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[Dossier] PME familiales : entre conservatisme et esprit d'entreprise

Publié par Véronique Meot le | Mis à jour le

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Ce plan permet aussi de régler la question en famille. Chez ACSM, une entreprise de tôlerie chaudronnerie industrielle de 70 salariés, Jean-Claude Le Bourdonnec, son p-dg, s'apprête à passer la main à son fils, Ronan, entré depuis trois ans dans l'entreprise et qui occupe actuellement le poste de dg. "L'important consiste à trouver la bonne équation afin que Ronan ait la majorité des parts mais que son frère et sa soeur ne se sentent pas lésés. Il n'y a pas de recette miracle car ce montage se fait en fonction de l'entreprise et des attentes de la fratrie", témoigne-t-il.

Plusieurs solutions sont envisageables : "le choix dépend notamment de la valeur de l'entreprise au regard du patrimoine global", résume Jean-François Cottin. Soit le patrimoine est suffisant et le cédant donne l'entreprise au successeur désigné en offrant des compensations aux autres héritiers. Soit il ne l'est pas et il faut créer un consortium familial avec un pacte d'associés. Celui-ci représente les intérêts de la famille mais sécurise la gouvernance en laissant les mains libres au successeur.

Sécuriser la gouvernance

Deux points clés sont à traiter à ce moment charnière : "L'organisation de la gouvernance et le financement", assure Jean-François Cottin. Concernant la gouvernance, les PME qui réussissent le mieux sont celles qui mettent en place un conseil de surveillance, consultatif, ouverts à des personnes extérieures, chargées d'épauler la nouvelle équipe.

Pour les aider, Bpifrance a identifié un réseau d'administrateurs indépendants ayant envie de s'impliquer dans le développement de PME. Quant au financement, l'ouverture du capital représente un outil efficace. "J'ai privilégié Bpifrance qui est force de proposition et qui nous aide à l'international ainsi que dans la transformation digitale de l'entreprise", confie Sophie Berdoues-Coudouy, présidente et actionnaire majoritaire des Parfums Berdoues.

Les enjeux sont forcément multiples. Les entreprises familiales doivent se réinventer, innover, s'adapter aux évolutions des technologies et des business model et assurer leur croissance à l'international. Or, pour y parvenir, elles ont besoin de renforcer leur capital humain. "Mais elles n'acceptent d'ouvrir leur capital qu'en échange de la création de valeur. Pour qu'un fonds soit légitime à leurs yeux, il doit apporter une différence stratégique", note Fanny Letier, directrice fonds propres PME et accompagnement de Bpifrance.

C'est la mission des fonds de la banque publique et de son "Accelérateur PME". À l'heure où le monde des affaires met en avant les start-up et la Fintech, les entreprises familiales ont-elles encore une place ? Oui, sans aucun doute, d'autant que le modèle capitalistique ne les empêche pas d'innover. Au contraire, elles sont parfois plus rapides que d'autres dans le lancement de projet.

Le groupe Hammel, créé en 1948, présidé par Raymond Hammel, le fils du fondateur, et dirigé par ses deux fils David et Mickael, en offre une parfaite illustration. Avec 360 salariés, l'entreprise, spécialisée dans la gestion des fluides sur le marché français du sanitaire, de la plomberie et du chauffage, est une ETI qui n'a pas perdu son agilité. "Nous avons créé une start-up, Elmer, autour d'un produit disruptant : une douche design et connectée. Le but : avoir une démarche hyperspécialisée et ne pas subir les contraintes de notre marché traditionnel, ni de la culture de notre entreprise", commente David Hammel.

Une démarche innovante que les deux frères pourraient bien rééditer avec un nouveau projet. Quand les PME familiales ont à apprendre des expériences des autres, notamment des start-up, au coeur de l'innovation et viviers de jeunes talents.

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