LES SECRETS DE LA CROISSANCE

« La croissance est toujours une conséquence, jamais un point de départ. » Olivier Duha, cofondateur, Webhelp

INTRODUCTION
5 conseils pour devenir un patron de croissance

Comment dépasser le plafond de verre? Au-delà de l'environnement légal et fiscal, faire grandir son entreprise pour la transformer en ETI, voire en grand groupe, nécessite aussi de débloquer certains freins psychologiques et d'adopter la vision d'un patron de croissance. Grands patrons et experts délivrent cinq conseils indispensables.

Le constat est sévère: les entreprises françaises ne parviennent pas à grossir. Sur un tissu de 2,4 millions d'entreprises, seules 3 300 ont le statut d'ETI«Voyage au coeur des ETI», étude du cabinet de conseil et d'audit KPMG France, parue en mars 2012. Elle recense 4 600 ETI en France dont 3 371 détenues nationalement. (entreprise de taille intermédiaire) et moins de 200 ont le statut de grande entreprise. C'est deux fois moins qu'en Allemagne ou au Royaume-Uni... Si beaucoup de patrons citent l'environnement fiscal et légal défavorable en France, les clés pour mener son entreprise vers la croissance se trouvent aussi dans la mentalité du dirigeant. Certains freins psychologiques sont encore à débloquer.

1. Cultiver son ambition de croissance

Pour faire grossir son entreprise, encore faut-il le vouloir. « La croissance est toujours une conséquence, jamais un point de départ », affirme Olivier Duha, cofondateur en 2000 de Webhelp, opérateur de centre d'appels, qui compte aujourd'hui près de 10 000 salariés. Egalement président du réseau CroissancePlus, il a mis en place dans son entreprise le programme VSV (vision, stratégie, valeurs) pour réaliser ses ambitions de croissance: « La vision, c'est la capacité à formaliser ses objectifs, à se dire ce que sera son entreprise dans cinq ou dix ans. La stratégie est la déclinaison de la vision, ce sont les moyens qu'on met oeuvre pour l'appliquer. Les valeurs, enfin, sont fondamentales dans toute stratégie de croissance. Elles permettent une bonne exécution de la stratégie. »

2. S'ouvrir vers l'extérieur

Xavier Fontanet, président du géant français Essilor, le répète: « La croissance se trouve forcément à l'extérieur. » Pour faire grandir son entreprise, il faut en passer par de la croissance externe (rachats) et par l'international. « Le marché ne se limite pas à la France, l'Italie ou l'Allemagne. Le marché est mondial. C'est une donnée de départ », insiste Jacky Lintignat, directeur général France du cabinet d'audit et d'expertise comptable KPMG. Aujourd'hui, face à une concurrence mondiale et à la crise qui déprime le marché intérieur, « l'international est même devenu une question de survie pour les PME, plus qu'un simple relais de croissance », ajoute Jean-Marc Ribes, membre du directoire de la Banque Palatine, en charge du développement.

«L'une des vraies difficultés, souvent négligée, c'est la maîtrise de l'anglais. Je connais des patrons qui privilégient la Belgique pour leur implantation à l'étranger parce qu'on y parle français. C'est dramatique », critique Jacky Lintignat (KPMG).

3. Renforcer ses capitaux

Quelle que soit la stratégie mise en oeuvre (export, croissance externe, innovation...), elle nécessite des capitaux que la PME n'est pas toujours en mesure de sortir de sa poche. Pourtant, les patrons français sont encore réticents à ouvrir leur capital pour renforcer leurs fonds propres. Seules 17 % des ETI qui ont procédé à une opération de croissance externe sur les cinq dernières années ont ouvert leur capital à des investisseurs extérieurs(1). Les autres ont fait appel à des emprunts bancaires ou à de l'autofinancement. Pour Olivier Duha, qui a levé des fonds dès le lancement de Webhelp en 2000, « ne pas ouvrir son capital, c'est mettre des freins à sa croissance. C'est un véritable problème culturel en France: le patron a peur d'être dépossédé de son entreprise ». « Bien sûr, cela peut faire peur, concède Jacky Lintignat (KPMG), car tout à coup des actionnaires ont un pouvoir dans les décisions stratégiques et accentuent la pression pour avoir des retours sur investissement. Selon moi, c'est au contraire très positif: cela permet de professionnaliser la gouvernance et le reporting - avoir des actionnaires oblige à établir un rapport chaque mois. » Jean-Marc Ribes (Banque Palatine) enfonce le clou: « Les entreprises françaises sont sous-capitalisées par rapport aux allemandes. Si elles ont du mal à emprunter auprès des banques, c'est avant tout parce que leurs fonds propres ne sont pas assez solides. »

