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DossierFidélisez et motivez les talents

Publié par Charles Cohen le

4 - Associez vos salariés à la performance de l'entreprise

Quoi de plus motivant que de permettre aux collaborateurs de récolter les fruits de leur travail et implication ? C'est en tout cas le principe fondateur de nombreux dispositifs comme l'intéressement et l'actionnariat salarié.

KPMG

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Marie Guillemot

Mobiliser vos troupes en les associant aux performances de votre entreprise, c'est l'objectif des dispositifs de partage du profit (participation, intéressement, plan d'épargne entreprise, alias le PEE, actionnariat salarié...). Des instruments fiscalement avantageux qui ont de plus en plus le vent en poupe dans les entreprises. C'est d'ailleurs pour soutenir les entreprises en développement partageant les fruits de leur croissance que CroissancePlus, association d'entrepreneurs, a été créée. " Depuis 1997, nous fédérons des entrepreneurs de croissance s'appuyant sur ce modèle entrepreneurial qui vise à associer les salariés aux résultats de leur entreprise. Ainsi, nous avons déployé une réflexion sur les stock-options conçues comme un instrument de management performant et motivant ", explique Stanislas de Bentzmann, président de CroissancePlus, qui a édité en 2013, en partenariat avec les cabinets KPMG et Morgan Lewis, un guide pratique sur les dispositifs de partage des profits.

" Des dispositifs qui constituent une source d'investissement intéressante pour l'entreprise tout en augmentant le revenu global du salarié ", complète Salima Benhamou, économiste au sein du département travail et emploi du Commissariat général à la stratégie et à la prospective* (CGSP). Ces mécanismes favorisent l'adhésion des collaborateurs aux objectifs stratégiques de l'entreprise. " Ils stimulent la performance des équipes et ont un impact direct sur leur motivation ", estime Marie Guillemot, associée KPMG (cabinet d'audit, de conseil et d'expertise comptable), responsable du secteur médias et télécommunications.

Baisse de l'absentéisme

Le PEE, par exemple, permet d'améliorer la performance sociale des collaborateurs, d'après une étude réalisée en 2011 par le Centre d'analyse stratégique* (CAS). Cette conclusion s'appuie sur la comparaison du niveau d'absentéisme entre les entreprises dotées de ce dispositif et celles qui en sont dépourvues. Ainsi, l'absentéisme serait en baisse de 27 % dans les premières. Résultat quasi identique (26 %) pour celles pratiquant l'actionnariat salarié. Baisse de l'absentéisme qui peut descendre jusqu'à 32 % en comparaison avec les établissements n'ayant ni actionnariat salarié, ni PEE. Si ces dispositifs paraissent performants, leurs effets sont décuplés dans des environnements encourageant l'autonomie horizontale, c'est-à-dire où "le travail à accomplir est défini par une fixation d'objectifs globaux et non par une description des tâches précises à exécuter", précise le CAS.

Ces incitations financières n'ont, en effet, de sens que si elles s'inscrivent dans le cadre d'un management collaboratif favorisant l'autonomie de vos salariés. " C'est la combinaison entre des leviers financiers et non financiers (liberté de prise d'initiatives des collaborateurs, information et consultation des équipes, etc.) qui s'avère le plus payant, d'après nos études, car elle témoigne d'une culture participative cohérente alliant confiance et convergence durable des objectifs ", souligne Salima Benhamou (CGSP).

Les instruments disponibles à chaque stade de maturité d'une entreprise

Les instruments disponibles à chaque stade de maturité d'une entreprise

Ceci étant dit, comment sélectionner les mécanismes ? En premier lieu, " c'est le stade de maturité de la société qui va conditionner le choix entre tel ou tel instrument. Car ils répondent à des objectifs spécifiques : favoriser la motivation globale des équipes grâce à l'intéressement, le PEE ou les attributions d'actions ; attirer et fidéliser de hauts potentiels via, notamment, l'octroi de bons de souscription d'actions, etc. ", développe Marie Guillemot (KPMG).

Misez sur la complémentarité

Il est recommandé de jouer sur la complémentarité des dispositifs pour maximiser leurs effets. " C'est la bonne articulation entre les différents outils qui constitue la source de la performance économique ", note Salima Benhamou (CGSP). En veillant, par exemple, à éviter les doublons entre deux mécanismes incitatifs. " Un risque qui pèse avec l'intéressement, surtout s'il est indexé sur les résultats globaux de l'entreprise, précise l'experte. Car il peut alors être perçu comme une prime "bis", aux caractéristiques proches d'autres outils telle la prime de participation. " Il faut alors spécifier les critères de déclenchement de l'intéressement en fixant des objectifs qualitatifs et/ou quantitatifs comme, par exemple, la diminution du taux de rebut.

" Par ailleurs, l'intéressement, utilisé de façon isolée, ne produit pas d'effet significatif, pouvant même apparaître comme un élément de flexibilisation de la rémunération, constituant un substitut aux augmentations de salaires ", alerte l'économiste, en rappelant que ce mécanisme ne joue durablement que lorsqu'il est utilisé conjointement avec le PEE. " Les PME doivent miser sur ce second levier, qui est fortement "structurant" pour les autres dispositifs, poursuit l'économiste. Car il incite les salariés à placer volontairement les sommes perçues issues des compléments de revenu (primes d'intéressement, de participation, etc.), mais permet aussi de recevoir les abondements volontaires de l'entreprise. " De plus, le PEE est un levier idéal pour favoriser l'introduction de l'actionnariat salarié, qui reste peu connu des PME.

" Or, la combinaison des deux démultiplie les effets bénéfiques sur la performance puisque, via les stock-options ou des bons de souscription d'action, le salarié fait son entrée dans le capital de l'entreprise en acquérant des titres à un tarif intéressant, voire gratuitement en cas d'attribution d'actions ", note l'économiste. C'est toutefois sans compter l'instabilité fiscale : " L'évolution de la réglementation fiscale peut amender ces instruments et ainsi réduire leur attractivité aux yeux des salariés et entraîner leur déception ", alerte Marie Guillemot (KPMG). Mais là, à moins d'être devin, difficile de prévoir les changements futurs...

*En avril 2013, le Commissariat général à la stratégie et à la prospective (CGSP) s'est substitué au Centre d'analyse stratégique (CAS).

Céline Tridon,<br/>rédactrice en chef Céline Tridon,
rédactrice en chef

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