RÉUSSIR L'EMBAUCHE DE SON BRAS DROIT

@ MICHAEL NIVELÉ/FOTOLIA/LD

Ce n'est pas une mission impossible, mais cela s'en approche. Les PME ont énormément de mal à séduire les jeunes diplômés des écoles renommées de commerce ou d'ingénieurs. Tout comme les profils très pointus, tels que des cadres de haut niveau ayant fait leur carrière dans de grands groupes. Pourtant, ces talents possèdent toutes les compétences nécessaires pour épauler, au quotidien, le dirigeant et l'aider à développer son entreprise. C'est d'ailleurs ce qu'explique Laurent Py, p-dg de Smartesting, une société de 30 salariés éditrice de logiciels: «Notre directeur des opérations a fait une partie de sa carrière chez IBM. Lorsqu'il nous a rejoints, il a apporté une vraie rigueur et une plus grande exigence au niveau des équipes commerciales. »

JEAN-CHRISTOPHE LE FEUVRE, p-dg de Piana HR Groupe

Le dirigeant est le meilleur porte-parole de sa société.

Bien choisir le profil. Dès lors, pour quoi les PME ne sont-elles pas plus nombreuses à jeter leur dévolu sur ces pépites? «Elles ont souvent peur de ne pas faire le poids face aux grandes entreprises. Ce qui n'est pas totalement faux», reconnaît Jean-Christophe Le Feuvre, p-dg de Piana HR Group, cabinet de recrutement et de gestion de carrière. Les petites structures partiraient donc perdantes avant même d'avoir tenté leur chance. Un comportement d'autant plus dommageable qu'elles ont de nombreux atouts dans leur manche, à condition de cibler les bons profils. « Un jeune diplômé d'une grande école est très difficile à séduire. Une PME ne peut pas proposer une évolution de carrière aussi vaste que celle offerte par un grand groupe. Ni s'aligner sur les rémunérations proposées », affirme Olivier Cruchot, fondateur d'Alliances Conseils International, cabinet spécialisé dans la recherche de cadres dirigeants.

En revanche, un profil plus expérimenté est plus facilement approchable. L'expert estime qu'un cadre de 35 à 40 ans, ayant fait sa carrière dans une grande entreprise, est la cible idéale pour un poste de directeur général dans une PME: «Il connaît les limites de la grande entreprise, notamment son système pyramidal qui peut freiner les évolutions de carrière », poursuit Olivier Cruchot (Alliances Conseils International). Il peut aussi tourner en rond dans son travail et avoir envie de relever de nouveaux challenges. Quoi qu'il en soit, il est conseillé de passer par un cabinet de recrutement pour approcher votre cible. D'abord parce que vous gagnerez en crédibilité et, ensuite, parce que les profils à haut potentiel ont l'habitude d'être démarchés par des chasseurs de tête.

Définir sa cible est une chose, la convaincre de vous rejoindre en est une autre. Vous devrez donc vous impliquer totalement dans le processus de recrutement pour espérer arriver à vos fins. «Le dirigeant est le meilleur porte-parole de sa société», explique Jean-Christophe Le Feuvre (Piana HR Group) . Le premier levier à activer est votre projet de développement. C'est, sans conteste, l'argument qui fera pencher la balance de votre côté. Un cadre de haut niveau est plus intéressé par le potentiel de votre société que par sa situation actuelle. Il cherche souvent un challenge à relever. «Lors du recrutement de notre directeur des opérations, je lui ai tout de suite parlé de notre stratégie de développement et de nos ambitions à long terme. Mon projet l'aséduit», dévoile Laurent Py (Smartesting).

OLIVIER CRUCHOT, fondateur d'Alliances Conseils International

Le recrutement d'un profil très expérimenté doit se faire dans le cadre d'un projet à long terme.

Présenter les projets de l'entreprise.

Pour appuyer vos dires, n'hésitez pas à présenter votre compte de résultat et à expliquer les grandes lignes de votre business plan. Ces données chiffrées vous donneront, une nouvelle fois, du crédit et rassureront votre interlocuteur. Pour Olivier Cruchot (Alliances Conseils International), le recrutement d'un profil très expérimenté «doit se faire dans le cadre d'un projet à long terme. Ou d'un développement très précis, tel que la création d'une filiale à l'international. » L'expert déconseille fortement de recruter un cadre de haut vol uniquement parce que l'occasion se présente: «La PME, dans ce cas, est certaine d'aller droit dans le mur», prévient-il.

Au-delà du projet, d'autres arguments peuvent être mis en avant. Car les petites structures possèdent des atouts incontestables. Leur système de fonctionnement permet, par exemple, une relation directe et privilégiée avec le dirigeant. En intégrant le comité de direction d'une PME, le cadre sera véritablement dans le centre névralgique de l'entreprise. Les décisions sont prises et appliquées rapidement, ce qui n'est pas le cas dans les grandes structures dont les process sont beaucoup plus rigides.

