grâce au droit individuel à la formation (Dif), depuis 2004, chaque salarié bénéficie de 20 heures annuelles de formation, cumulables d'année en année.

Pour suivre, au jour le jour, les performances de l'équipe, le directeur commercial doit s'appuyer sur des tableaux de bord de deux types.

Le premier synthétise les indicateurs de production : nombre de ventes, pour tel chiffre d'affaires et telle marge, avec tel type de produits à tel prix, etc.

Le second tableau de bord recense l'activité : nombre de contacts argumentés opérés par jour, nombre de devis, taux de transformation des devis en contrats, projets en cours, projets signés, etc. Un outil de gestion de la relation client est indispensable pour harmoniser et analyser ces données, nourries par le reporting des commerciaux.

Enfin, le pilotage " humain " d'une force de vente n'est pas négligeable. Sensibles au soutien de leur hiérarchie, les vendeurs ont besoin de se sentir accompagnés et apprécient une écoute " éclairée " de leur management. Outre les réunions d'équipe faisant le point sur l'activité et les objectifs, il faut veiller à suivre chaque vendeur individuellement. S'intéresser au déroulement de son activité, à ses difficultés, etc. Ceci pour pouvoir le recadrer (en tête-à-tête) lorsque ses résultats sont à la baisse, sans attendre l'entretien annuel d'évaluation, mais aussi pour prendre le temps de le féliciter. Dans le contexte actuel de crise, la tentation est grande d'accentuer le contrôle des performances des commerciaux. Attention cependant à ne pas verser dans le " flicage ", qui serait mal perçu, mais au contraire à réviser plus régulièrement les objectifs pour les rendre réalistes, quitte à les séquencer sur des périodes plus réduites.

Témoignage
Cyril Allain, chef de ventes de Techni Freins


" Je ne "flique" pas mes vendeurs mais je les suis régulièrement "

Chez Techni Freins, grossiste en pièces détachées pour poids lourds, la direction commerciale, incarnée par Cyril Allain, marie autonomie et suivi régulier. Les huit vendeurs itinérants, en majorité des seniors, décident eux-mêmes des garages qu'ils vont visiter dans la semaine. En fonction des objectifs annuels, des statistiques de ventes du trimestre et des opérations promotionnelles en cours, chacun détermine quels clients, parmi les 200 qu'il gère, méritent son attention. "Nous les responsabilisons tout en contrôlant régulièrement leur travail", commente leur chef de service. En plus du suivi hebdomadaire du nombre de contacts et de commandes, Cyril Allain "tourne" avec ses hommes huit à douze jours par mois. "C'est l'occasion de vérifier que les fondamentaux de la vente sont bien appliqués et de maintenir un lien humain", indique l'intéressé. Pas question pour autant de les "fliquer". Le responsable des ventes se refuse à multiplier les coups de fil. Les commerciaux ne reçoivent qu'un seul appel par jour, souvent le soir, afin de faire un point sur la journée et ne possèdent pas de boîte e-mail professionnelle. Cyril Allain met un point d'honneur à ce que ses collaborateurs se réunissent pour échanger sur leurs bonnes pratiques. "L'après-midi qu'ils passent ensemble une fois par trimestre permet de maintenir une bonne cohésion d'équipe et d'améliorer nos pratiques commerciales", souligne-t-il.

Techni freins

Activité : Commerce en gros de pièces et d'accessoires pour poids lourds
Ville : Libourne (Gironde)
Forme juridique : SAS
Dirigeants : Bruno Fanara, 57 ans
Année de création : 1974
Effectif : 78 salariés
CA 2009 : 13 M€

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Céline Tridon,<br/>rédactrice en chef Céline Tridon,
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