Comment créer de l'engagement à distance ?

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Comment créer de l'engagement à distance ?

Avec le travail à distance, nos interactions sont modifiées et nos relations à l'autre et à l'entreprise peuvent en être affectées. Favoriser l'engagement à distance n'a rien de magique, c'est le fruit d'actions concrètes quotidiennes pour maintenir le lien.

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La Covid-19 a bouleversé nos modes de travail notamment par l'accroissement du télétravail et l'amplification de l'incertitude économique. Ce contexte exacerbe les émotions et amplifie les inégalités : conditions de confinement différentes, accès au télétravail inégal, niveaux d'activité hétérogènes, etc. Même si les outils numériques nous permettent d'être connectés, nos interactions sont significativement modifiées et peuvent influer sur nos relations aux autres et à l'entreprise. Comment maintenir l'engagement à distance ?

Montrer au collaborateur qu'il existe et a un rôle dans l'entreprise

Si montrer au collaborateur qu'il est important peut paraître évident, c'est pourtant le pré-requis pour qu'il y ait engagement. Or, à distance, le risque d'isolement est plus fort et les possibilités pour les managers de capter les signaux informels sont moins directs. Ces derniers doivent donc veiller à régulièrement prendre des nouvelles lors d'échanges individuels. Cela permet de détecter l'état d'esprit et de suivre les besoins pour l'activité. Ce que nous faisons naturellement en nous croisant au détour d'un couloir de l'entreprise, doit désormais faire l'objet d'un temps dédié à distance.

Selon les moments et les personnalités, certains parleront plus rapidement que d'autres, le manager doit donc prendre le temps de la discussion pour laisser s'exprimer le collaborateur et veiller à ne pas aller trop rapidement vers les sujets opérationnels. Cette écoute et ces échanges individuels sont clés car ils constituent l'un des moyens pour re-capter l'informel. C'est aussi l'occasion de réaffirmer comment l'action de chacun contribue à la réussite de l'entreprise.

Donner la possibilité de contribuer

L'engagement est également amplifié par la possibilité d'exprimer des avis sur les actions à mener par l'entreprise et par l'autonomie laissée pour accomplir sa mission. Cela permet à la fois de reconnaître les compétences et les opinions des collaborateurs et de simplifier la phase de mise en oeuvre. Le management veillera toutefois à définir dans quel cadre s'inscrivent les propositions faites et à envisager un retour afin d'éviter des frustrations liées à l'éventuelle non mise en oeuvre de certaines idées.

Exprimer explicitement des feedbacks positifs

A distance, les signes de reconnaissance deviennent plus volatiles et les malentendus peuvent plus facilement s'installer. Les managers, et chaque membre de l'équipe, doivent donc apprendre à exprimer explicitement et régulièrement des feedbacks positifs. "Merci" ou "bravo" ne suffisent pas, il est important de reconnaître le travail et la contribution et d'expliciter ce qui a été particulièrement bien fait pour nourrir les besoins de reconnaissance.

S'appuyer sur les motivations intrinsèques

Nous avons tous des sujets qui nous intéressent plus que d'autres, voire des passions. Ces sujets sont souvent source d'énergie et d'engagement spontané pour les collaborateurs.

En détectant ces sujets d'intérêt personnel et en réussissant à les intégrer dans la contribution que le collaborateur peut apporter à l'entreprise, le manager crée un levier d'engagement fort. Cela peut passer par le fait d'explorer de nouveaux domaines, développer de nouvelles compétences, donner de la visibilité et un rôle dans l'écosystème...

Créer un réseau de relations

Plus les collaborateurs se sentent appartenir à un collectif, plus ils s'engagent pour celui-ci. Les managers doivent favoriser la création d'un maillage de relations internes. Plusieurs leviers peuvent être utilisés : l'instauration de rituels opérationnels qui favorisent la visibilité sur les travaux de chacun, les résultats de l'équipe ; la création d'occasions de travailler ensemble sur des sujets communs ; la mise en place de moments informels (rendez-vous à distance hebdomadaires : café, goûter, apéro). Ces leviers permettent de développer le lien social et le sentiment d'appartenance, de renforcer l'apprentissage et de favoriser la génération d'idées nouvelles grâce au collectif.

Adapter la communication

Dans cet environnement incertain, les dirigeants doivent communiquer plus régulièrement, donner de la visibilité sur les enjeux de l'entreprise pour focaliser les énergies dans une même direction. Il est également important de rendre explicite les succès obtenus pour permettre de prendre conscience du chemin parcouru et renforcer le sentiment de fierté.

Enfin, et c'est peut être le piège le plus fréquent de l'organisation hybride, veiller à ce que l'information soit partagée aussi bien pour ceux qui sont sur site que ceux qui sont à distance.

Éviter les amplificateurs de désengagement

Certains comportements peuvent générer du désengagement, et, à distance, les ressentis peuvent être amplifiés. Parmi les phénomènes les plus classiques engendrant du désengagement, on trouve par exemple l'incohérence entre le discours et les actes, l'excès de feedbacks négatifs ou l'absence de feedbacks.

Travailler à distance induit de repenser nos façons de créer du lien social et de fonctionner collectivement. L'engagement tient souvent à des gestes simples, que nous comprenons tous intuitivement. Pourtant, absorbés par les charges opérationnelles ou mentales, nous les négligeons. Tout comme un sportif répète le geste jusqu'à le maîtriser, les managers doivent repenser l'allocation de leur temps et veiller à maintenir ces actions opérationnelles dans la durée, afin de transformer ces nouvelles pratiques en réflexes individuels et collectifs.

Pour en savoir plus

Valérie Edery est directrice projet transformation et management chez Fabernovel. Elle est spécialisée dans la conduite du changement et l'amélioration des fonctionnements collectifs. Consultante et coach d'équipe, elle accompagne les entreprises dans leurs projets de transformation et de développement des compétences.


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