Une autre carte à jouer concerne la liberté d'action. Dans le cas du recrutement de votre futur directeur général, il est important de lui accorder une quasi-carte blanche pour mettre en oeuvre ses idées. Il ne devra rendre des comptes qu'à une seule personne dans l'entreprise: vous. Une souplesse qui séduira les talents habitués aux sempiternels reportings. «Dans un grand groupe, même le directeur général a des consignes à respecter. Sa marge de manoeuvre est très restreinte», rappelle Je an- Christophe Le Feuvre (Piana HR Group). Naturellement, vous devez être prêt à déléguer une partie de votre pouvoir décisionnel. Une condition sine qua non pour réussir l'intégration de votre dg.

Ouvrir votre capital. N'hésitez pas non plus à jouer sur le facteur humain. Un talent peut avoir envie de travailler dans une ambiance détendue, où les salariés ne sont pas seulement les maillons interchangeables d'une chaîne. « Les petites structures ont des valeurs qui n'existent plus dans les grandes entreprises. Cet argument peut faire mouche chez des cadres en quête de sens dans leur travail», assure l'expert. Dans un registre proche, la qualité de vie peut aussi être évoquée. Même si ce n'est pas le critère principal, il peut faire la différence, surtout pour les PME situées en province. «Ce levier peut motiver les cadres basés en région parisienne. Notamment s'ils ont un conjoint et des enfants », assure Olivier Cruchot (Alliances Conseils International).

Reste le point le plus délicat: la rémunération. Un profil issu d'une grande entreprise sera habitué aux packages comprenant le salaire, la participation, l'intéressement, voire des stock-options. Sans parler de la mutuelle et des avantages liés à un comité d'entreprise. «Si un cadre de haut niveau peut accepter une rémunération inférieure pour rejoindre une petite structure, il existe tout de même une réalité de marché à respecter. Les possibilités de négociation sont donc limitées », prévient Jean-Christophe Le Feuvre (Piana HR Group). Dès lors, deux solutions s'offrent à vous. La première consiste à proposer des primes indexées sur les résultats de l'entre prise (chiffre d'affaires, résultat net...). La seconde: faire entrer au capital votre futur directeur général. Bien que peu apprécié des dirigeants de PME, ce dispositif est un excellent levier managérial, car il motive et fidélise votre nouvelle recrue. Il faut parfois faire des concessions pour attirer la perle rare.

AVIS D'EXPERT
La compatibilité d'humeur est essentielle lors du recrutement de son bras droit
ETIENNE ALEXANDRE, directeur associé chez Michael Page

Lors du recrutement d'un directeur général, ou d'un membre du comité de direction, il existe un point plus important encore que les compétences: « Il s'agit du facteur humain », affirme Etienne Alexandre, directeur associé chez Michael Page. Pour l'expert, il est essentiel « que le courant passe entre des hommes qui seront amenés à travailler main dans la main ». concrètement, il faut partager des visions communes sur le développement de l'entreprise, mais aussi sur la façon de manager les équipes. « Il est donc conseillé de s'accorder une période pendant laquelle le chef d'entreprise et son bras droit apprendront à se connaître », poursuit-il. toutefois, Etienne Alexandre estime que cette durée n'excède pas, en général, deux mois. « Un temps largement suffisant pour s'assurer qu'il n'y a pas incompatibilité d'humeur. Parfois, il suffit de seulement quelques heures pour savoir si des hommes peuvent travailler ensemble », conclut-il.

TEMOIGNAGE
Les salaires ne sont pas forcément moins élevés dans les PME que dans les grands groupes
AMAURY ELOY, président de NewWorks

En 2006, Amaury Eloy a souhaité recruter un directeur administratif et financier avec un profil bien précis: «Je voulais qu'il vienne d'une grande structure, afin d'apporter une autre culture d'entreprise au sein de ma PME», explique-t-il. Le dirigeant recrute alors Julien blondel qui, à l'époque, est directeur général d'une filiale de Ford France. Il a aussi travaillé pendant sept ans en tant qu'expert-comptable chez Deloitte et Ernst & Young. «Je me suis fait aider par un cabinet de recrutement qui a mis en adéquation mes besoins avec la réalité du marché», explique le patron. Pour séduire ce cadre de haut niveau, Amaury Eloy ne ménage pas ses efforts. tout d'abord, il lui présente le projet de développement de NewWorks, chiffres à l'appui. Il évoque aussi les possibilités d'évolution, notamment au poste de directeur général, et l'autonomie dont il bénéficierait dans le travail. Parallèlement, le dirigeant met l'accent sur les valeurs de son entreprise. enfin, concernant le salaire, Amaury Eloy s'aligne sur celui de Ford France, « mais je ne suis pas allé au-delà, je voulais tester sa motivation à nous rejoindre », précise-t-il. Aujourd'hui, Julien blondel est dg exécutif de NewWorks. Une intégration réussie.


NEWWORKS - Repères


ACTIVITÉ : Impression numérique en ligne
VILLE : Paris (Il^e arr.)
FORME JURIDIQUE: SA
EFFECTIF: 68 salariés
DIRIGEANTS: Amaury EIoy, 42 ans et Julien Blondel, 40 ans
ANNÉE DE CRÉATION : 1999
CA 2009 : 7 MEuros