4. Accepter de lâcher prise et savoir s'entourer

Dépasser le stade de PME, c'est accepter de ne plus être au courant de tout dans son entreprise et de déléguer son pouvoir à ses managers. « Le dirigeant passe d'un management de proximité à un management de managers, analyse Jacky Lintignat (KPMG). Il passe de dirigeant à leader. » Pour le directeur général de KPMG, cette transition est difficile: « Le dirigeant a peur de voir les valeurs de son entreprise se dissoudre, de ne plus se retrouver dans l'entreprise qu'il a lui-même créée. » Un changement confirmé par Olivier Duha (Webhelp): « Bien sûr, on perd la main sur l'opérationnel, mais cela ne doit pas être un frein à la croissance. » Pour Jacky Lintignat (KPMG), « ceux qui réussissent sont ceux qui ont accepté de partager le pouvoir, ceux qui ont eu le courage d'aller recruter des talents, parfois plus compétents qu'eux-mêmes ». Car le patron doit déléguer à ces nouveaux managers des tâches qu'il exécutait lui-même. Savoir s'entourer est donc un élément fondamental pour un patron de croissance. « Il faut réussir à attirer les meilleurs, insiste Olivier Duha (Webhelp). Pour cela, il faut commencer par asseoir sa marque. » Enfin, Xavier Fontanet (Essilor) avance une autre piste, mise en place dans son groupe: « Ouvrir le capital aux salariés. »

5. Anticiper la transmission

Une entreprise de croissance doit pouvoir survivre à celui qui l'a créée. « Penser à sa succession, ce n'est pas mourir », dédramatise Jean-Marc Ribes (Banque Palatine). En France, l'entreprise familiale, qui représente 83 % des entreprisesRapport Mellerio remis en octobre 2009 sur «La transmission des entreprises familiales»., a du mal à se pérenniser: moins de 10 % des entreprises de plus de dix salariés sont transmises dans le cadre d'une continuité familiale, contre 72 % en Italie, 55 % en Allemagne, 58 % aux Pays-Bas... Une spécificité française qui s'explique, entre autres, par les difficultés liées à l'environnement fiscal et légal pour transmettre son entreprise. Pourtant, sans une bonne réflexion autour de la transmission, la croissance de l'entreprise, sa pérennité et son indépendance sont mises en péril. « Il faut y penser dès 50-55 ans, affirme Jean-Marc Ribes. Il faut se demander: ai-je envie de transmettre à l'un de mes enfants? Ont-ils la capacité pour reprendre la main? »

Pour Maxime Holder, directeur général du groupe Paul, qui a repris les rênes de l'entreprise au moment de la retraite de son père, « la question de la transmission est essentielle » (lire l'interview de M. Holder p. 45). Pour lui, le chef d'entreprise doit avoir un regard clairvoyant sur ses enfants et prendre parfois des décisions courageuses. Pour Jacky Lintignat (KPMG), « il est primordial de professionnaliser la gouvernance familiale de son entreprise ».

@ © MICHEL SZLAZAK

Définition

Entreprise de taille intermédiaire
Ce terme n'existe que depuis 2008. Il définit une entreprise qui respecte au moins deux des trois critères suivants:
- Un effectif compris entre 250 et 5 000 salariés ;
- Un chiffre d'affaires situé entre 50 millions d'euros et 1,5 milliard d'euros ;
- Un total du bilan compris entre 43 millions d'euros et 2 milliards d'euros.

Les aïeux de Maxime Holder posent devant la première boulangerie familiale, à Croix (Nord) en 1913.

Reconnaissable entre toutes, la devanture noire des boulangeries Paul est née en 1993.

CAS PRATIQUE 1
S'adapter, telle est la recette du groupe Holder

Des débuts du groupe Paul où le fondateur Francis Holder s'est appuyé sur le développement de la grande distribution à aujourd'hui où le fils, Maxime, déploie l'enseigne à l'international, la réussite du groupe Holder tient à sa capacité à adapter son modèle aux mutations du marché.

Comme beaucoup de familles du Nord de la France, les Holder ont la réussite silencieuse. Mais les chiffres parlent pour eux: en un peu plus de 50 ans, la famille a transformé la petite boulangerie Paul en un grand groupe qui allie industrie et artisanat, présent dans 27 pays, réalisant 456 millions de chiffre d'affaires et employant 4 443 salariés (chiffres datant de 2008).

