Comment vendre aux exécutives ?

S'adresser directement aux décideurs ? Tous les commerciaux BtoB en rêvent. Nombre de méthodes expliquent comment nouer des contacts chez l'entreprise prospectée pour finalement atteindre LA personne qui donne réellement son feu vert à une décision d'achat. Oui mais voilà, ces méthodes prennent les choses dans le mauvais sens, affirme François Drillon, auteur du livre Vendre aux Executives. Il y détaille sa méthode pour parvenir à ce but : l'"executive selling".

Atteindre l'executive : la priorité numéro une

Première erreur que sa méthode bat en brèche : accéder aux décideurs ne doit pas être un « plus » une fois établi le contact avec les opérationnels mais un impératif. Et ce doit être la première étape. Pour plusieurs raisons : d'abord, si un opérationnel évoque la solution d'un prestataire potentiel, celui-ci est vu comme le contact de son subordonné par le décideur. Lequel lui accorde donc moins de crédit que s'il lui avait parlé directement, d'égal à égal. De plus, il est probable que le décideur considère ce sujet comme non prioritaire et ne l'inscrive pas à son agenda, car le subordonné le présentera en tenant compte de ses propres objectifs et non du calendrier stratégique de l'executive.

Atteindre directement l'executive permet de gagner un temps considérable. Passer d'abord par les opérationnels pour y parvenir prend plusieurs semaines, voire plusieurs mois. Sans garantie de résultat. S'adresser directement au décideur fait sauter les étapes intermédiaires et en plus entrer directement dans le vif du sujet : on comprend immédiatement quelles sont les priorités et enjeux du décideur.

Les premiers rendez-vous sont donc faits pour voir si notre solution s'accorde avec la feuille de route de l'executive, ses priorités et son budget. Sinon, inutile d'insister, car le deal échouera de toute façon. Dans un second temps seulement, les contacts sont noués avec les équipes opérationnelles. La remise de la proposition commerciale n'intervient qu'à l'issue de ces deux premières étapes.

Cette méthode ne permet pas toujours de gagner des deals qu'on aurait perdus en passant d'abord par les opérationnels, prévient l'auteur. En revanche, elle permet de les gagner ou les perdre beaucoup, beaucoup plus vite. Donc de signer plus vite, ou bien de ne pas dépenser une grande quantité d'énergie sur une affaire perdante. « Chaque deal perdu dès le début du cycle de vente avec un executive est certes une mauvaise nouvelle, mais également une opportunité de passer beaucoup plus vite au suivant », assure le livre.

Pour l'auteur, ne pas avoir accès au décideur avant d'envoyer sa proposition commerciale doit être un critère qui incite fortement à abandonner l'opportunité. Il appelle ainsi à se méfier de l'appel d'offre : si on n'a pas déjà été en contact avec l'executive, les chances sont minces, car il est probable qu'il ait déjà présélectionné un autre fournisseur.

Comment s'adresser aux décideurs

S'adresser directement aux décideurs peut sembler intimidant pour les commerciaux habitués à échanger avec les opérationnels. Ce n'est pourtant pas si compliqué, assure le livre, même si cela demande un changement de posture. Il explique comment passer d'une vente de commodité à une vente de valeur pour convaincre un décideur. « Vendre la valeur, c'est vendre un changement de logique », assure-t-il.

Donc convaincre le prospect de prendre la décision de changer - de prestataire, de mode de fonctionnement, de vision, par exemple traiter un problème non traité jusqu'alors. « Le statu quo est presque toujours notre premier concurrent », assène François Drillon, pour qui la vente par ROI est une impasse quand on vend un changement de paradigme, une innovation, car il est impossible de prédire précisément son impact financier.

Le temps des décideurs est précieux, un commercial doit donc être capable d'aller droit au but et de susciter l'intérêt en quelques minutes. Un premier rendez-vous doit donner au décideur des informations qu'il n'a pas sur son secteur, une sorte de « benchmark gratuit », et parler de ce qu'un changement peut lui apporter - pas ce que fait le fournisseur potentiel, ni comment. Selon l'auteur, les executives veulent « une conversation, pas une présentation », donc surtout pas un défilement de slides, mais un raisonnement, des réponses à leurs questions, et quelqu'un qui aide à s'en poser d'autres.

Comment bien pitcher devant un décideur ?

Pour retenir l'attention d'un décideur, il faut parler de notre proposition de valeur, c'est-à-dire ce que notre entreprise est la seule à faire et qui a de la valeur pour notre marché. Elle s'exprime à la fois avec des caractéristiques concrètes et avec la vision de l'entreprise, à savoir son ADN, sa réponse à sa propre compréhension du marché.

C'est la base du pitch aux décideurs, mais ce n'est pas suffisant : les commerciaux doivent y injecter de l'émotion en racontant une histoire, et parler aussi bien à la partie consciente qu'inconsciente de l'esprit de leur interlocuteur. Selon l'auteur, la « machine à produire des intuitions », qui fait que l'executive va pencher de notre côté, regroupe la vision, un bon storytelling, des schémas réalisés en direct, et des signaux faibles (ponctualité, tenue, contact visuel...).

La structure idéale du pitch commence donc par du contexte avec notre lecture des enjeux du marché, se poursuit avec une tension dramatique, qui vise à convaincre qu'un changement est nécessaire, pour conclure sur notre proposition de valeur. Ce pitch étant la mise en scène de celle-ci, il ne doit donc être adapté qu'à la marge d'un prospect à l'autre, d'autant que c'est la répétition qui permet d'atteindre l'excellence.

Le ton doit être direct, voire provocateur - tout comme les réponses aux objections. La question du budget doit également être traitée de façon directe et est souvent abordée tôt dans le processus par l'executive : il a besoin d'un ordre de grandeur pour se projeter. Un commercial qui rechigne à donner ces informations fait douter sur ses compétences (sa capacité à chiffrer le projet) et sur la légitimité de ses prix. Idem pour les risques de ces projets de transformation : autant les mettre d'emblée sur la table, avec des conseils pour les limiter, afin de créer de la confiance.