[Étude de cas] Comment SendinBlue est devenue une entreprise libérée

Dynamique serait le terme approprié pour qualifier la croissance de SendinBlue. Cette PME, spécialiste du marketing digital, a été créée en 2012 et son CA est passé de 300 000 euros lors du premier exercice à 4 millions en 2016, date d'atteinte de son seuil de rentabilité.

C'est aussi à cette période que son CEO, Armand Thiberge, entre en pleine réflexion sur le sens de l'entrepreneuriat : "Que veut dire être entrepreneur, une fois qu'on a atteint l'équilibre et qu'on est en mesure de payer les salaires?", s'interroge-t-il. Un ami lui parle alors de l'entreprise libérée : "Ça a tout de suite fait tilt !", explique-t-il.

En 2017, le dirigeant prend une décision aux relents d'acte fondateur : il organise un séminaire au Sri Lanka destiné à l'ensemble de son équipe pour réfléchir au devenir de la société. Une soixantaine de collaborateurs bouclent leurs valises. Les salariés des bureaux parisiens, mais aussi ceux de Noida (Inde) et Seattle (États-Unis) prennent part au voyage.

La parole aux salariés

Une fois arrivés sur leur lieu de villégiature, l'équipe de SendinBlue se réunit pendant quatre jours dans un hôtel au bord de plage. Avec, au programme, des workshops organisés le matin et des sorties durant l'après-midi.

L'intention d'Armand Thiberge ? Donner la parole à ses employés : "Je leur ai demandé ce qu'ils voulaient faire de leur entreprise. Car ce n'est pas seulement la mienne, j'avais envie de la partager, que nous définissions ensemble ses valeurs", avance-t-il.

L'expérience a des effets immédiats. Dès son retour à Paris, le chef d'entreprise décide d'amorcer son changement de cap. Deux ateliers de travail sont mis en place. Ces espaces de parole sont animés par des volontaires et portent sur des sujets décidés par les équipes.

Le premier porte sur la communication de l'entreprise. "Il y avait beaucoup de questions autour de la transparence et sur la vision globale de SendinBlue", poursuit Armand Thiberge. Ce travail de concertation abouti à des propositions concrètes : créer un livret d'accueil, une boite à idées ou encore partager les reportings financiers de la société.

La hiérarchie supprimée partiellement

Armand Thiberge, p-dg de SendinBlue

L'autre atelier a pour thématique la gestion RH de la PME. Notamment sur la politique salariale de l'entreprise : l'occasion de remettre à plat la définition des variables, augmentations et les procédés d'évaluation. Chaque salarié a pu soumettre ses idées et échanger avec ses collègues autour de débats. Deux votes ont été organisés par la suite pour entériner les propositions.

Parallèlement à ces travaux collectifs, toujours en 2017, la hiérarchie a été supprimée dans certains départements. Des leaders élus par leurs pairs, pour une durée déterminée, remplacent les managers. C'est notamment le cas en Inde où chaque nouveau projet commence par l'élection d'un leader. En France, l'équipe du service client élit tous les six mois les leaders de groupes (entre quatre et six personnes).

Le bilan de l'expérience et les premiers jalons de la libéralisation de l'entreprise s'avèrent très positifs : "depuis ce voyage au Sri-Lanka, nous n'avons pas eu une seule démission !" conclut le dirigeant. De même, ce changement de management constitue un élément fort de motivation des équipes leur permettant de gagner en efficacité. Enfin, il offre au chef d'entreprise la perspective d'attirer de jeunes talents séduits par cette manière atypique de penser l'organisation du travail.