La recette Holder, élaborée par Francis, 72 ans et toujours p-dg du groupe éponyme, c'est sa capacité à adapter son modèle aux mutations du marché. En 1958, à seulement 18 ans, il reprend la boulangerie lilloise de son père Julien, mort précocement. Le jeune homme a alors du flair puisque, profitant de l'essor de la grande distribution des années soixante, il propose aux supermarchés de leur livrer du pain, via une entreprise industrielle qu'il lance, Moulin Bleu. « Cette activité de fournisseur de la grande distribution a permis à l'entreprise d'accéder à une dimension plus importante », analyse Maxime Holder, fils de Francis et p-dg du groupe Paul depuis 2007. Mais la politique de prix des hypermarchés réduit les marges du boulanger. En 1972, Francis Holder décide alors de relancer sa propre marque de boulangerie à partir de celle basée à Lille et toujours dénommée Paul. Là encore, le patriarche fait preuve de bon sens marketing et innove: il met en scène le boulanger en installant le fournil à la vue des clients et positionne sa marque sur le créneau de la qualité rustique et traditionnelle en développant une gamme de pains spéciaux. Quelques années plus tard, en 1993, il introduit la fameuse devanture noire, la signature de Paul. La chaîne séduit de plus en plus et le réseau se développe, à la fois en propre et en franchise, la famille Holder souhaitant rester seule maître de son capital et ne pouvant assumer l'intégralité des financements.

« L'emplacement, l'emplacement et l'emplacement »

Francis Holder répète souvent qu'il y a trois clés pour réussir: « 1: l'emplacement, 2: l'emplacement, 3: l'emplacement. » « Les centres commerciaux, qui se développaient massivement à la périphérie des villes, offraient l'avantage de ne pas nécessiter de droit au bail, rappelle Maxime Holder. C'est comme ça que s'est développée l'enseigne. » Alors que les artisans boulangers se refusent à sortir du centre-ville, Francis Holder affirme « qu'il faut aller là où se trouve le client ». Une logique que le patriarche insuffle à ses enfants: « Il y a dix ans, nous sommes allés dans les gares, les aéroports ou encore les autoroutes alors que personne nous attendait là », explique Maxime Holder. Tout en multipliant les emplacements n°1 dans les centres-villes dès les années quatre-vingt, les boulangeries Paul colonisent les places stratégiques, « où l'on mange mal et pour trop cher », sourit Maxime Holder, qui projette encore d'ouvrir des points de vente dans les musées, les hôpitaux et les stations de montagne. Dans l'optique de s'adapter aux nouvelles habitudes de ses clients, l'enseigne Paul a également lancé l'an dernier un service de livraison à domicile, Paul Express, à La Défense, puis à Lille, qui devrait être développé nationalement ces prochains mois.

Le groupe Paul reste le fleuron du groupe Holder avec ses 500 boutiques, aujourd'hui implantées dans 27 pays. L'international est développé essentiellement par les enfants Holder, David, l'aîné, puis Maxime, à partir des années quatre-vingt-dix, principalement en franchise. «Il ne faut pas mettre tous ses oeufs dans le même panier », affirme Maxime Holder. Le groupe a ainsi conservé parallèlement son activité industrielle, avec le Moulin Bleu, rebaptisé en 2007 Château Blanc. Et en 1993, Francis Holder rachète la pâtisserie de luxe Ladurée, qui est alors déficitaire. Il y place son aîné David qui redresse la «belle endormie». Aujourd'hui, les petits macarons font des petits à travers le monde: une trentaine de magasins Ladurée se sont ouverts dans 14 pays.

Maxime Holder, p-dg du groupe Paul, filiale du groupe Holder

TROIS QUESTIONS A Maxime Holder, p-dg du groupe Paul, filiale du groupe Holder « A l'origine d'une entreprise qui réussit, il y a forcément un homme audacieux et visionnaire »

Quelle est la qualité principale d'un entrepreneur à succès?
Je suis persuadé que c'est l'audace qui fait le succès des entreprises. A l'origine d'une entreprise qui réussit, il y a forcément un homme audacieux et visionnaire, et qui a la capacité de partager cette audace avec ses collaborateurs. Il faut se remettre en cause en permanence. Je dis toujours à mes collaborateurs: « Mettez-vous en danger! »


Vous avez commencé à vous développer à l'international il y a une quinzaine d'années. Aujourd'hui, il existe 150 boulangeries Paul à l'étranger. Le développement international est-il essentiel pour faire grandir l'entreprise?
Il est important d'aller chercher la croissance là où elle est. On peut, bien entendu, continuer d'aller chercher la croissance sur son propre territoire, en innovant en permanence. Mais les chiffres sont là: aujourd'hui, quand on ouvre 15 points de vente en France, on en ouvre 50 à l'international.


