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Politique commerciale d'une PME : piloter son équipe de vente

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Pour redonner ponctuellement du "pep" à la force de vente, de nombreuses sociétés organisent des challenges. Ces opérations peuvent animer une période creuse, booster l'atteinte d'un objectif ou accompagner un lancement de produits. La mécanique d'un challenge doit être simple, équitable (donner sa chance à la jeune recrue comme au vendeur senior) et incitative. Pour ce faire, rien ne vaut un mini sondage afin de choisir des récompenses qui font rêver les collaborateurs.

Assurer un suivi régulier des commerciaux

De nombreux outils permettent au manager commercial de piloter plus efficacement son équipe. La formation, tout d'abord, intervient à chaque stade de la carrière d'un vendeur. En période d'intégration, elle délivre le "paquetage" de connaissances de base: l'entreprise et son offre. La tendance est à l'organisation de parcours, où la théorie alterne avec la pratique terrain, sous l'oeil d'un "tuteur", un commercial plus expérimenté. Les parcours se déroulent en plusieurs sessions de quelques jours, espacées de semaines sur le terrain. Les vendeurs seniors doivent, eux, remettre à jour leurs pratiques commerciales et, comme tous les autres, bénéficier d'une formation pour le lancement de chaque nouveau produit.

Grâce au droit individuel à la formation (Dif), depuis 2004 chaque salarié bénéficiait de 20 heures annuelles de formation, cumulables d'année en année. Au 1er janvier, ce dispositif a été remplacé par le Compte personnel de formation (CPF), aux modalités proche de celles du Dif. Ainsi, dans le cas d'un CDI à temps plein, le CPF permet d'accumuler 24 heures de formation par an pendant cinq ans et 12 heures par an au-delà. Au total, la personne peut cumuler 150 heures de formation sur sept ans (contre 120 heures sur six ans avec le Dif ou plus en fonction des précédentes dispositions de la convention collective de l'entreprise).

Pour suivre, au jour le jour, les performances de l'équipe, le directeur commercial doit s'appuyer sur des tableaux de bord de deux types.

Le premier synthétise les indicateurs de production : nombre de ventes, pour tel chiffre d'affaires et telle marge, avec tel type de produits à tel prix, etc.

Le second tableau de bord recense l'activité : nombre de contacts argumentés opérés par jour, nombre de devis, taux de transformation des devis en contrats, projets en cours, projets signés, etc. Un outil de gestion de la relation client est indispensable pour harmoniser et analyser ces données, nourries par le reporting des commerciaux.

Enfin, le pilotage " humain " d'une force de vente n'est pas négligeable. Sensibles au soutien de leur hiérarchie, les vendeurs ont besoin de se sentir accompagnés et apprécient une écoute " éclairée " de leur management. Outre les réunions d'équipe faisant le point sur l'activité et les objectifs, il faut veiller à suivre chaque vendeur individuellement. S'intéresser au déroulement de son activité, à ses difficultés, etc. Ceci pour pouvoir le recadrer (en tête-à-tête) lorsque ses résultats sont à la baisse, sans attendre l'entretien annuel d'évaluation, mais aussi pour prendre le temps de le féliciter. Dans le contexte actuel de crise, la tentation est grande d'accentuer le contrôle des performances des commerciaux. Attention cependant à ne pas verser dans le "flicage", qui serait mal perçu, mais au contraire à réviser plus régulièrement les objectifs pour les rendre réalistes, quitte à les séquencer sur des périodes plus réduites.

Avis d'expert

Jérôme Bourgeat, consultant en développement commercial chez Cegos

" Il faut dépasser la logique comptable "

"Les chefs d'entreprise ont souvent tendance à assimiler le pilotage de la force de vente à l'analyse des chiffres", regrette Jérôme Bourgeat. Cette logique comptable amène à des réflexions plus axées sur le "combien" que sur le "comment" et le "pourquoi". Résultat, les réunions commerciales se focalisent sur le nombre de ventes ou de signatures de contrats au détriment d'autres éléments pourtant fondamentaux pour faire progresser les vendeurs.

Ainsi, Jérôme Bourgeat suggère d'aller au-delà des chiffres et d'intégrer le pilotage dans un processus plus large. Il s'agit de faire du cas par cas dans la fixation des objectifs ou de mettre en place des indicateurs simples facilement compréhensibles par les vendeurs. Il recommande de responsabiliser ses hommes afin d'assurer leur montée en compétences."Il existe un juste milieu entre l'encadrement excessif et le laisser-faire, entre le bâton et la carotte, qui permet d'accompagner ses vendeurs au jour le jour de manière efficace." Votre rôle consiste à leur déléguer des tâches, à leur apprendre à mener des analyses tout en gardant sur eux un regard critique et constructif.

Cet article fait partie d'un dossier complet sur la politique commerciale. Poursuivez votre lecture :

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