L'entreprise familiale, est-ce un bon modèle pour faire grandir les PME en France?
L'avantage d'une entreprise familiale est qu'elle a une vision à long terme. Elle n'a pas les yeux rivés sur une seule et unique vision capitalistique. La seule vraie difficulté est la question de la transmission. Il faut que le père, ou la mère, puisse avoir un regard clair sur la compétence professionnelle de ses enfants. Il faut alors avoir des collaborateurs qui vous disent clairement ce qu'ils pensent et s'entourer d'administrateurs extérieurs à la famille qui ont les capacités d'ouvrir le regard du dirigeant.

Leader mondial de la bétonnière, Altrad pèse près de 500 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2011.

CAS PRATIQUE 2
De rachats en tours de table Altrad devient n°1 mondial

Fils d'une femme répudiée et d'un Bédouin, Mohed Altrad incarne la fable du self made man. En 1985, il rachète une entreprise d'échafaudages en faillite. Aujourd'hui, et après une cinquantaine de rachats, il fait du groupe Altrad le leader mondial de la bétonnière et le n°1 européen de l'échafaudage et de la brouette.

En 25 ans, le groupe Altrad est devenu un mastodonte de la vente et de la location de matériel pour le BTP. Leader mondial de la bétonnière, et européen de l'échafaudage et de la brouette, Altrad pèse près de 500 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2011 et compte pas loin de 4 000 salariés, dont 75 % sont employés à l'étranger.

Cette success story est d'autant plus impressionnante que l'homme qui l'écrit au quotidien est parti de rien. Né dans le désert syrien, son étiquette de Bédouin le prive d'école. Mais il brave l'interdit et poursuit une scolarité exemplaire qui lui permet d'obtenir une bourse du gouvernement pour aller étudier à l'étranger. Il débarque en France en 1970. Après des études de chimie et d'informatique, il monte une entreprise d'informatique, avec un ami, et envisage de créer le premier ordinateur portable . Il revend son affaire à Matra. Avec l'argent, Mohed Altrad rachète, en 1985, une entreprise, spécialisée dans la fabrication d'échafaudages, en grande difficulté à la barre du tribunal de commerce, C'est le début de l'aventure du groupe Altrad.

Boulimique, l'homme d'affaires fait l'acquisition, en 25 ans, de plus de 50 entreprises, spécialisées dans la fourniture de matériel du secteur du BTP, dans la logistique et, plus récemment, dans la fourniture de produits à destination des collectivités. Le groupe Altrad est aujourd'hui le numéro un français des barrières et tribunes pour collectivités. Rien que sur ces derniers mois, le groupe a racheté cinq entreprises en Grande-Bretagne, en Espagne et en Hongrie. En février dernier, Altrad a aussi mis la main, via une joint-venture, sur le français Poujaud, qui représente un chiffre d'affaires de 80 millions d'euros. Les entreprises ne sont jamais débaptisées, le nom Altrad est apposé au nom d'origine.

Un groupe international

« Altrad comprend 53 filiales implantées dans 16 pays et les salariés sont issus de 30 nationalités différentes, précise le p-dg. Pour créer une unité, il faut respecter et assimiler chacune des cultures qui composent le groupe. » Mohed Altrad a fait de l'inter national son principal relais de croissance: « Nous vendons des «produits pauvres»: la plus-value unitaire sur chaque produit est assez faible, analyse le p-dg. La solution réside donc dans le volume, il faut générer beaucoup de chiffre d'affaires, et la France n'est pas un marché suffisamment grand pour cela.» Le groupe vend aujourd'hui dans près de 100 pays grâce à sa forte politique d'exportation.

Mohed Altrad, également écrivain et propriétaire du club de rugby de Montpellier, garde un?oeil sur la santé financière de son entreprise. «Un des facteurs qui explique la réussite d'Altrad est sa solidité financière, qui permet de gagner la confiance des banques: il faut toujours faire coïncider croissance et fonds propres», certifie-t-il. Et pour s'assurer d'une solide assise financière, il n'hésite pas à ouvrir son capital. D'abord au Crédit Agricole, en 2005, qui entre à hauteur de 17 % et injecte 16 millions d'euros. Après la sortie de la banque en 2010, le groupe procède à une augmentation du capital de 47 millions d'euros auprès de trois établissements financiers (BNP, Synergie Finance et CM-CIC), qui possèdent désormais 12 % du capital.

45 millions d'euros supplémentaires ont été apportés par le FSI (Fonds stratégique d'investissement) en juin, qui entre au capital à hauteur de 10 %. Aujourd'hui, le groupe repose sur 146 millions d'euros de capitaux propres.

Mohed Altrad, p-dg du groupe Altrad

TROIS QUESTIONS A Mohed Altrad, p-dg du groupe Altrad «Sans les talents, on ne peut pas emmener son entreprise vers la croissance»

Quels sont les facteurs-clés qui expliquent la croissance d'Altrad?
Le respect de critères multiples. D'abord, il faut avoir une vision d'avenir, le dessein que vous avez pour votre entreprise, comment vous la voyez dans cinq, 10, 15 ans... Ensuite, c'est le maintien de la solidité financière de l'entreprise et le respect de l'adéquation entre croissance et fonds propres. Enfin, ce sont les talents que l'on recrute. On ne peut pas toujours faire coïncider tous ces critères en même temps, mais on fait le maximum.


Quelle est la part de vos collaborateurs dans le succès d'Altrad?
Essentielle. Les talents, il faut réussir à les retenir. Sans eux, on ne peut pas gérer l'entreprise et l'emmener vers la croissance. Pour les attirer, il faut une entreprise... attirante! Ensuite, il faut qu'ils puissent avoir un avenir au sein de l'entreprise, des possibilités de développement et d'épanouissement personnel. Enfin, il faut réussir à les fidéliser en les faisant progresser, surtout les jeunes. Cela passe par l'aspect matériel. Chez Altrad, les cadres ont une rémunération fixe et une partie variable. C'est normal: leur performance contribue à développer l'entreprise.


Rêviez-vous à un tel destin tout petit?
Non, le chemin s'éclaircit au fur et à mesure que vous marchez. Il m'a fallu «créer du temps». Normalement, un groupe comme Altrad aurait été créé par le grand-père, repris par son fils puis par le petit-fils. Ce tour de force, je l'ai réalisé en moins de 30 ans... Mais, lorsqu'en 1985, j'ai racheté la petite entreprise d'échafaudages, j'avais des doutes. Je ne pensais pas du tout en faire un numéro 1 mondial. Puis, avec le temps et les succès qui viennent petit à petit, cette vision se forge et se concrétise.

L'histoire de Cémoi débute en 1962 lorsque Georges Poirrier, grand-père de l'actuel p-dg, rachète Cantalou, un producteur de chocolat.

CAS PARTIQUE 3
Pour grandir, Cémoi table sur la croissance externe

Le chocolatier français Cémoi réalise aujourd'hui, 50 ans après sa naissance, un chiffre d'affaires de 750 millions d'euros. Rachat après rachat, il est le seul en France à maîtriser l'intégralité de sa chaîne de production, de la fève de cacao au carré de chocolat. Retour sur ce succès fulgurant.

Avec ses 750 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2011, ses 23 filiales et ses 3 000 salariés, le groupe Cémoi, chocolatier numéro 1 dans l'Hexagone, qui fête son cinquantenaire cette année, a de quoi faire saliver les PMI françaises. Plus d'une tablette de chocolat sur quatre vendue aujourd'hui en grandes et moyennes surfaces est, en effet, issue des usines du groupe, qu'elle soit commercialisée sous une marque de distributeur (MDD) ou sous une marque propre.

Une histoire de famille

Cémoi, c'est avant tout une saga familiale. En 1962, Georges Poirrier, le grand-père de l'actuel p-dg, rachète Cantalou, un petit producteur de chocolat basé à Perpignan depuis 1814. Il est l'ambitieux bâtisseur de la success story Cémoi ; visionnaire, il mise d'abord sur la grande distribution, en plein essor à cette époque, et commence à vendre ses tablettes de chocolat Cantalou en MDD. « Ca paraissait complètement loufoque en ce début des années soixante-dix », commente Patrick Poirrier, le petit-fils et actuel p-dg de Cémoi. Parallèlement, le grand-père puis le père, qui rejoint l'entreprise à cette même période et en prend la tête en 1985, entament un vaste plan de croissance externe: en 35 ans, le groupe rachète une douzaine de chocolateries, parmi lesquelles de grands noms, comme la marque grand public Cémoi en 1981, qui donnera son nom au groupe une dizaine d'années plus tard, et Bouquet d'Or en 2003, qui commercialise le fameux Petit Ourson Guimauve. «Pendant un moment, nous étions devenus une sorte de fédération de PME», confesse le p-dg.

Les entreprises achetées sont filialisées

Quelques années après avoir intégré le groupe en 1994, Patrick Poirrier prend la tête de la direction industrielle. Cette fonction transversale, qui n'existait pas jusqu'alors, permet à l'entreprise «d'avoir une vision groupe». Aujourd'hui, le processus d'intégration est rodé: «Les entreprises sont filialisées à chaque rachat, explique Patrick Poirrier. On identifie l'ADN de la société, son produit-phare et on concentre les efforts sur ce produit. C'est ce qu'on a fait avec le Petit Ourson: les ventes ont doublé depuis le rachat. Nous sommes présents à chaque étape de la chaîne de production», ajoute Patrick Poirrier. Cémoi peut en effet se targuer d'être le seul chocolatier français à maîtriser l'intégralité de la filière, de la fève de cacao, cultivée en Afrique ou en Amérique du Sud, à la tablette de chocolat vendue au consommateur. Le groupe s'approvisionne directement auprès de coopératives en Côte d'Ivoire, à São Tomé & Príncipe et en Equateur. « Ce contrôle de l'ensemble de la filière nous permet de garder une complète indépendance et une traçabilité de nos produits. » Les 145000 tonnes de fèves de cacao que transforme le groupe chaque année sont envoyées dans les 14 unités de production, dont 10 sont encore basées en France. Une nouvelle usine vient d'ailleurs d'être construite, en 2008, à Perpignan, où se situe le siège social du groupe. Les autres unités de production sont toutes implantées en Europe, sauf une, établie en Côte d'Ivoire en 1996, au plus proche des producteurs. Au total, l'entreprise a investi 120 millions d'euros dans son outil industriel en dix ans. «Je considère l'Europe comme notre marché domestique», explique Patrick Poirrier. L'international est, en effet, dans les gènes de l'entreprise: la première chocolaterie achetée en 1977 est allemande. En avril dernier, le groupe, qui ne réalise que 35 % de ses ventes en France, a ouvert un bureau à New York. «C'est un marché qui s'ouvre petit à petit aux produits de qualité, analyse Patrick Poirrier. Nous continuons à aller chercher la croissance sur de nouveaux marchés, tout en consolidant nos marchés domestiques.»

Patrick Poirrier, p-dg de Cémoi

TROIS QUESTIONS A Patrick Poirrier, p-dg de Cémoi «Le choix du développement en entreprise familiale est une grande force»

Comment passe-t-on de PME à ETI?
On dépasse très facilement le stade de la PME, en tout cas c'est ce qui s'est passé pour Cémoi. Mais si l'on devait établir une recette, je dirais que ce qui est essentiel pour continuer à croître, c'est de bien connaître son produit et son marché et surtout de savoir anticiper les évolutions de son secteur et du contexte économique en général ; c'est très important pour la croissance - et je dirais même la survie - de nos PME. Chez Cémoi, nous surveillons de près, par exemple, la volatilité des matières premières.


La famille Poirrier est restée le seul actionnaire du groupe. Pourquoi ce choix?
C'est un choix qui permet de conserver une vision sur le long terme. On ne distribue pas de dividendes, ce qui nous permet de réinvestir tous les fruits de la croissance dans l'entreprise. Le choix de développement en entreprise familiale est une grande force.


Du point de vue de la gouvernance, le modèle familial est-il efficace?
Quand mon père a pris sa retraite, en 2005, j'ai été placé à la tête de la filière cacao, mon frère à la tête de la filière sucrerie, qui contrôle deux usines. De cette manière, nous avons chacun notre part de liberté. Grâce à l'actionnariat unique, les décisions stratégiques sont prises très rapidement et plus facilement. Il n'y a pas d'autres membres de la famille au sein de l'entreprise. Nous avons fait le choix du management professionnel: s'il y avait 200 personnes de la famille placées aux postes-clés, cela ne laisserait aucune perspective d'évolution pour les autres managers.